管理技能提升培训总结

管理技能提升

心得总结周荣06年9月数字的意义

一天0跟8在街上相遇，0不屑的看了8一眼，说：胖就胖呗，还系什么裤腰带啊！一天0碰到10,看了他一眼,不屑地说,年纪轻轻的拄什么拐仗呀.一天0碰到101，很同情的看着他，哎，怎么拄上双拐了！一天0碰到10，瞥她一眼，“小样，傍上大款我就不认识你了！”有一天,0碰上了Q,大吃一惊,怎么长尾巴了?!有一天，O碰上OO说，胖子怎么不等我就结婚了有一天0在路上看到9，“哎，兄弟，怎么截肢了....“2和5......2对5说：你该把肚皮收收了5说：怎么？隆了胸就了不起了呀！6和9.......一天6碰到了9，6不屑的说：走就走呗，还玩什么倒立7和2.......7说：下跪也没有用，我不会嫁给你的学会数据分析背景现状案例心得分享讨论核心在零售业中，连锁公司竞争的实质是管理的竞争。其管理的一个核心目标就是有目的、高效率的收集、处理、使用各种信息。而信息是建立在数据的基础上的，也就是说，对管理的对象进行量化处理。数据是对生产的直接记录，而信息则是在数据的基础上人为的反馈及判断，企业策略决策的依据。这些情况大家是否经常面对？在某时段，店面整体毛利率忽然偏低某某同事经常销售额高毛利率低在达成销售后发现没有库存，或者库存是坏机因为备货不足，在调货过程中造成跑单大家不清楚各种产品的盈利能力客流量高，进店量中，成效率低专业术语解释一１．收益率分析指标□资本周转率＝总收入÷资本

说明：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低。

□存货周转率＝销货净额÷（期初存货＋期未存货）／２（以零售价计）

说明：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差

□销货毛利率＝毛利÷销货净额

说明：比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小。

□配送中心退货率分析＝自配送中心退货金额÷自配送中心进货金额

说明：比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越好。

□销货净利率＝净利÷销货净额

说明：比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低

□人事费用率＝人事费用÷销货净额

说明：比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示员工创造的营业额越高或人事费用越低。

□广告费用率＝广告费÷销货净额

说明：比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创造的营业额越高。

□租金费用率＝租金÷销货净额

说明：比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳。

□营业费用率＝营业费用÷营业收入

说明：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高。

□损益平衡点＝门店总费用÷毛利率

说明：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示获利时点越慢。

□损益平衡点与销货额比＝损益平衡点÷销货净额

说明：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率越大于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多。

□经营安全力＝１－（损益平衡点÷营业额）

说明：点数越高，表示获利越少；点数越低，表示获利越少。

□投资报酬率＝净利÷总投资额（资本）

说明：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低。

□品效分析＝营业收入÷品项数目

说明：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差。

□面积效率分析＝营业收入÷品项数目

说明：面积效越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低。

□人时生产率＝营业收入÷人员总工作时数

说明：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，表示人员工作效率越差。

□来客数＝依收据（发票）数目（通行人数×入店率×交易率）

说明：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄。

□客单价分析＝营业额÷来客数

说明：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一次平均消费额越低。

□交叉比率＝毛利率×存货周转率

说明：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在。

□大分类构成比＝大分类销货净额÷总销货净额

说明：分析各大分类产品占销售净额的比例。

专业术语解释二２．人员安全力分析指标□人员流动率＝期间内离职人数÷平均在职人数

说明：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定。３．生产率分析指标□平均每人营业收入营业额÷门店员工人数

说明：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越低。

□员工生产力＝营业毛利÷门店员工人数

说明：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力越低。

□卖场使用率＝卖场面积÷全场面积

说明：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低。

□人员守备率＝卖场面积÷平均工作人数

说明：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负责面积数越少。

□劳动分配率＝人事费用÷营业毛利

说明：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工创造的毛利越高。４．成长达成率分析指标□营收达成率＝实际营业收入÷目标营业收入

说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。

□毛利达成率＝实际营业毛利÷目标营业毛利

说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。

□营业净利达成率＝实际营业净利÷目标营业净利

说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。

□费用达成率＝场场面积数÷目标费用

说明：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低。

□营业成长率＝本期营业收入÷上期（去年同期）营业收入×１００％

说明：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低。

□毛利成长率＝本期营业毛利÷上期（去年同期）营业毛利×１００％

说明：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低。

□净利成长率＝本期营业净利÷上期（去年同期）营业净利×１００％

说明：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低。数据的归类直接数据：能直接反映商业行为表象的数据，如进货、销售、库存等数据间接数据：能影响商业行为的数据，如客流量、商品项数、费用成本等直接数据的分析

