建筑企业员工跳槽的原因及对策毕业论文

2007届毕业生毕业论文题目:建筑企业员工跳槽的原因及对策分析院系名称：专业班级：学生姓名：学号：指导教师：教师职称：2007年06月01日摘要由于现代企业用人机制的灵活性和人才招聘信息的共享性以及对人才的大量需求，导致了员工的大量跳槽。据调研资料表明，建筑企业人才流失尤其严重，员工跳槽频繁。人才的流失无疑会对建筑企业产生沉重的打击，某些技术或管理人才的流失对某些企业的影响甚至是致命的。本文通过调研和资料发现，当前建筑企业员工跳槽的主要原因是关键性人才匮乏带来的人才竞争以及员工对由薪酬制度不合理等不合理体制造成员工价值得不到实现的不满等。另外还有建筑行业的特点，企业领导者问题，个人问题等原因。本文针对这些原因提出企业要树立以人为本，重视爱惜人才的理念，指出企业要建立适应市场规律的用人机制，要提供能够实现人才价值的工作岗位，建立体现人才劳动价值的薪酬制度，营造良好的文化和学习氛围，从而建立一个留人用人的良性环境，使人才同企业实现互动式发展，防止员工的大量流失，频繁跳槽。关键词：建筑企业员工跳槽原因对策TitleTThereeasonandccounteermeassureaanalyssisoffconsstructtioneenterpprisestafffschaanginggjobssAbstracttAsaressultooftheemodeernennterprrisecchoosiingapersoonforrajoobmecchanissmfleexibillityaandtaalenteedperrsoneemployymentadverrtiseinforrmatioonshaaringasweellasstottalenttedpeerson''smasssivedemannds,ccauseddthestaffftocchangeejobmassiively..Accoordinggtottheinnvestiigatioonanddstuddymatteriallindiicateddthatt,theeconsstructtioneenterpprisebrainndraiinisespecciallyyseriious,thesstaffchanggesjoobfreequenttly.TTalenttedpeerson''souttflowcanhhavettheseerioussattaackwiithouttdoubbttothecconstrructioonenterrprisee,certaainteechniccalorrmanaageriaaltallent'ssoutfflowttocerrtainenterrprisee'sinnfluennceissevennfataal.Thisarticclediiscoveeredtthrougghtheeinveestigaationandtthemaateriaal,attpressent，thepprimarrycauuseoffthecoonstruuctionnenteerprissestaaffchhangessjobisthhecommpetittionffortaalentasweellassthestafffwhicchtheecruccialttalenttedpeersonbringgsdefficienntlyttounrreasonnableandssoontheuunreassonabllesysstemccreateestheestafffvalluebyythesalarrysysstemnnottoobeaablettoobttaintthereealizaationdisafffectiionanndsoon.MMoreovverallsohaastheeconsstructtionpprofesssioncharaacteriistic,,theenterrpriseeleadderquuestioon,reeasonssandsoonnsofttwareprobllem.Thisarticcleacccordiingtoothessereaasonspropoosedttheennterprrisemmustssetupphumaanist,,takeestotreassurettalenttedpeerson''sideea,poointeddouttheeenterpprisemustestabblishadapttstheemarkketruulechhoosinngappersonnforajobbmechhanismm,musstproovidecanrrealizzetheetaleentedpersoonvallueopperatiingpoost,ttheesstabliishmenntmannifesttstheetaleentedpersoontoworkthevvaluesalarrysysstem,builddstheegooddculttureaandthhestuudyattmosphhere,thusestabblisheesoneethebeniggnenvvironmmentwwhichkeepssthehumanntocchooseeapeersonforaajob,,caussesthhetallenteddperssonsaameennterprrisettoreaalizetheiinteraactionntypeedeveelopmeent,pprevenntedsstaff''smasssiveoutfllows,changgejobbfreqquentlly.KeywordssConsttructiionennterprrisestafffchanngejoobsrreasonnscoounterrmeasuure目次TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc168637594"1引言1HYPERLINK\l"_Toc168637595"1.1建筑企业员工跳槽的现状1HYPERLINK\l"_Toc168637596"1.2建筑企业员工流失造成的危害1HYPERLINK\l"_Toc168637597"2建筑企业员工跳槽的原因3HYPERLINK\l"_Toc168637598"2.1建筑企业员工跳槽的主要原因3HYPERLINK\l"_Toc168637599"2.2建筑行业的特点对企业员工的影响5HYPERLINK\l"_Toc168637600"2.3企业领导者问题6HYPERLINK\l"_Toc168637601"2.4员工个人问题7HYPERLINK\l"_Toc168637602"3建筑企业员工跳槽的对策8HYPERLINK\l"_Toc168637603"3.1以人为本强化人力资源管理理念8HYPERLINK\l"_Toc168637604"3.2建立适应市场规律的用人机制8HYPERLINK\l"_Toc168637605"3.3建立科学的绩效考核制度和合理的人才流动机制10HYPERLINK\l"_Toc168637606"3.4改革创新薪酬激励制度10HYPERLINK\l"_Toc168637607"3.5完善培训制度12HYPERLINK\l"_Toc168637608"3.6大力营建企业文化促进员工的全面发展13HYPERLINK\l"_Toc168637609"结论15HYPERLINK\l"_Toc168637610"致谢16HYPERLINK\l"_Toc168637611"参考文献171引言跳槽是指那些以原有的职业身份资源为依托，以职业流动方式，主动地或自觉地选择，塑造自我理想职业生活的职业行为。由于现代企业用人机制的灵活性和人才招聘信息的共享性以及对人才的大量需求，导致了员工的大量跳槽。在人才竞争十分激烈的今天，人们随时都可能面临着跳槽的诱惑与选择。但是如果人员大量的跳出，可能就会是某个行业自身出现了问题。本文就建筑行业出现的大量跳槽现象进行研究，分析原因并就这些原因找出一些对策。1.1建筑企业员工跳槽的现状当前，建筑业人才的现状是：一些从业人员因循守旧，已显示出对新经济状态的诸多不适应；企业中大多数管理人员是技术出身，既懂技术又懂管理的综合性人才严重匮乏；熟练型技工的断档[1]。由于我国房地产的稳步发展，造就了建筑市场的火爆，从而导致建筑人才需求量增加，企业的人才竞争相当激烈。一方面，企业给与急需人才游刃有余的发展空间，提供相当优厚的待遇；另一方面，建筑企业优秀员工也在为获得更好的报酬、更优厚的待遇而努力。“跳槽”也就理所当然成为普遍存在的现象，这导致了某些建筑企业人员大量流失。由于培养的人才留不住，也致使一些建筑企业不愿再培养新人，而重点在招募有经验的员工，并给与相应的待遇，由此造成建筑企业员工的跳槽更加加剧。特别是我国加入WTO后，随着我国市场经济的发展，众多建筑企业通过“猎头”，采用高薪、高待遇等优惠措施把一些建筑企业的中高层人员“猎”到自己门下，增加本企业的人力资源竞争力。据慧博研究院对53户中央骨干建筑企业经营管理人才流动情况调查统计，1998年以来，有71766人因各种原因离开企业。占同期接收高等院校毕业生的31%，占现有经营管理人才的10.8％。流失人才的年龄大都在40岁以下。包括一些己崭露头角的骨干人才。流动率高的人才主要集中在工程管理和工程技术类上，如项目经理、技术总监、造价师、土建工程师等[2]。1.2建筑企业员工流失造成的危害给企业带来的危害（1）建筑企业员工的大量流失导致企业管理混乱，各种管理措施不能有效地展开，也使得人心不稳,员工不能安心工作。（2）建筑企业人才的流失，直接导致企业人才数量不足,造成有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。出现了所谓的“三个缺乏”和“三个断层”。（3）建筑企业培养这些员工需花费和大精力和很多的时间。