管理者的三辅训练

管理者的“三辅”训练管理技能训练实战课程系列

在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。21世纪的管理挑战作为管理者，你是否很累？人事管理者的“三辅”训练

课程程序（一）管理之路与管理的职能（二）建立领导者的个人魅力（三）有效激发和部属的培育（四）设身处地、辅助同僚（五）双赢思维、辅佐上司管理的基本概念

有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标

主管人员要做的第一件事就是明确自己的职责定义“工作是什么？”现代管理大师彼得·德鲁克如何定义“管理者的工作”？从任务角度定义管理者的工作？从关系定位定义管理者的工作？请分辨两者的不同限于职能分工着眼功能协作你的工作目标

工作目标就是你的岗位职责给企业所带来的价值。管理之路

第一阶段：古典管理理论（19世纪末20世纪初）

泰勒

1911年发表了《科学管理原理》甘特任务和奖金制度，教育的重要性，甘特图——生产计划进度图韦伯行政组织理论、“科层组织论”、官僚模式理论关键词：效率，控制

管理之路（续）

第二阶段：行为科学理论（20世纪30年代以后到60年代）

霍桑实验，研究动机

&1953年发表的《成就动机》一书中，麦克利兰认为:“成就动机就是与自己所特有的良好或优秀的标准相竞争之下，

个人所学习而来的一种追求成功的需要或驱动力。&“要我干”转变为“我要干”

马斯洛理论（Maslou）

，研究需求麦克罗格（Macleland），研究人性X理论认为人有消极的工作源动力,Y理论则认为人有积极的工作源动力赫茨伯格（Herzberg），研究激励保健因素激励因素

关键词：动机与激励

管理之路（续）管理之路（续）

彼德.圣吉

彼德.德鲁克目标管理、自我管理、顾客导向的组织、高层管理团队、效能与效率、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、组织分权、以知识为基础的组织、扁平组织、团队、后资本主义等等。就连平衡记分卡等管理方法也能够从德鲁克的著作中找到影子。毋庸置疑，德鲁克先生是有史以来对管理理论贡献最多的大师，现代管理学的奠基人。关键词：学习,指导,教练

现阶段：全球化与知识经济时代管理

领导力柔性管理刚性管理影响力激发＋创造扩大流程管理者的进化剑法兵法心法管理的目的创造价值管理者的PODC（一）计划（P）在每项工作开始前，确定预期目标，思考和制定周详的方案及程序目标要尽量具体化，明细化目标必须可以衡量，让执行者与评估者都清楚知道衡量的标准目标不是越高越好，要结合现实生产力，并且具有一定挑战性结果是在实现目标前就清晰确立的；与既定策略的导向性一致的明确的Specific可衡量的Measurable切实可行的Achievable有时间限制的Time-limited任何目标都必须受时间限制；以及资源投入的限制结果导向的

Result-orientedSMART原则计划的外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics数据文字文字数据行动方案外在形式项目优先顺序步骤/内容责任人资源

开始时间完成时间每月评估进度差距及调整计划1H1232M3L4计划的层次与分解策略目标目的衡量行动方案目的目标策略衡量计划从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。（二）组织（O）按照计划协调机构内部人力和物力的资源，安排分工及工作程序的细节管理者的PODC亚当·斯密《国富论》一家制针厂：1、每人单干：每人每天只能生产20枚针。2、分工后：一人绕钢丝、一人切割、一人磨尖等等，10人一天能够生产48000枚针效率提高了240倍管理者的PODC（三）领导（D）通过指挥、监督、培训和激励下属，带领单位完成任务（四）控制（C）定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行动管理者的PODC控制金律1-帕金森法则帕金森法则法则1：工作会自动延长以填充完成工作的时间法则2：如果你觉得一件事情能拖延，那么你一定会拖法则3：要完成的工作与指定完成工作的人数几乎没有任何关系，尤其是文字工作管理者对策认真规划每一项任务所需的时间，对任务进行分割，安排适当紧凑的完成时间控制金律2-墨菲法则墨菲法则法则1：凡事能出错，就一定会出错法则2：凡事都不会像看上去这么容易法则3：任何事花的时间比你想象的要多法则4：在任何时候你都无法让所有人满意管理者对策不可心存侥幸凡事想的复杂些尽量安排机动时间鸡蛋里挑石头大有人在控制金律3-韦伯法则韦伯法则法则：凡事都可以觉察到相对等同的差别管理者对策不能主观说某人或某产品好当你没有用作比较的参照物时，最好不要下结论那标准来考核员工或产品控制金律4-帕雷托法则帕雷托法则法则：80/20定律管理者对策控制关键的少数管理四个原则高层管理中层管理前线管理不同管理层皆能分工合作才能发挥管理效益P：策划O：组织D：指挥C：控制PODCPODCPODC专家与管理者的区别技术专家管理者关注过程、技术对事又对人科学艺术刚柔并进技术/过程完美以终为始对事情、技术、能力敏感对目标、员工、态度敏感要求具备高度的控制能力要求具备高度的激励能力机械式控管控管/分享/辅导/引发/支持点与线面与体非黑即白非黑非白职责上：从领头羊到牧羊人对群体拉动方式：从靠自己的业绩到依靠管理手段工作技能：从业务能力到管理能力控制方式：从直接控制到间接控制业绩评价方式：从注重个人绩效到注重团队绩效心理满足方式：从受人喜欢到受人爱戴角色转换——