1．销售额及各分类商品销售比例案例1:某店年度销售记录从这个表格可以看出在８月以后的销售呈大幅度上升的趋势，分析原因我们知道是因为旺季到来的缘故，根据这个直接数据模型我们对门店的指导策略是:增大备货量，调整店面陈列，做好敏感商品的价格策略。销售额及各分类商品销售比例在进行商品的品类管理时，我们都有一个初始的各类销售占比模型，根据这个表格我们就直接知道占比的差异，得到我们需要调整的类别还可以进行品类内的搭配划分，如：VAIO里面各型号所占比例，各品类ACCY占的比例案例2:销售日报表案例2:销售日报表2．促销商品的销售额和销售比例案例3:销售日报表通过对促销商品的占比分析，我们可以判断一次促销策略的成功与否，有没有达到们我们预期的效果（零售促销策略认为促销品的销售占比应该在20%左右）。案例：沃尔玛的可怕之处！3．进货量与库存量通过对进货量和库存量的对比我们可以得出进货的合理性，对不合理进货需进行更正处理，以减少库存的积压。4．库存周转率如何来分析周转天数，也就是说，周转天数高和低哪个好？最合理的周转天数是多少？从商品库存周转率(次数)和周转天数两个效率指标中,可显示商品的“新鲜”程度。商品周转率高(周转日数短)的好处是:每件商品的固定费用（成本）降低;相对降低由损坏和失窃引起的亏损;能提供新鲜的商品;能顺应流行商品的潮流;能有弹性地进货，应变自如;能以少量的投资得到丰富的回报;减少存货中不良货品的机会。而周转率过高（天数太短）带来的危机是:容易出现“断货”;陈列不够丰满;不容易获得大量进货的折扣优势;进货次数增加使得进货程序和费用相应增加;进货次数增加也使运送费用相应增加。5．毛利率与毛利额略以上的几个案例应用的是对直接数据的分析，在分析中大量地使用了比例分析法，通过对零售业的比例模型及竞争对手的比例模型，我们会很方便地得到需要进行调整和改进的策略。但对随之需要进行的精细调整、定位于调整哪一类中的哪一些商品、为什么要这么调整、应该如何调整等问题我们就显得有些茫然了。对于这些问题现在往往依靠业务人员的经验来处理，但解决这些问题的最有效方式是数字化运营分析。数字化运营分析也就是对间接数据的组合分析，建立数据钻取模型，在数据仓库中进行钻取，逐渐找到我们的问题点。细化分析，找出问题关键间接数据的组合分析

间接数据的组合分析就是将直接数据分析中得到的分析结果进行有效的组合和数据关联，并且在统一的数据模型下进行钻取以及进行关联交叉分析，逐渐发现并缩小分析的范围。我们在间接数据的分析中常用到的是销售综合分析、库存分布分析、商品结构分析、ABC商品分布分析、商品毛利带分布分析、商品价格带分布分析、商品滞销与进货量分析、供应商盈利能力分析等，在这些分析中可以互相交叉和分析条件的传递。下面将通过销售综合分析及交叉分析的案例来展现间接数据组合分析的魅力。案例：毛利率低的商品问题分析～临时课题助手的定义如何管理好身边的助手一个理想的助手应具备的能力（一）全局观。（二）应替上级承担部分责任（三）应做好上级的参谋。（四）应与上级高度互补。（五）应尽力帮助上级树立威信。