从大学毕业到成为一个优秀的造价师、土建工程师要至少经过三年的实践，而一个优秀的项目经理的成长时间和成长路线更是有特殊的要求。项目经理要经过国家统一考试认证取得建造师执业资格。项目经理要有较高的专业技术和领导水平，要熟知整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力。项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低，决定着工程项目的成败。（4）员工的流失特别是优秀员工的流失会带走企业先进的管理和经营理念，和一些客户信息甚至一些商业秘密等。（5）员工的跳槽还会带来一些其他危害，如：上述关键人员跳槽后将产生岗位空缺，为寻找合格的替代者，又需要一定的投入；他们还会带走先进的经营和管理理念；会使原本磨合熟练的团体配合重新磨合等。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。无疑给建筑企业产生沉重的打击，特别是某些技术或管理人才的流失，他们都是建筑行业的核心职位，这些人才是建筑行业的骨干，对某些企业的影响甚至是致命的。给员工带来的危害（1）员工跳槽对个人成长不利。因为一个职位的经验积累和沉淀至少需要两年时间，特别是建筑行业的某些技术职位，需要更长时间的历炼。在职时间太短，根本不可能掌握职位的具体事务，更不用说是积累和提升了。（2）根据网上资料发现：58.68%的求职者认为频繁跳槽会使未来雇主对自己产生“工作无常性”的不良印象。招聘者更是把频繁跳槽的求职者拒之门外。对他们而言频繁的跳槽只能说明个人能力有限，或者是根本不会处理人际关系。二至三年跳一次槽的频率是为大多数HR（人力资源管理部门经理）所接受，猎头公司还会把频繁跳槽的人剔除于人才库之外，高位、高薪绝不是频繁跳槽的结果。据调研统计：在高级人才中，频繁跳槽的人与其他人相比，薪金方面的比例是1:2。鉴于建筑企业员工跳槽给企业和个人都来了很大危害，如何扭转人才流失的不利局面，是事关建筑企业生死存亡、急待解决的一个重大问题。2建筑企业员工跳槽的原因当前建筑企业员工跳槽的主要原因表现在以下三个方面：一是由关键性人才匮乏带来的人才的激烈竞争。人力资源是企业价值增值中最具有创造性的因素，是否拥有必需的高素质人才是决定企业能否成功的关键因素。这导致企业之间产生激烈的人才竞争，从而也加剧了员工跳槽现象的发生。二是人才不能尽其用。一方面员工所学非所用，造成专业人才的浪费。企业内部缺乏系统的专业学习培训，员工整体素质难提升。另一方面存在不合理的用人机制。论资排辈、任人唯亲现象依然存在，不能打破常规、唯才是举，为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境，致使不少高级管理人才流失。三是薪酬制度不合理。在长期的计划经济体制影响下，建筑企业平均主义分配现象比较严重。这种缺乏公平赋值的分配，使得大多数人才难以体现价值，待遇较低。当人才感到自身价值难以体现时，就会寻求其它可能满足的机会，从而选择跳槽[3]。除了这些主要原因外还有建筑行业的特点对员工的影响，企业领导问题，员工个人问题等方面的一些原因。2.1建筑企业员工跳槽的主要原因我国建筑企业由于长期以来受到计划管理体制的影响，生产要素的分配和利用极不合理，特别是对劳动力资源的配置和使用存在很多缺陷（虽然这几年多数建筑企业在这方面做了改进但问题依然存在）。加上旧的家长制作风的管理模式和传统的静态管理方法，使得我国建筑企业人力资源管理存在很多问题[4]。这是导致高素质人才匮乏，人才不能尽其用和薪酬制度不合理的根本原因，也是建筑企业员工跳槽最根本、深层次的原因。又由于建筑企业人力资源的组成比较复杂，既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验。此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，更使得人力资源管理复杂化，问题也更多。人力资源管理存在的具体问题表现如下：人力资源的开发力度不够导致人才难以为继当前状况来看，建筑企业人力资源的培训和使用未实现制度化和规范化，尤其是对人才的开发上力度不够，重使用不重培训，重经验不重潜力，造成员工个人发展和企业发展需要不能形成统一整体，从而导致人才成长慢，建筑企业人才难以为继。企业对人力资源管理的认识不到位目前来看，虽然建筑企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点。简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此，就出现了引进来却留不住甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因关键是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视[5]。缺乏专业的人力资源管理人才在建筑企业一般都设有专门的人力资源部门。