完成从操作层向管理层的六个转变不同管理层所需要的

相关管理技能

理论性人性倾向技术性 技能操纵技能技能高层管理中层管理前线管理你必须——必须凭着不确切不完全的信息给出确切的答案必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量必须把自然科学和材料经济地转化成有用的产品必须提供适当的计划、组织、标准和结果的控制及检讨系统，营造适宜创造和革新的氛围必须保持及发展各人员的力量，并整合产生综效的能力必须不时反馈上司、下属、客户、同事各过程的产出管理人员所扮演的管理角色管理角色定义傀儡领导者连络者人际间的角色接待访客，签署文件，带给公众信心，巩固公司地位。培育及鼓励员工。与公司内部及外部的人保持良好的关系。监察者传播者发言人资讯性的角色广泛地收集与工作有关的资料及情报。收集到的资料发布给有关部属。正式代表公司向外界发表公司的政策，并回答有关的询问。管理人员所扮演的管理角色（续）管理角色定义企业家危机处理者资源分配者谈判者决策性的角色寻求改善组织的方法，适应环境的变动。迅速处理及化解危机。分配公司金钱及非金钱的资源需有熟练的谈判技巧，对员工及外界人士展开谈判。戒：心不在焉戒：推诿责任Leadershipvs.Management领导管理领导的权威力一个领导者的权威力是源自以下三方面：职权知识个性50%15%35%管理者权威力的来源

合法权报酬权强制权专家权典范权外部内部发展领导者的个人魅力故意减低职权的影响力尽量利用知识能力利用个人外表特质发挥及培养个人智力特质培养具权威性的声线/说话方法经常保持积极及[正面]的态度尽量利用个人个性的影响力利用个人外表特质—眼神—外形—仪表—态度—笑容—一般形象—面部表情—其它发挥及培养个人智力特质—耐性—决断—勇敢—严守纪律—诚实正直—愿意承担危机—乐于接受责任—正面态度—处事统一—记忆力强—面面俱圆培养具权威性的声线/说话方法—相信所说话的内容—避免使用[无意义的字眼]或[助语词]—不使用有怀疑或不肯定的字眼—面带诚恳的笑容—不要不断说话—聆听及留心反应—训练清楚、强而有力的声线经常保持积极及[正面]的态度—每一件事情皆从[正面]处著手或出发—认同个人的存在价值—具备信心—乐观的性格尽量利用个人个性的影响力保持开明的态度在解决问题时，邀请下属或有关人仕参与，提供意见，集思广益处事要实事求事，以达到组织目标为出发点。处事要公平及公正情境领导领导须视乎环境所需要作出不同的领导方式[指示式态度]是清楚地告诉下属要做什么、怎样做、在哪处做和何时做，然后紧密地监察进度[辅助式态度]是听取意见，给予下属应有支持及鼓励，然后在决策及解决问题上提供协助[指示]风格

领导者提供明确的指示及紧密地监察其进行情况此风格最适合对于新聘请或没经验的下属，也适用于一些对公司很重要的项目[教导]风格双向式沟通领导者指示及紧密监察进行情况，但同时解释决定的原因，征求下属意见或建议，并对进展作出适当的协助对于一引起已经有经验或学习进度良好的新聘请下属，这是一个既有效亦有激励作用的方法