如何去管理自己的助手助手的类型九型人格法知道你的助手或者下属的性格属性后，对征下药学会分析性格属性小课题（分析性格）1号：改革者

v

对自己、对人有很高的要求，倾向于挑剔v

诚信及诚实是做人必具的元素v

不喜欢走快捷方式或者对工作不认真的人v

别人眼中看到的自己倾向于批判及过度追求完美v

有责任感、承诺感，事事做得最好v

期望别人有责任感，讨厌不肯承担责任的同事v

注重工作间整洁及有秩序，规条要清晰，不喜欢程序中有突然的转变v

工作完成后才是嬉戏的时候，最大问题是不能放松，不喜欢休闲玩耍v

可以接受公平的批判，但通常在别人开口之前已做出了自我批判对1号，他人评价如下：※

我喜欢井井有条的安排每一件事情。※

我会对别人的不认真和嬉戏的工作态度感到愤怒。※

我是个严谨的人。※

我讲究规则，不喜欢不按规则办事的人。※我努力把每一件事做的完美，以免自责和受到他人的批评。※

我很有自己的一套原则，而且会按这原则待人接物。※

每当我做错事情，我很难原谅自己的过错。※

我会努力改正自己的缺点。对1号，自我评价如下：1号：改革者

v

对待同事处处表现关怀及支持

v

与大多数人相处的很好，投射正面积极及友善的形象v

遭遇人际冲突或被批评会产生不安的感觉v

有时矛盾来自一方面想取悦人，而另一方面又想追随本身的意愿做事v

可以轻易洞悉别人的才干和潜能v

必须小心对人付出太多，集中照顾人家而忽略本身的需要v

有时对事情的反应太过激烈而失去平衡v

不能够长时间独自工作，喜欢与人同处v只要与身边的人合得来，工作情绪自然高涨2号：帮助者

对2号，他人对其评价如下：

※

大家喜欢我的热心和热情的态度。

※

我不会直接对别人表达不满，但可能会向其他人抱怨。

※

施与比接受带给我更大的满足感。

※

我喜欢照顾别人。

※

别人有什么烦恼时，都爱来找我倾诉。

※

我对别人的需要和感受都很敏感。

※

我觉得自己被许多人依赖。

※

自己为别人操心的程度往往超过别人为自己操心的程度。

对2号，自我评价如下：2号：帮助者

v

重视成功，肯为成功付出最大的努力v

尽力避免失败、障碍v

具有强烈的目标感v

一有机会喜欢马上投入工作，不耐烦慢动作和阻碍地球转的人v

不能明白为何有些人那么谨慎，事事都要细致地策划才付诸行动v

富于自信，欢迎竞争v

转背面是实用主义的信徒，为了提高效率，可以随时更改游戏规则v

将工作放在家庭前面，经常加班v

不喜欢拿时间出来轻松一下，也不喜欢花时间去建立人际关系3号：促进者

对3号，他人对其评价如下：※

我根据我的能力行事，并获得大家的认可。※

我做事有始有终，目标明确，且充满行动力。※

我是一个出色的销售人员，我能轻易地影响和说服别人。※

我很容易地融入到不同的团体中。※

我做事有计划，且效率高。※

别人十分羡慕我很容易达成目标，但实际上我做出了很大的努力才能完成。3号：促进者

对3号，自我评价如下：v

保持独特是很重要的v

必须经常接触到真正的内在感受v

不喜欢枯燥无味的工作，喜欢有意义的工作v

对肤浅的人感到不耐烦v

凡事追求深层的意义v

在个人生活及工作上都找寻方式去表达创意v

具有良好的审美眼光，善于美化环境v

能够感同身受v

有时情绪化，对情绪平稳的人会造成困扰4号：艺术家

对4号，他人对其评价如下：※

我感情丰富，创造力强。※

我感受到生活中的悲伤和不幸。※

我喜欢新奇刺激和与众不同的事情。※

我有很多梦想，并喜欢以不同的方式来处理事情。※

我认为我是一个不完美的人。※

我容易感到被别人遗弃。※

我觉得别人往往无法轻易理解我的感受。对4号，自我评价如下：4号：艺术家

v是行业中的专家，善于设计策略v

喜欢学习及囤积知识

v

容易掌握概念，而对人的知识却相当贫乏

v

注重个人空间及时间，与人相处太久会产生疲惫感

v

当有充分的准备时，可成为出色的导师

v

是上佳的观察家，是生命的旁观者

v

不会贸贸然参予他人的活动，因为必须保存个人的资源

v

可以长时期单独工作，被人认为为人退缩及不愿意支持别人

v

绝对自给自足，又能自我推动

v

拥有丰富的内在世界

对5号，他人对其评价如下：5号：思想家

※

我不喜欢有侵略性或过度情绪化的人。※

我喜欢避开他人，一人独处。※

当我专注于我的计划时，所有的日常琐事就都变得不重要了。※

我花很多时间阅读和吸取知识。※

我通常会三思而后行。我会整理思绪，令自己完美地表达自己的意见。※

我不喜欢社交。※

我喜欢平静沉着地观察别人的行为。对5号，自我评价如下：5号：思想家

v

对公司忠心耿耿，希望生产高素质的工作v

采取行动前，必须对事情有透彻的了解，及预先设计了策略v

精于预测问题和提供解决方案v

与不喜欢策划的人共事会有烦躁不安感觉v

喜欢事事都有大前提作为指引v

过度的策划及了解有时会导致拖延v

必须知道老板怎样评估自己v

不喜欢工作环境中有含糊或未知的因素，事事要求清晰v

人事及权利构架必须清晰，规则更加要清楚v

遇到人际冲突，最好公开解决，猜妒会产生焦虑v

擅于洞悉别人的动机v

赞誉的说话最好有根有据对6号，他人对其评价如下：6号：忠诚者

※

作为朋友我很忠实，朋友都喜欢我。※

我不信任我不了解的人。※

我处事很警觉。※

我会考验我的朋友和伴侣的忠诚度。※

我循规蹈矩，遵守社会规范。※

即使是一切顺利，我会忧虑很多问题。※

我宁愿做辅导者，也不选择做领导者。对6号，自我评价如下：6号：忠诚者