但由于观念上的原因，很多人力资源管理人员还只停留在整理档案，年终评定等这些程序化、公式化的工作上。缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为入世后企业的竞争表面上是人才的竞争，但实际上却是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍[6]。管理方式静态化一是人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为，还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上，是一种仅设法满足本工作需要的静态行为。二是人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计，既没有洞察企业的经营走势，对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划，更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标。如对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有做出分析，对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等[4]。管理措施的僵硬化一是一般的人力资源管理都沿袭着一种家长制的管理，很大程度上掺杂着企业经营者的理念，是一种自我投射式的管理方式，企业员工则被动的接受。二是管理制度的制定上往往过多地考虑到企业利益，而缺少与员工之间的信息沟通，长此以往不利于企业的稳定发展。三是管理制度执行缺少有效的方案和评价标准，出现偏差，容易对企业的长远发展产生不利影响[4]。薪酬制度不合理劳酬是否相符是员工判断自身价值的根本依据。尽管这几年多数建筑企业在改革员工的薪酬制度方面作了一些积极探索，但步子不大，效果和影响也十分有限。建筑企业薪酬待遇偏低、平均主义严重，主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大，不能充分调动员工的生产积极性与创造性，这已成为建筑企业人才流失的最主要原因[3]。正是建筑企业人力资源管理存在这些问题，使得建筑企业高素质、关键性人才匮乏，从而导致建筑企业人才竞争加剧，员工流失严重，也使得人才不能发挥其才能，员工的价值得不到实现，从而使人才对企业不满而离开。2.2建筑行业的特点对企业员工的影响建筑行业工作环境艰苦收入不高建筑行业工作环境艰苦，工作量大。给员工带来的影响表现在：第一，交际圈的闭塞弱化了自身的价值。大多建筑企业特别是施工企业既没有机关工作人员那样广泛的社交，也没有自由职业者那样充足、自由支配的时间，更没有外企那样灵活自由的社交方式，再加上科技含量不高，没有电子信息或者生物技术等之类科技人员有认可度，明显的弱势地位使其对自身的价值产生了怀疑。第二，周而复始的重复劳动贫乏了知识的储备。建筑施工属于应用学科，所使用的技术、工艺都必须是经过实践验证可靠的，更多的是相对低水平上的重复劳动[7]。第三，由于建筑企业上述性质，整体行业平均工资水平不高。从《中国劳动统计年鉴2005》分行业职工年平均工资显示表明:1996年至2004年在16个行业中建筑企业虽然由6249元/人上涨至12770元/人，但仍然位于后三位，仅比农、林、牧、渔业和住宿、餐饮业高，这就使得其在人才市场中处于劣势的地位表现的尤为突出。人员培训难从而致使企业员工素质提高难建筑企业特别是建筑施工企业的布局还呈现分散性的特点。建筑企业作为工程项目的建设者一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。它的具体的组织机构项目部一般是随着工程项目的变化而变化。通常是根据工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构。而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，建筑企业的人力资源在其布局上呈现分散明显、流动性强的特点[8]。知识经济下的今天，知识更新的速度不断加快，终身学习和教育对每个企业员工都是非常重要的。分散化、流动性使得企业不易把人员集中在一起进行有针对性的培训，环境的相对闭塞使得员工接触信息和新知识速度明显缓慢，同时异地的空间距离也使得培训成本大大增加。员工的绩效考核工作难从而影响相关的薪酬分配晋升选拔工作考核工作时间、空间跨度大，同时分散化使得短期的考核不能够很好地了解员工，易造成考核流于形式，不能建立良好的反馈机制，同时考核工作与工资分配相脱节，易使薪酬分配不公，从而造成分配制度缺乏激励性，并在人员选拔上不能提供详实的信息，影响员工的生产积极性[9]。企业文化建设不易牢固形成和深入人心企业文化是全体员工在企业共同的生存和发展中形成的，为企业多数员工所共同遵循的价值标准、理念和行为规范。