主管以以人为本的管理思维为出发点，通过积极双向的沟通反馈，引发员工的学习和思考，激发并协助员工挖掘自身的潜能，实现业务与能力的职业生涯平衡发展、工作与生活的协调发展。基于教练技术的员工教导不适合进行教导的情況

教导不是在任何時候都适合的。

下列情況下,你都不应进行教导:你与对方沒有相互尊重、信任的关糸你对情況感到愤怒对方非常忙确定被教导者愿意接受教导关心相信感受建立教导关系的出发点教导的流程设定教导目标和教导主题教导对话反馈和引导观察行为和结果信念，

设想，经验习惯，个性，偏好，思想，行为；举止结果；成效后果54了解行为的背后让员工与你坦诚相见1、营造非正式的，宽松的氛围；2、赞扬和鼓励；3、询问和倾听。直面问题1、引导“自我评估”，不要刺激对方；

及时指出员工的问题，并且进行记录，就事论事2、讨论表现而非个性；永远不要批评别人的性格，只是能批评他所做的事情3、积极正面（就是告诉他们怎么取得进展，而不是他们失败的原因）。用积极的态度，表扬她（说说他什么地方能做得更好）深入交流的秘诀是让员工“自我评估”达成一致的目标1、建立讨论的框架，不要卷入无关话题；从工作职责入手写一份清单,列出讨论要点牢记讨论的要求,以事实为依据,和他达成改进的协议2、关注事实，避免模糊而概括的言论和判断；当他找客观理由时，叫他写份其他原因报告；当他在指责别人时，要他提供依据，说一下具体情况；指出他的问题，问问他改进的建议；避免自我防御，要放松点。3、认同可衡量的目标，并定下检查时间。制定可衡量的具体目标获得他对此的认可定下检查时间教导对话的基本流程预约被辅导者对行为进行自我评估就行为观察，辅导者提出观点被辅导者提出解决方案被辅导者对解决方案进行自我评估发掘其它可行性方案拟定行动计划[辅助]风格

领导者给予适当的协助及支持下属去完成任务，并与下属共同分享决定的责任当下属有满意的表现时，不妨用此风格使其有参与机会，令其增加信心，成就感和投入感[授权]风格

领导者将日常决策及解决困难的权力授予其下属当下属的表现优良及充份投入工作时，而领导者也对其充满信心，便可用此风格授权的定义

通过授予下属责任、权力和义务，透过他去完成任务达到组织目标。其作用除可给予督导员更多时间去处理重要的管理问题外，亦可作为培训及激励下属的方法。什么工作能授予下属管理员的工作可分成五类：（一）必须由你去处理（二）应当由你处理，但其他人可协助（三）可以由你处理，亦可由其他人去做（四）应由其他人处理，但有需要时你可提 出协助（五）应由下属去处理正式授权予下属步骤1、向下属解释该项工作的责任和义务、你的要求（完成工作的目标）和工作的重要性，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣2、给予下属所需的资料（商讨需提供的训练或协助），由他决定处理的方法3、确认工作标准(权力范围)4、定出完成工作的时间表5、确定下属完全明白要求6、定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度7、通知各有关人士是次的授权安排授权的原则权力与责任相称授权要清楚和完整授权的层次给予适当的支援参与逆授权对后果负责授权要一致授权的潜在问题对下属不当的态度管理人員缺乏安全感个人

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。什么叫激励?激励是指通过对需求的满足和对行为动机的刺激来调动人们的积极性工作动机为观得

人类需要层次（马斯洛）自我实现（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）自尊需要（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）社会需要（如朋友的爱护关怀、社交活动等）安全需要（如住屋、不受伤害、心理安全等）生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）双因子理论奖励因子惩罚因子1.一眼就能看出2.没有也无所谓3.有就会得到超额回报1.隐藏在海面下2.有是应该的3.没有就会得到惩罚导致工作满意度的因素010203040505040302010安全保障认可工作本身责任晋升成长公司政策与行政管理监督与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活地位与下属关系成就导致满意的因素（激励因素）导致不满意的因素（保健因素）这种观点的最大价值在于，保健因素能稳定员工，却不能带来激励；想在工作中激励员工，则要强调成就、认可、晋升等。强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则表扬方式

赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达赞赏意见寻找机会赞赏员工批评的原则迅速，面对面，私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致以褒奖的言辞结束批评激励的方法的25种表现形式一、尊重激励法：发自内心地尊重员工尊重是一种最人性化、最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心地尊重每一位员工，那么员工对企业的回报将是惊人的。二、赞美激励法：一句话足以感化心灵每个人都渴望被人赞美，无论他口头上承认与否。好员工不是管出来的，而是夸出来的。三、荣誉激励法：给员工一个响亮的头衔荣誉是激情的催化剂。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。四、情感激励法：激发员工，从经营员工的心灵开始因为人是感情的动物，人的行为是靠情感支配的，所以要调动员工的积极性，感情投入尤为重要。五、沟通激励法：没有沟通，就没有成功直接的、友好的、朋友式的沟通是现代企业企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。六、参与激励法：提高员工的主人翁意识现代心理学研究表明，员工参与企业的程度越深，其积极性就会越高。积极鼓励员工参与管理，可以有效提高员工主人翁意识，增强企业的凝聚力和向心力。七、兴趣激励法：恰当的定位是活力的源泉宝贝放错了地方，就成了废物；而如果宝贝放对了地方，没有好好地利用，同样也会成为废物。八、危机激励法：灌输危机观念，激发工作热情企业领导要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样就能激励他们自动自发地卖力工作。九、竞争激励法：营造你追我赶的工作氛围告诉员工，如果他们不努力工作或工作业绩不佳的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的当今社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。十、末位淘汰法：勇于向能力低下者亮红牌优胜劣汰，适者生存，这是大自然的法则。企业不是慈善机构，如果员工能力不行，那么就应该果断地让他离开。十一、环境激励法：营造良好的工作环境作为管理者，应适当地关注下属的工作环境，因为只有为他们提供一个既有挑战而又富有吸引力的空间，才能让下属心情舒畅，从而干劲倍增。十二、晋升激励法：让升迁渠道畅通无阻渴望晋升，就是渴望最大限度地释放出自己的生存价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只要晋升得当，就能够激励全体员工的士气。十三、榜样激励法：榜样的力量是无穷的在任何组织和企业中，模范员工都代表着一种强大的力量，他们是十分宝贵的财富。十四、目标激励法：有目标才会有激情目标是最好、最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，往往比物质激励更为有效。十五、后院激励法：给家属一份感动，员工就会为你拼命激励员工，从关爱员工的家属开始。只要运用好这种迂回激励之道，员工就会为你拼命。十六、娱乐激励法：在欢笑中提前完成任务幽默不但可以减轻疲劳，还能振奋精神，特别是对那些从事重复性劳动的人最有效果——他们如果能在轻松愉快的气氛中工作，往往能够超额地完成任务。十七、地位激励法：告诉员工他对公司很重要把你的员工当作大人物来看待，比直接给他们物质方面的激励更能激发士气。因为任何人在得到别人的认可和重视时，心理上都会得到一种莫大的安慰，这是金钱激励所不可比拟的。十八、授权激励法：把别人能干的事交给别人去干管理的职责是引领而非直接操作，大胆地把下属能干的工作交给他去干吧，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。十九、清除激励法：果断清除团队中的“烂桃子”“烂桃子”的可怕之处在于它那惊人的破坏力——一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被湮没、同化，变得一无是处；而一个“烂桃子”式的人物能很快将一个高效的团队变成一盘散沙。二十、示范激励法：与其吼破嗓子，不如做出样子如果你想拥有什么标准的员工，那你首先得以什么样的标准去要求自己。正人先正己，做事先做人，领导者想要管好下属就必须以身作则、率先垂范。二十一、宽容激励法：严以待己，宽以待人如果企业领导者老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作热情，招致他们反感，从而影响他们的工作积极性、主动性和创造性，这对企业的发展是非常不利的。二十二、愿景激励法：为员工编织一个美丽的梦企业愿景是增强企业凝聚力的核心要素，是企业激励员工的最有效手段之一。一个企业只有拥有真正的企业愿景，才能激发出员工无穷无尽的力量，才能创造出巨大的效率和效益，才能拥有源源不断的内在动力。二十三、培训激励法：为你的员工打造金饭碗人力资源专家认为，员工是企业发展的第一资源，如果能用合适的方法加以培训或引导，其价值将越来越大。二十四、责任激励法：让员工自己对自己负责企业管理者应该明白，没有责任感的员工不是好员工。工作就意味着责任，责任的意识会让我们表现得更加卓越。二十五、激将激励法：遣将不如激将逆反心理人人都有，你越不让他干什么，他越干什么，尤其是在气氛激烈的情况下，对于那些好胜心强并且脾气暴躁的人，用激将法来激发他的潜力是最好的方法。管理者的“发展下属”模式之