v

是策划高手，也懂得将来自各方的意见及资料汇集v

对很多事情都感兴趣，享受崭新的经验v

生命是一场极有趣的经历v

可以找到方法享受工作及享受同事之间的相处，讨厌刻板工作v

倾向乐观，经常看到许多可能性v

懂得辅导、推动别人，但讨厌悲观及不分享自己热诚的人v精于创造远见及开始新的工作项目，而没有兴趣参与真正工作v

工作方式并不传统v

工作必须有创意，才能有出色的表现v

不喜欢有太多的督促及直接的指示对7号，他人对其评价如下：7号：多面手

※

我是一个外向、乐观、多才多艺的人，对很多事情都很精通。※

我追求刺激、冒险的体验。※

我希望拥有美满、衣食无忧的生活，并且充满了无穷乐趣和开心、刺激。※

我很喜欢与人分享自己的经历，希望引起别人的兴趣。※

我害怕失去自由，讨厌受规则约束。※

我的社交范围很广。※

我的计划很多，但通常不能全部完成。对7号，自我评价如下：7号：多面手

v

坚强及能干v

立场坚定，即使可能引起人际冲突，也不怕让人知道自己真正的感受v

喜欢直截了当的沟通，讨厌拐弯抹角说话兜转的人v

就算不是可以表现，也经常会做领袖的角色v

每个环境都需要有主持人，有必要的时候，会自动请缨扮演此角色v

欣赏有真正领导能力的人，愿意追随v相信直觉，也会凭直觉做出决定v

喜欢坐言起行，讨厌只讲不做或满腹理论没有实际行动的人v

对同事相当慷慨及保护性强v

当同事遭受不公平的待遇时，会仗义执言v

有时对同事要求高v

自我肯定的态度令有些人觉得霸气或有威吓性v不介意别人是否喜欢自己，然而必须受到尊重对8号，他人对其评价如下：8号：倡导者

※我也承认自己有体贴、温柔的内在素质，但总是觉得很难表现出来。※

在别人心目中我很坚强和自信。※

一旦出现挑战的目标（人/事情），我的动力就会涌现。※

别人有时会抱怨我不考虑他人的感受。※

我认为别人必须尊重我的决定。※

我喜欢去挫败那些自负的人。※我觉得表达自己对事/人的不满并不是什么大不了的事情。对8号，自我评价如下：8号：倡导者

v

在工作上寻找平衡及和谐，避免冲突v

有清楚程序，不能容忍环境中有太多的未知数v

适应能力强，但会抗拒突如其来的转变v

对人对事的接受度颇高，在一般人心目中是个好的聆听者v

遇到人际冲突的时候，会做和事佬v

立场清晰，害怕被别人的意见所操控v

有时太过投入在细节中，不能集中精神去处理重要的事项v

需要同事给予较多的响应和支持v

如果工作性质及环境适合，可以有高效的表现对9号，他人对其评价如下：9号：和事佬

※我会让和我一起的朋友感到舒服和自然。

※我考虑问题过于全面，因此很难作出决定而拖延。

※我不喜欢命令别人。因此，当我需要要求别人时，我会变的抵触。

※我会为了适应我的伴侣，而做出让步和改变。

※人们认为我做事不果断且太被动。

※我相信时间总会过去，事情总能解决。

※我没想过与别人竞争，也不在乎名声和地位。对9号，自我评价如下：9号：和事佬

记住：1、对自己的判断，不是简单的从工作或生活中的行为表现去判断，要从小时候、从本质上去判断自己。2、每个人都只能有一个主型，这个主型旁边的两个号码便是自己的“翅膀”。如果两个“翅膀”还不丰满，自己就没有活出“本我”，潜力和能力都没有发挥到最佳点。因此，找到主型的同时，要关注自己“翅膀”的丰满。3、还有两个号码与自己相关。一个是整合号（即需要迁善的地方，也是需要努力的方向；另一个是分离号（即不能退回去），如果退回，将事事不顺。4、活得“自在”，活得精彩而富足，不是指你有多少钱，而是你拥有幸福感，心情愉悦，容易创造成就；当然，对自己型号的判断，除了主观感觉以外，还需要借助一些判断题，才能更准确一些。

找到自己的型号了吗？

1号：改革者座右铭

循规蹈矩典型冲突点｢我对你错｣

优点

肯承担责任，有正义感缺点

不时可以看到改善地方，令同事觉得总是做得不够好最适宜的工作环境架构明显，规条清晰，需要留意细节不适宜的工作环境新公司/新生意，变化大管理方式以身作则

令人舒服地方批判态度、追求完美、吹毛求疵令人不安地方批判态度、追求完美、吹毛求疵沟通要点措辞精确，不得模棱两可；说话要具权威性；有心理准备一号倾向批判，尝试将批判说话转为正面建议；容许一号辩论事情的正反两面；帮助一号抒发心中不满。1号

激发要点

尊重一号的理想远见；赞誉一号订立的卓越水准；诚恳、公正；安排受一号尊重的人给予经常性的响应；确保一切程序及架构的清晰度；教育一号[错]是[对]的校调点。时间管理与时间竞赛：解救方案：不必要｢完美｣，｢够好｣就可以了，焦点放在目标/结果；支持一号做出授权；帮一号将对别人的批判转化建议；拨出时间放松及享受生命，太紧逼的时间表令一号过度自我批判达成协议

一号容易将协议误会为妥协；一号的字典中没有妥协，只有对与错；将事实、数据搞清楚，引导一号去商讨双赢的决定常见问题鼓气袋，无病呻吟，偏见解救方法

邀请一号讲出不满；欣赏他的责任感及承诺感；帮助他对事物拥有平衡的看法。2号

座右铭

施比受更有福典型冲突点

偏袒某些同事，引起其它人的不满，小圈子优点令人觉得特别/被欣赏缺点｢听话就有好日子过，否则不管你！｣最适宜的工作环境很多人际沟通，被重视、被爱戴不适宜的工作环境缺乏正面的人际沟通管理方式感性，助人成长，全都往肩上扛令人舒服地方温心，被照顾/关怀，被保护令人不安地方2号的爱有时令人窒息；缺乏客观评估标准；爱人变成害人沟通要点保持人性化；清楚二号的盼望；帮助二号讲出本身的真正需求；不要二号为你付出太多；小心二号将你的批评当作人身攻击；恰当时有一定的身体接触二号