而建筑企业以项目部运作，总部员工与基层一线员工接触很少，交流与沟通不易稳固建立，这样形成的企业文化往往只是停留在表层泛泛的文字上的东西，不易深入人心和升华[10]。其他原因建筑企业员工还面临着由于项目存有较大风险而带来的压力，并且从事建筑施工工作还具有一定的危险性，这也会给员工心理上造成很大压力。特别是一些项目负责人，一旦出现工程事故甚至出现关系人命的事就要负很大责任，心理压力很大。另外建筑项目管理具有周期性，建筑企业员工在做完一个项目后，接下来就可能没事可做直到接到下个项目为止。在市场经济下的今天，就业制度从以前计划指令分配转向与用人单位双向选择，择业者择业观发生了转变，从注重企业发展潜力、提供的良好环境到选择高科技新兴行业等多方面。由于建筑业的特点所以就使得员工很容易跳向其他行业。2.3企业领导者问题企业领导者尚未树立人才是企业第一战略资源的观念，头脑里没有形成以人为本、尊重人才的概念。有些建筑企业领导者对现代管理不是很了解，特别是对现代人力资源管理知之甚少，把人力资源管理部门当作一个事务性的部门，让其处理一些诸如考勤、档案、统计等工作，并且由专业化水平不高的人去应付处理，这往往背离了人力资源管理的根本目的。有些建筑企业领导特别是国有建筑企业领导以权谋私，把工程当作交易的祛码，与那些非法承包商进行权钱交易。而单位许多员工没有工程可做，导致单位利益受到严重损害，员工非常不满，纷纷离开公司；还有些领导怕别人超过自己，对有能力的人进行排挤打压，导致许多有能力的人离开单位，特别是有些已经到了一定职位的人，他们离开单位时，往往会把一些有才能的人带走，很伤单位的元气[11]。2.4员工个人问题有的员工感觉个人的发展设计和企业的发展规划存在差距。特别是近些年毕业的大学生，当他们风华正茂、踌躇满志走出大学校门的时候，对自己的将来都有一番憧憬。经过几年的工作后，他们发现理想和现实相距太远。而且建筑企业本身施工环境艰苦、恶劣、劳动强度大，再加上目前有些建筑企业效益低下、冗员多、工资待遇水平普遍比较低、工资分配死板等上述原因，使得许多员工对从事的行业不满意。于是员工特别是建筑企业那些有能力的人才不愿再在这个行业干下去。按美国心理学家赫茨伯格提出的激励—保健因素理论，人不仅追求个人的生活保障，同时也追求工作的成就感，从事挑战性的工作，并且能得到社会的认可，也就是说在事业上得到发展和成长。特别是年轻的、具有高学历、掌握先进技术和管理理论的人才，他们往往更注重自身的发展。而我国的一些建筑企业无论是在个人发展空间还是培训体系方面都无法达到他们的要求，遇到有其它行业提供的优厚待遇时，自然而然就会想到跳槽。随着中国入世，除了国际承包商外，国际上不同行业的企业都会到中国或在国外探索市场、占领市场。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因。与此同时，中国经济的市场化程度越来越高。一些成立于新体制下的国有企业、股份制企业及私有企业的发展速度亦十分惊人。他们迫切需要人才。这些企业都会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引人才。而市场经济的一个特点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。他们可以因不满意企业内部的工作氛围以及个人价值的实现而离开企业。具体到员工个人而言，培训发展机会、晋升机会和工作报酬在个人职业生涯中均具有非常重要的意义。所以他们很容易跳槽。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高。而劳动强度无论是体力上和精力上的耗费却较大。所以对综合素质较高的人才吸引力不大。而对企业本身来讲，又普遍存在冗员过多的问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。如果当他认识到环境对自己不是提供机会而是种种限制，无法实现自己的人生价值时，他也必然会离去。3建筑企业员工跳槽的对策针对上述建筑企业员工跳槽的原因以及对它们的分析，建筑企业要做到防止企业员工跳槽就要做到“以人为本”，重视爱惜人才，要建立适应市场规律的用人机制，提供能够实现人才价值的工作岗位，建立体现人才劳动价值的酬薪制度，营造良好的文化和学习氛围，建立一个技能培养人才又能留人用人的良性环境。3.1以人为本强化人力资源管理理念建筑企业要树立起“以人为本”的管理理念，实施“以人为本”的管理模式，高度重视人力资源的开发和利用。“以人为本”是一种更深入、更全面的新型管理形式，强调以人为中心的思想，贯彻“以人为本、吸引人才、善用人才、发展人才”的原则，重视人的能力、创造力、潜力的开发。人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分，人力资源管理的重要性已经为大多数的企业管理者认同。我国建筑企业决策层的思想观念必须适应时代发展的要求，必须确立和强化适应新经济环境的人力资源管理理念[12]。