培训

培训可以被定义为一种有计划的练习，通过这种练习你可以得到相对永久性的行为方式的改变！培训的重要性对员工对主管对公司加深工作知识，避免犯错增加信心提高个人知识和技能水平，改善处事态度发挥所长，争取表现提高威信与下属建立密切的工作关系增加部门生产力，凝聚力，减少错误引致损失灵活调动人手及工作，增加个人处理工作时间提高生产力和盈利树立良好形象有助业务扩展培训的类型在岗的培训上司或同事负责针对某项工作可马上应用到工作中容易受环境影响而难于集中精神脱岗的培训

课程的内容，训练方法和课堂设备经过系统设计安排应用于较复杂的工作容易吸收知识外，可加强对公司归属感问题是如何有效应用到实际工作中在岗训练的方法-放松学员紧张心理-告诉学员准备做什么？为什么？-示范给学员看如何做-请学员跟着做-让学员独自做-学员实际操作-观察、改善、赞美编演脱岗培训的金三角培训内容的表达者培训课程的设计者培训活动的组织者导展示形式内容组织方法设计

在解决问题的过程中，如遇到任何不能解决的问题，必需寻求上司或其它部门同事的帮助。什么是沟通沟通是一种交换信息并产生共同认可的含义，以达成共同目标的过程

交换信息：讨论、交换意见、谈话

含义：主意、意图、诠释知识/理性—

字、词的含义—

逻辑—

背景—

经验情绪/感受—

关心—

同情—

爱护—

冷淡—

没兴趣—

痛恨完整的信息需要

——理性信息：内容部分

——感性信息：情绪部分感性信息理性信息信息的含义沟通中要克服的障碍

客观障碍外界的干扰个体差异：价值观、经验、个性、文化组织中的地位信息发送与接收的时间差

主观障碍用字遣词事实vs意见语速的不同口是心非，另有所指情绪提高语言表述能力

表述清晰、明确恰当运用音色和语气

说话铿锵有力学会用眼睛说话

使用恰当的语速学会点头和微笑

描述幽默生动注意手势沟通禁忌：不良的口头禅用过多的专业术语或夹杂英文只顾表达自己的看法用威胁的语句易受干扰的环境忽略了确认不了的信息只听自己想要听的

“我们可以将今天的会议改在星期四11点开吗？因为这样对科林斯和约翰逊都会更方便，唐克利福德也可以参加，并且本周只有这一天会议室还没有被预订。”

“约翰·科林斯来电话说他3点钟不能参加会议。哈尔·约翰逊说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但10﹕30以前不行，唐克利福德的秘书说，唐克利福德明天较晚时间才能从法兰克福赶回来。会议室明天已经有人预订了，但星期四还没有人预订。会议时间定在星期四11点似乎比较合适。您看行吗？”对表达而言，最为重要的是观点鲜明(重点突出)，结构清晰，论证充分建构「从结论说起」的表达Governingthought

中心思想Keylinesupport

支撑思想的主要理由Support

支撑理由Support

支撑理由层次清晰的构建结构简单的原则表述的结构越简单越好最简单的结构、最容易记忆的结构是“三”将一个中心议题从三个方面展开使“三点”有清晰的逻辑关系使用MECE原则检验三点是否正确

聆听的层次同理心的倾听专注地听选择性地聆听虚假地听听而不闻

良好的聆听

保持目光接触集中精神反问澄清记录信息

打断他人放肆的表达不停提问主观猜测容忍重视庆贺接受管理者珍惜“差异”的层次猜一猜，谁说的？1.这个想法可以理解2.让我们分享一下你的想法3.太棒了!总算你和我不一致4.默不作声哇，管理者成功尺度低高各种性格的特点要提升自己，先认识自己腹中心脑中心心中心1完美型2助人型3成就型4感觉型思想型5忠诚型6活跃型7领袖型8