激发要点让二号感觉伟大；在可能的范围内尽量暖二号的心；注重一对一的沟通，帮助二号提升自我价值；不要让二号当众出丑，容许二号有足够的时间及资料去学习新事物；二号害怕冲突，向二号确保冲突不会影响别人对他的好感时间管理时间不属于自己；解救方案：防止二号越帮越忙，令他们分辨出他们想付出的未必是别人需要的，二号不容忍人际空间，提醒二号有时要袖手旁观，给予别人成长机会，鼓励二号先做好自己的工作，提醒二号不要将人家的问题扛在肩上达成协议二号要面子，令二号有下台阶常见问题扮演牺牲者，事事个人化解救方法不要容许2号承担太多责任，将事与人分清楚三号

座右铭只许成功，不许失败典型冲突点别人觉得被利用优点正面的自我形象，追求成果，令人充满希望缺点变色龙，虚假，事比人更重要最适宜工作环境有竞争，有进取不适宜工作环境平静，只讲不做管理方式｢不要阻止我前进！｣令人舒服地方有冲劲，强烈目标感令人不安地方为了成功，会显得不择手段，令身边的人尝尽人间冷暖沟通要点表示权威，不要轻易让三号占上风；以成果及成就为中心思想；三号向前冲之余，会忽略品质，提点他多些分析及策划；让三号知道别人对他的成就所做出的贡献；不要浪费三号的时间三号

激发要点帮助三号移开障碍物，令他看到前途一片光明；支持他们能够快速采取行动；给予支持及奖励；令三号感觉被有才干的人所领导；在事业低迷时，提供人性化的支持；帮助三号一起检阅进度。时间管理时间都用在工作上；解救方案：有需要时，帮三号放缓脚步以防崩溃；让三号知道不是每个人都追得上他们的步伐；帮三号明白有时加快工作步伐或加重工作负担未必能解决问题；三号不肯面对错误，因此犯错后马上投入新工作，帮三号反省；提醒三号不要｢样样都懂，没样专长｣。达成协议无论真正的利益分配是怎样的，都要让三号觉得占了上风常见问题贬低人家自抬身价，什么都要争第一、什么都懂一点解救方法教育三号学习互相尊重；集中资料争取重要的目标物四号

座右铭世事无常典型冲突点感觉被误解或不被重视优点对人有深度的了解，愿意雪中送炭缺点在感情上过度需要最适宜工作环境容许大量创意及突出个人风格不适宜工作环境刻板枯燥的工作管理方式独特，有品位，变化多令人舒服地方重视个人感受令人不安地方难以捉摸情绪的起伏沟通要点给予贴身的支持；不要期望四号有稳定的表现，将焦点放在最后的成果；重视四号的感受，提醒他们不要被别人的反映影响太多；分清人与事，评估不等于批判；留心聆听四号的感受；要求四号在转变前详细衡量得失。四号

激发要点鼓励四号有创意地单刀工作目标；珍惜四号独特的风格；欣赏四号的美感及品位；四号有强劲的直觉能力，分析能力也强，鼓励他们善加利用。时间管理无边无际；解救方案：四号会因工作枯燥而拖着脚步，提议他用创意的方式驱走枯燥；提醒四号尊重别人的时间；预定时间表，及同意违例时如何处罚无论四号的工作表现如何，都要对他的为人表示珍惜；四号在开始新工作时步伐爽脆，而接近尾声时会放慢脚步，留意调校。达成协议表示尊重；慷慨付出，四号会有相应回报；称赞四号常见问题游魂、发白日梦、做独行侠、歇斯底里解救方法清晰目标及限期；定时检阅；永不被卷入四号的感情生活五号

座右铭知识就是力量典型冲突点难以接近，令人（尤其二号及四号）有挫败感优点学者风范，有深度，处变不惊缺点自觉高人一等，与人保持距离最适宜工作环境有足够的时间去思考及分析，不必做出实时响应不适宜工作环境公开竞争及对抗管理方式远距掌控令人舒服地方不感情用事，样样有数据支持令人不安地方太过冷冰冰，城府深，高深莫测沟通要点不要侵犯五号的空间及时间；避免一切身体接触；不要求五号给予实时的反应，容许他们有时间思索；采取主动；不要对五号的思想或感受做出假设；五号不能处理人际冲突，帮助他们缓和此类情况。五号

激发要点赞赏五号的学识及分析能力；容许五号在财务行动前做出详尽观察；协助五号成为业内的专家；邀请五号评论其它同事的表现；让五号有足够的空间及时间去自我伸展；协助五号明了他们冷冰冰的态度对人的影响。时间管理私人时间；解救方案：容许五号有私人时间；五号擅于做事后分析，不要催促他们做出决定；五号容易将思考与行动混淆，以为思考过等于做了，帮助他们集中结果，及做定时检讨；一定要给予五号清楚的限期成事。达成协议准备充分的数据；做出合理性的讨论；让五号有足够时间思考。常见问题独行侠，神秘人解救方法基本上容许他做独行侠，同时帮他看到他对小组的独特贡献，及小组对他的支持六号