3.2建立适应市场规律的用人机制形成良好的人力资源管理机制建立适应市场规律的用人机制，必须改革现有企业人事制度，尽快设立专职的人力资源管理机构，配备称职的人力资源管理人员。要把传统人事管理调整到整体性人才资源开发上来，逐步创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境，建立一套能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，形成一套法制完备、纪律严明的监督体系。要完善科学的人事分类管理制度、人才流动机制、人才评价体系、工资分配制度和社会保障制度，为人力资源的挖掘、吸收、利用、开发等提供制度保证。在人力资源管理基础平台架构良好的基础上，进一步分析不同岗位、部门人员的工作特性，了解员工不同层面的需求。分析阻碍员工效率提高的各个障碍点，提出相应的解决措施和方案，提高员工对人力资源管理和服务的满意度。上述各个过程是持续进行和不断优化的，只有在企业内部建立了持续改善的各项配套措施，才能完善人力资源管理基础平台，不断提高企业管理效率和应变能力，更好地适应外部的竞争环境。整合企业业务流程用人机制管理是整个企业运作模式的改变和管理提升的过程，需要对传统企业的内部核心业务流程进行深人的分析、重组和优化。原有的不合理的组织机构需要进行必要的优化调整，解决以往存在的岗位责任不清、管理关系繁杂、工作效率低下等诸多问题。因此应以全局化的观点来看待用人机制管理，以促进员工整体工作效率的提升。在这一过程中，必须首先了解和优化企业核心的业务流程，进行业务流程重组；优化调整组织结构，明晰各部门和各岗位的职责；通过对目标、产出和客户的界定来指导业绩的管理；同时建立基础的岗位评估工作程序；针对管理环境优化设计整个激励机制；完善人员的招聘、选拔、评估程序，使整个用人机制管理的各个主要模块运作顺畅，衔接合理，流程清晰[2]。构筑企业用人机制的责任体系在上面两点的基础上构筑企业用人机制的责任体系。用人机制职责体系一般包括决策职责、职能管理职责和执行职责3个层次的内容。由这3个层次的机构与人员组成的分工协作系统，就构成了企业用人机制职责体系。构筑建筑企业用人机制职责体系的关键有三点:一是完善人力资源管理部门的职责。特别是要加强人力资源管理部门在研究制定企业人力资源管理战略、改进完善企业组织运作体系、制定人力资源规划、绩效管理及人力资源开发等方而的职责。二是要明确各级各部门领导的职责。特别是在制度和标准建设、人力资源需求管理、培训管理、绩效管理及人力资源开发等方面的职责。要让每一位部门负责人充分认识到，人力资源管理职责是其作为部门负责人的主要职责。三是完善企业领导者履行执行职责中的应变能力。应变能力是指人事主管根据不断发展的主客观条件，随时调整行为目标和行为策略的创新能力。特别是建筑项目风险性较大，在当今错综复杂国际环境下，这是对国际工程承包企业人事主管的一项基本要求。成熟的人事主管，其非凡的应变能力往往表现在对一些复杂的“突发事件”和“非规范事件”的果断处理上。只有合理建立符合市场规律的用人机制，灵活不落俗套的用人技巧，才能在体制和制度上做好工作，防止员工的跳槽。3.3建立科学的绩效考核制度和合理的人才流动机制建立科学的绩效考核反馈机制针对建筑企业的二级和三级管理体制，在公司(分公司)一级实行360度绩效考核制度，即来自上级监督者、领导者的自上而下，来自下属的自下而上，来自平级同事以及来自本人的自我考核和测评；对项目部实行270度考核，即分别来自上级、同事和自我的测评，并将考核结果及时反馈给参与考核员工。这种制度与传统的考核工作不同，它不仅仅把上级的评价作为唯一信息来源，而且将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(包括员工本人)提供的信息作为来源，从而使考核更具真实性、合理性并将考核结果及改进意见及时反馈给员工作为员工今后培训、薪酬分配、提拔的依据。从而有利于国有建筑企业更好地防止员工跳槽[13]。建立合理的人才流动机制根据科学的绩效考核机制，绩效管理后要进行有效的沟通，并在此基础上要建立合理的人才流动机制，实现人才的最佳配置。要尊重知识，尊重人才，对企业的人才要政治上信任，工作上依靠，待遇上倾斜，生活上关心，为他们创造宽松的工作环境。并且实行多种用工形式，根据各种人员的责、权、利、待遇的不同和他们在工作中的表现、业绩，创造性和个人要求，在用工形式上可相互转换。鼓励人才在企业内部合理流动，建立企业内外流动机制。可建立企业内部人才市场、劳动力市场，用人之长，避人之短，允许有技能专长的人才选择自己更合适的岗位并获得更合适的报酬。鼓励专业技术人才通过兼职、定期服务、技术开发、项目引进、科技咨询等方式进行流动[14]。只有建立科学的绩效考核反馈机制，才能全面了解员工情况，从而给与员工合适的工作岗位。绩效考核也是建立有效的激励机制、报酬体系的前提。人才在注重工作环境、待遇的同时，还非常看重工作的本身是否具有挑战性、是否能够施展才华带来成就感，能否发挥个人的创造性，实现自身价值。