座右铭伴君如伴虎典型冲突点过多焦虑不断发问，令人（尤其三及七号）生厌优点对盟友忠心耿耿，不遗余力保护｢自己人｣缺点对人抱着质疑的态度最适宜工作环境有清楚的权利架构，大家忠于找出真相不适宜工作环境工作指引含糊管理方式以解决问题及克服障碍为中心思想令人舒服地方是逆境中可信赖的盟友令人不安地方顺境时显得过分谨慎沟通要点六号采取行动前需要得到大量及清晰的指引，并知道前路的危机何在；支持六号见步行步，望的太远产生不必要的焦虑感；六号感觉环境不清晰时会有焦虑，不时与他倾谈；不要一意孤行转变游戏规则，给予六号足够的时间去适应。六号

激发要点以身作则，真诚、一贯的运作；称赞及运用六号的分析能力；主动指出可能发生的问题，去赢得六号对你的信任；被六号｢质问｣时，保持友善的态度，帮助他找到答案；鼓励六号对你的忠心及承诺。时间管理轨道式时间；解救方案：六号在开始行动前完成计划前会推延，帮助他克服内心的困扰；支持六号将内心的问题讲出来，要求六号与你一起订立程序，工作不会因为规则不清晰而停顿下来；六号在没有压力时会拖慢脚步帮助他将焦点放在最终目标；提醒六号作息有时。达成协议六号对人性充满疑惑，会视协议为被占便宜，所以必须首先赢取他的信任及尊重常见问题推卸责任、｢框框人｣解救方法清楚的职权分配：建议另类处事方式七号

座右铭变换才是永恒典型冲突点信口开河，太多承诺优点正面积极，化腐朽为神奇缺点太过以自我为中心最适宜工作环境需要不时创新、冒险，千变万化不适宜工作环境重复性的工作管理方式构思计划，然后授权别人执行令人舒服地方有活力，有趣，事事向好的一面看令人不安地方虎头蛇尾，不愿面对问题沟通要点容许七号创新及有梦想；帮七号视问题为成长的好机会；讲出要点及结论，不要长篇大论；七号不肯认错，将错误包装为学习机会；协助改变｢承诺多，实践少｣的陋习七号激发要点拥抱七号的热情及乐观态度；人际沟通令七号振奋，增加七号与人接触的机会；帮助七号将｢大计｣与实际的资源（时间、金钱、人际关系）平衡；不期望七号100%跟随你的时间表；与七号平起平坐时间管理游戏人间；解救方案：协助七号将焦点放在目标上，不浪费时间吹水｣；帮助七号计划将来；七号讨厌案头工作，帮助他们将不喜欢做的文件工作在最短时间完成；尝试｢三文治｣方式达成协议措辞精确，白纸黑字，尽量减少可利用的漏洞常见问题践踏别人，玩世不恭解救方法践踏他；以共同订立之目标为依归八号

座右铭誓不低头典型冲突点霸道、强权、没有｢中间位｣优点贯彻、勇敢、真诚、公平缺点干预性强，控制欲强最适宜工作环境部门主管，有竞争及伸展机会不适宜工作环境与人分享权力管理方式集权，一言堂堂主令人舒服地方赏罚分明、受保护令人不安地方做得好未必赞，做得不好肯定骂沟通要点保持眼神接触，立场坚定；；不要与八号辩论，辩论=挑战权威；八号不需要别人称赞，也低估称赞的重要，鼓励八号赞人；提醒八号协调他们的强势；八号尊重敢讲出真相的人八号

激发要点八号要求公正、被尊重、直接沟通；公平竞争才能建立信任；协助八号发展领袖能力；八号替｢自己友｣争取，也会替自己的权益争取；八号需要拥有自己的地盘/王国；八号认定目标后会竭尽所能、全情投入时间管理控制时间；解救方案：压力之下八号眼光容易收窄，提醒他们留意大前提及不断评估；让他们知道团队力量远超个人力量，给予他时间去招募别人加入工作；提点八号祸从口出，要慎言达成协议坚定；不要期望八号妥协；只讲出事实；盼望达到双赢局面常见问题霸王，强势欺人解救方法让他知道尊重是一条双向路；令他明白他的强势使人不敢说出真相九号

座右铭有惊无险又是一天！典型冲突点消极抵制优点不搞对抗，肯妥协缺点不愿改变，刻意不合作最适宜工作环境为大前提策划不适宜工作环境剧变的环境管理方式照本子办事或走妥协路线令人舒服地方没有过分的要求，大家各适其适令人不安地方不肯担起大旗沟通要点寻找清晰无误的承诺；向九号清楚讲出你的要求，否则他他会装作不知；给予九号大量的支持及认可；有清晰的工作架构；不要命令九号，做出提示；帮助九号说话简洁九号