如果企业所提供的工作与其专业、特长并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑战性和创造性，优秀人才当然不会热爱岗位和企业。企业应该不断的给人才以工作压力和挑战，提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作热情，以充满希望和挑战的事业发展来留住人才。因此，企业还应建立合理的人才流动机制。3.4改革创新薪酬激励制度薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。国有大型建筑企业基本实行岗位技能工资制，技能工资部分占主导，又依据工作年限来定，不能体现能力和贡献大小。笔者认为结合建筑企业转机建制实施现代管理，不同人员应实行分类工资制。建立体现人才劳动价值的酬薪制度。设计薪酬制度坚持的原则设计薪酬制度应坚持以下原则:（1）企业薪酬体系必须体现与人本管理相对应的行为激励原则和动力原则，对企业的员工行为进行科学有效的管理，科学运用合理的刺激量，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。（2）企业薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础，体现与人本原则相对应的能级原则，既做到每个员工都能根据自己的才能找到合适的工作岗位，各得其所，各尽其职，又保证组织结构科学合理，避免和减少能量的耗费。（3）企业薪酬体系的建立，必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起的原则。具体做法如下：(1)企业高层管理层人员实行年薪加部分股权激励的薪酬制度。这些人员应在任职期间交纳一定金额的风险抵押金(金额数目要具有一定的风险性)，每月只发给一定金额的基本工资，年终根据在股东大会上确定的考核指标，如完成产值、利润、承揽任务、企业形象建设等来兑现年终的薪酬，包括风险收入、年功收入并对年度企业生产、经营做出突出贡献的高层领导人员给予特别年薪奖励；对于上市的建筑企业还可结合具体的情况实施期股、期权激励。这种分配制度在国外许多企业中被验证，是行之有效的一种激励手段，实施这种薪酬制度改变以往在分配上经理人只重短期利益的行为。关心公司的长期价值，解决股东和经理人信息不对称，使经理人与股东的利益追求尽可能一致。(2)项目经理部实行项目工薪制。是以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，外树企业良好形象，依据承包最终管理成果确定工薪的一种分配制度，把工程项目中部分或全部管理人员个人收入与项目管理全过程活动挂钩。由基本工薪(保证职工生活一定标准的基本生活费)加上效益工薪(项目终结考核、一次性奖励额)组成。项目经理在项目初期交纳一定金额的风险抵押，在项目完工后按完成的成本、利润、安全、质量、工期、精神文明等各项指标进行考核，此外，另兑现额外特别奖励或罚款。(3)一般管理员工仍实行以岗位技能工资为主。须强调岗位因素的权重，向苦、脏、累、新、险岗位倾斜，奖金发放随月或季度按完成施工产值一定比例计发；同时对于改制后成立员工持股会或上市的公司制的国有建筑企业员工年终可根据企业经济效益进行股利分红[13]。其它激励建筑企业除采用物质激励手段外，还可以采用其它激励。随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此建筑企业应注意从其它方面对员工进行激励。首先，企业应建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参于激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。根据管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前建筑市场竞争激烈、建筑企业经营困难的情况下，员工激励方式还应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。其次，我国建筑企业应借鉴国外先进激励模式，制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展，就必然需要一支相对稳定的人才队伍，因此建筑企业必须建立高效的长期激励机制。建筑企业进行员工管理时通过加强对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍[9]。建立合理的薪酬激励制度，并在科学的绩效考核机制基础上，实行合理的人才流动机制，这样才可以充分调动员工的积极性，防止员工的跳槽。3.5完善培训制度结合建筑企业特点实行形式灵活的培训制度由于前述建筑企业的特点造成培训难的现状，为节约培训成本，使培训的投入产出比更大，一方面企业应加大人力资本的投入，设专项教育资金，保证专款专用；另一方面在培训方式上面结合建筑企业特点采取“走出去，请进来”灵活送培形式。