激发要点权威认识表示支持；令九号意识到个人的需求；九号有大理想，将之分为小目标，逐一达到；帮助九号明白人际冲突是达到互相了解的必须步骤；不要对九号表示不耐烦时间管理悬空时间；解救方案：与九号一起拟订详尽的工作计划；不时提醒九号集中于目前的目标；将大前提分为小目标；人际沟通能加强九号的时间观念；帮助九号意识到身边人的需求，令他投入工作达成协议帮助九号找出他的需求及立场，停止他一贯随风摆柳的陋习常见问题轻言放弃解救方法锁紧目标；贴身辅导培训以前创新、空明、物外。换种思路看问题用一条直线四笔完成？？目录管理者角色转换与定位管理的本质与内涵有效提升自身领导力打造高绩效的工作团队主管的基本理念兵头将尾切忌出现少了一个优秀的员工，多了一个不称职的主管（经理）学而优则仕？技而优则管?管理者的分类技术专家业务能手(事必躬亲，事无巨细）理想人选不能胜任外行领导内行(组织协调能力强）管理者的特点承上启下：上有老板，下有员工，学会把他们变成自己的资源既要精通业务，是个业务能手;又要实施管理，承担责任面对方方面面的人和事，需扮演多重角色，表现出多种姿态既能让上级相信你，又能让部下拥戴你利用现有资源完成今天的任务，开发人员潜能保证明天的业绩有为、有威才有位中层关系图老板、领导中层干部基层劳心劳神劳力内方外圆国企：事故、玩世不恭`经理：就是一帮经常被修理的人.要当好一个经理，就要学会PMPPMPMPPPMPMP管理者的工作现状调查喜欢抓具体业务工作责任心强，习惯过多依靠个人努力完成任务事无世细，事必躬亲，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍（自己忙，下属闲）未经过系统的管理培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人力资源部门的事情不善于招聘、选拔、培训和发展员工等人力资源管理工作少了一个优秀的员工多了一个不称职的经理游戏时间玲珑宝塔目标：用一盒扑克牌和剪刀搭一个塔要求：开始每组5分钟做试验，设定目标，确定方案接下来在规定的十分钟之内完成搭塔的工作考核标准塔在不借助外力的情况下站立三分钟以上80MM为优秀70MM为良好60MM为及格感悟归因在外归因在内上兵伐谋成大事者必三思而后行举大兵者先计而后动不思而行将一事无成不计而战必取败无疑《孙子兵法》管理者的角色转换专才依靠个人努力善做具体业务工作关注技术性强的职业通才依靠团队建立工作网络，利用他人的手实现组织目标重视管理、领导工作，花较少时间做具体业务工作对管理工作有认同感杠杆支点发生转移球星不等于教练劳模不等于领导专业／技术人员与管理人员的不同专业／技术人员管理人员理事为主管人为主细致入微总揽全局对事不对人对事又对人以过程为导向以结果为导向小处着手在处着眼劳力者劳心者依靠自己调动团队算加法算乘法收敛思维发散思维非黑既白非黑非白管理者角色转换与定位管理的本质与内涵有效提升自身领导力打造高绩效的工作团队对管理的认识考虑、构思计划沟通控制引导承上启下实施概念员工行动信息启动评价支持计划通知控制管理循环PDCA法则PDCA计划（Plan)实施（DO）考核（heck)修正（Action)组织目标岗位职责目标确认任务确认指标与标准确认任务执行任务指导结果找出问题避免重复人物分析A君B君准备操作问题案例买车票的故事老板要去青岛开一个医疗发布会，在5月1日召开，于是老板请小刘去买10去青岛的车票，小刘在4月27日一大早，第一次预售的时候就去排队，最后排了一上午到小刘的时候，车票已经售完，小刘回去告诉了老板，车票已经卖完了，老板想了很久，最后没有克制住还是批评了小刘老板生气为什么？你是小刘你会怎么做？青岛广州任务指定担任的工作和责任目标想要达到的境地或标准界定正确的结果就是将相当的工作任务转化为完成程度上的验收标准确定正确的工作目标的关键步骤了解WHY－－－为什么要做这件事？原因？为了客户为了公司目的？为了员工确立WHAT－－－做到怎样的程度?数量短期质量长期时间成本决定HOW－－－怎样达成目标？资源方法绩效管理流程准备阶段：辅导阶段改善阶段实施阶段业绩管理是一个连续的过程，一年中不应间断PDCA的进一步使用管理活动的频率健康不健康案例分享：小张的辞职信案例中国革命的精髓打土豪“分”田地“分”的精神（特性）你为他做什么，他为你做什么无利不起早给多少钱，做多少活小农意识牛根生：“人聚财散，财聚人散”。绩效管理中管理者需掌握的技能

－－－－一将无能，累死全军工作目标设定业务辅导与指导给予及接受反馈给员工表现打分拟订员工发展规划联想／道洋企业文化多看一点优点，少盯着缺点多一点表扬，少一点评批多一点肯定，少一点否定多问有什么困难，多一点灿烂的笑容绩效谈话（案例）－－－我做得怎么样？绩效评估(因为做而做要提前做好相关准备）对员工工作不清楚对员工自身规划不了解对员工的需求没能满足对员工的技能不清楚没有查看过员工的总结报告没告诉员工该怎么做，不该做什么不了解大家对员工的评估感觉不重视员工，没有归属感用手术来比喻（看你敢不敢要这个医生要了解病人情况）不清楚病人情况不知道病情重要性乱开药方对病人身体不了解没有了解病人病历员工离开的诱因：没人听我说话、没有帮我分析、没有培训、没有与领导沟通过、重来没有与领导彻底沟通。A、要提前准备相关依据绩效谈话（案例）－－－我做得怎么样？绩效评估（要关心事实依据）不要把问题当成评批来讨论，而是当成事实依据来进行讨论不要因为怕产生矛盾，做一个被员工所左右的领导。对待员工一定要公正公平，以事实为依据千万不要不尊重员工意见不要把员工的争辩当成不接受批评不从事实为依据医生看病（不关心事实）粗旷诊断武断的下结论（你不可能减肥，不可能跑步，不可能..悲观结论，不给病人机会B、关注事实依据绩效谈话（案例）－－－我做得怎么样？绩效评估找到解决问题的方法，形成行动计划行动计划要双方认可给出明确的解决时间，并且进行跟踪进行计划要达成一质，并且立即开始施行让员工知道下一步工作是什么医生看病给出几种解决办法（吃药，手术，健身），并说明相应情况，形成行动计划对诊治方案要双方认可让病人知道诊治完成后需要做什么，保养要求如何C、对行动计划达成一致绩效评估A、进行准备清楚地了解员工的岗位职责阅读前面为员工设立的目标评估对象的个人档案和相关资料以往绩效评估的结果与记录员工日常的表现与绩效听取与评估对象关系密切人的意见提前通知员工准备B、关注事实依据只谈行为，不谈个性对事不对人倾听（PS）C、对行动计划达成一致对于确定的相关问题，记录时间对于双方明确的问题进行整改倾听的技巧1、点头微笑2、眼神的接触3、身体前倾4、重复、总结5、倾听的声音－－－嗯，对，你是说……6、记录管理的最高境界惧怕感激敬畏尊敬忠诚以权压人以情感人以利诱人梦想思想（信仰）人治法治无为而治大家长式管理士为知己者死巴心巴干看不见的管理建立心理契约信徒式管理最勇敢的战士是有信仰的战士管理者角色转换与定位管理的本质与内涵有效提升自身领导力打造高绩效的工作团队什么是领导力领导者通过影响力，使员工最大限度地发挥潜力，从而完成任务的人－－保罗.何塞领导是影响他人行为的一种过程，它是通过与下属一起努力来完成和实现员工个人与团队整体目标权力与影响力权力：将意愿施加于他人身上的支配力量影响力：不运用权力就使他人做事的一种能力案例：《亮剑》中李运龙与赵刚的事件影响力的组成品格的因素---敬爱感才能因素---敬佩感知识因素---依赖感(专家型）感情因素---亲切感权力与影响力的差异职务权力法定职位，由组织决定受时空限制，受权限的限制确定，不因人而异以行政命令的方式实现，是一种外在的作用服从、敬畏、逃避强制性地影响影响力完全依靠个人的素质、品德、业绩或魅力而来不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有自觉接受，是一种内在影响追随、依赖、爱戴、崇拜自然地影响来源范围大小方式效果性质您认为受人尊重的领导者的品格应包括哪些15%11%9%11%15%13%5%10%6%10%松下信之助语录：先造松下人、再造松下产品案例管理人员员工职责A类型管理者员工1员工2员工3管理人员B类型管理者父母型领导----李云龙做教练式经理衡量领导的贡献不只看个人的业绩，而是要看他所领导的团队业绩.注意：下属工作能力的70%是从工作中得来的。这70%的能力大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、指导下成长起来的。成功领导人：最大限度利用下属能力的人各阶段人士时间安排员工主管老板案例分享案例：变法改革者商鞅曹错现在的….一次记者见面会的讲话欧洲的人际关系中国的人际关系管理者应具有的心态不愿意或不会授权的经理就不能叫经理只会授权而不会辅导部下的经理则是无能的经理部下若在某此方面强于你，这很正常你的业绩和能力取决于你下属的表现部下成长了，你也会成长培训1、前提：培训前要事先准备要水的案例写下培训重点，容易记忆，正确排列了解学员状况，再决定教什么要知道学员知道什么是否熟悉专业术语2、人们是怎样学习的了解背景。学员必须了解进行培训的背景，尤其是为什么他们要参加这方面的培训。--醋的故事案例逐步进行。必须把整个培训内容划分成若干个可以被党员消化的要点，以避免学员被详尽而复杂的培训内容压垮。餐厅的案例实习。在独立开展工作之前。学员必须有机会对他们的技能进行发展，使之能够达到一定的标准。牙医的案例培训3、人们希望学习的原因人的本性这是与生俱来的，从小到大，都有学习的欲望进行职业发展获得成就感和进步感挣更多的钱与别人进行竞争自我挑战，比以前干得更好通过学习获得满足感，这是非常好的感觉……培训4、怎样调动人们的学习的热情激励学员：向学员说明通过掌握一项新的技能能够给他们自己带来哪些利益鼓励学员：表扬学员取得的进步祝贺学员：对学员取得的成绩表示祝贺不能被别人牵头鼻子学习，人们倾向于自愿主动