与相关高校建立良好的关系，请知名专家学者讲课，并充分利用雨季、晚上、工闲时间学习。对技工实行“师父带徒”制度、举办技术比武、评比优秀技工等多种形式；对关键人才定期送出去培训，及时更新知识，学习先进经验、全员培训提高员工整体素质，并对员工建立培训档案，实施动态管理；结合建筑施工的特点制定员工继续教育制度，对通过自学考试或高一层次学历考试的员工给予一定金额的奖励，从而形成良好的学习氛围，不断向学习型组织发展。完善员工教育培训体系完善员工教育培训体系。要把员工培训列入企业重要议事日程，全方位、多层次的员工培训，不仅意味着员工综合能力的提升，而且意味着人才资源再生能力的增强。完善员工培训体系，重点要做好下面几方面工作:第一，要抓好全过程培训。坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程，积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试，鼓励员工接受继续教育。第二，要抓好多样化培训。即坚持走出去与请进来相结合、岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子[15]。第三，要加大内部培训力度。培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主，同时也要加强与高校科研机构的横向联系，进行专题讲座和科技培训，为企业培养专业技术骨干和管理人员。第四，建立重点突出的培训体系。企业要结合工程承包经营业务的特点，培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，以适应项目管理的需要。针对中国企业高技能人才结构不合理的实际，要将高技能人才的培养作为先导性、基础性战略重点工作来抓。第五，建立全员终身教育培训体系。按照实施“走出去”战略所需人才必备素质的要求充分调动员工参与学习、主动学习和创新学习的积极性，实行人才的职业生涯设计，建立“学习型企业”，培育“学习型员工”。总之，要通过对员工进行系统的教育培训，充分挖掘企业现有人力潜能，实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升[16]。在当今经济全球化、市场竞争化的环境中，求生存、谋发展的企业需要速度、灵活性，要不断满足顾客在产品、服务质量、品种等方面日益增长的需求，就要有一支不断接受新的知识与技能的培训的员工队伍。3.6大力营建企业文化促进员工的全面发展企业文化建设与员工管理工作是相辅相承的。从企业文化的内涵来看，共同的价值观、企业理念是员工在共同的生产活动中形成的，企业文化建设就是一种人性化的理念。建筑企业一线员工大多数生活单调、贫乏、缺乏精神支柱。对此，笔者认为建筑企业培育企业文化必须充分了解员工的需求，应从物质层、有形化入手，从丰富员工的业余文化生活做起，关心他们的生活，用一个情字去感召他们。因为建筑企业员工长期的流动性使得大部分员工一年与家人团聚的时间很少，对情感的认同感，对企业的归属感表现的更为强烈。企业文化建设中注重营造“家庭”氛围，使每个员工树立企业即“家”的基本理念，所有的人都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视感情投资，熟悉员工的情况，抽时间亲自参加员工家里的喜事等。企业组织的活动可邀请员工家属参加，这样可使整个企业洋溢着家庭的和谐气氛；同时应充分利用员工纪律性强的优势，加强对员工的教育，树立“经营即教育”的理念，即依靠教育在企业成员中确定“经营的目的是为社会服务，利润乃是服务的报酬”的理念，教育的动力来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，成为企业管理之魂；在生产一线注重实行文明施工，建设标准化工地，外塑企业形象然后从制度上去规范，最后上升到观念层[17]。良好的企业文化为员工的发展提供了一个和谐的环境和氛围，员工整个精神状态都将会发生转变，同时企业以人为本的战略思想，对人力资源不断开发和管理使员工潜能得到释放，企业为人才提供一个施展才能的舞台，整个企业员工的综合素质将会大大提高。凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设，以强大的价值观凝聚人心[10]。结论总之，要解决建筑企业员工大量跳槽的问题，就要从源头上找出企业员工跳槽的原因，利用上述对策做到：（1）使企业建立起一个以人为本，重视和爱惜人才的用人环境，企业高层管理者应该是伯乐，善于发现千里马。具体操作中要善于发现能人、具备知人善任之能。着眼于发挥人才的实际作用，而不能只注重学历和资历。扬长避短，人尽其用，尤其要敢于起用那些虽有争议但勇于开拓进取的人才。以人才对企业的作用和忠诚度为标准来选人用人，任人惟贤，不以个人利害、恩怨和好恶作取舍，不能在用人上搞长官意志和官僚主义作风。这样才能既培育出大量