管理学原理-第七章计划

第七章计划想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？一个冰箱？一层楼？或者一栋摩天大厦那么高？不是，差太多了，这个厚度超过了地球和太阳之间的距离。把一张纸折叠51次！折叠51次的高度如此恐怖，但如果仅仅是将51张白纸叠在一起呢？这个对比让不少人感到震撼。因为没有方向、缺乏规划的工作，就像是将51张白纸简单叠在一起。今天做做这个，明天做做那个，每次努力之间并没有一个联系。这样一来，哪怕每个工作都做得非常出色，一切也只是简单的叠加而已。譬如一个管理者，他可能需要很多技能——技术技能、人际技能、概念技能等等。他可能会在一开始尝试做做这个，又尝试做做那个，没有一样是特别精通的，但力图成为成功管理者目标和相契合的发展规划会将以前的这些看似零散的努力统合到一起，这也是一种复杂的折叠，而不是简单的叠加。第一节：计划概述什么是计划？计划旨在明确所追求的目标和实现目标的途径或方案的所有活动，是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种对未来的筹划、规划、谋划、策划等。（是对未来行动方案的一种说明）计划概述什么是计划？在汉语中，“计划”一词词性既可以是名词，也可以是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划概述什么是计划？

无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：What——做什么?目标与内容。Why——为什么做?原因与目的。Who——谁去做?具体的执行者。Where——在什么地方做?执行地点。When--何时做?执行时间。

How——怎样做?执行方式和手段。计划概述计划与决策的关系

决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，是计划的前提，为计划的任务安排提供依据。计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排，它详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求。计划概述计划与决策的关系

但计划与决策又是相互联系的。①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。②在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划概述计划的性质

计划是决策的逻辑延续，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。计划工作是为实现组织目标服务的计划从时间和空间上对决策进行细分，以实现组织的目标。计划是管理活动的基础计划为所有的管理活动提供了统一的方向，指导组织、领导、控制和创新的具体实施。计划工作具有普遍性和秩序性所有部门层级的管理者都需要做计划工作，且需要相互之间的协作和补充。计划工作要追求效率衡量计划的效率可以用其对组织目标的贡献和制定实施的成本等来衡量。计划概述计划工作原则

限定因素原理（木桶原理）限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性地采取得力措施。许诺原理任何一项计划都是对未来的一种许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制定计划要留有余地，但也应有限制条件，不能灵活性过大。改变航道原理环境在变化，我们常说：计划赶不上变化，权益应变。计划概述第二节：计划类型按照不同的标准计划可以进行如下分类：计划类型按计划时间长短长期计划的内容主要包括组织的长远目标以及如何去达到组织的长远目标。一般来说，人们习惯把五年以上的计划称为长期计划。总的来说，长期计划只规定组织的目标和达到目标的总的方法，而一般不规定具体做法。中期计划是将长期计划的内容细化为每个阶段的目标。一年以上五年以下的计划称为中期计划。短期计划对活动有着较为详细的说明和规定。一年以下的计划称为短期计划。计划类型按组织的职能从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。如企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相应的制定生产计划、营销计划、财务计划等。按计划的广度战略性计划是应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。计划类型按计划的明确程度指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定目标，或特定的活动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南。具体性计划要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。按照程序化程度例行活动，是经常重复出现的工作，这类活动的决策计划是经常重复的，称为程序性计划有一些非例行活动，不重复出现，这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计划被称为非程序性计划。计划类型按计划的表现形式（孔茨与韦里克的计划层次体系）目的或使命。目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志目标。目标是组织在未来一段时间内要实现的目的，即活动要达到的结果。战略。战略是一种总的行动方案，为实现总目标而做的重点部署和资源安排。政策。政策指明组织的活动范围和方针，表明组织鼓励什么和限制什么。程序。程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。规则。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。计划类型按计划的表现形式规划（方案）。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以称为“数字化”的规划。计划类型第三节：计划的编制过程计划的编制过程确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。认清现在认清现在目的在于寻求合理有效的通向成功的途径。认清现在不仅需要开放的精神，也需要要动态的精神。研究过去不仅要从过去发生的事情中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去到现在的规律。预测并确定重要前提条件预测确定前提条件是要确定整个计划活动所处的环境。包括：外部的和内部的前提条件；定量的和定性的前提条件；可控的和不可控的前提条件。计划的编制过程拟定和选择可行性行动计划“殊途同归”，几乎每个活动都有“异途”存在。所谓“异途”，就是不同的途径、不同的解决方式和方法。拟定计划，评估计划，选定计划。制定主要计划选定计划后，将所选计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件，明确5W1H的内容。拟定派生计划几乎所有的计划都需要派生计划的支持和保证，如：投资生产计划、促销计划来支持销售计划。编制预算就是把计划转变为预算，使之数字化，通过数字来反映整个计划。如：项目预算等计划的编制过程第四节：计划的实施管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。“目标管理”的概念是管理学家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有目标，这个领域必然被忽视。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。目标管理目标管理的思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人都是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。目标管理目标管理的性质：目标管理目标管理的性质：目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。组织目标逐步分解成一个与组织层次、组织分工相适应的层次体系，让组织的每一层次、每一部门、每一个员工都有具体的目标，这样就形成了一个目标层次体系。目标网络从某一具体目标实施规划的整体协调方面来考虑。目标的多样性组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映。各层次的目标也可以是多种多样的。但应该注意目标数量的合理性。目标的多样性中相互之间不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。目标管理目标管理的性质：目标的可考核性目标应该是可度量和定量化的。只要可能，目标应该用数量表示。目标的可接受性目标定得太高而不切实际，往往会挫伤员工的积极性，不管干得多努力还是达不到目标，将导致工作效率低下和员工士气低落。目标的挑战性如果目标过低，则不能对员工产生任何激励。因此，目标必须具有挑战性，但经过相当努力可以实现。"跳一跳，摘桃子”。目标伴随信息反馈性了解目标设置和实施的情况。目标管理目标管理的过程：制定目标在实施目标管理中，目标的制定是一项工作量繁重的重要工作，它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位、直至员工个人，即目标展开。这一个展开的过程是自上而下的过程。但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不是最后决定了的目标。明确组织的作用理想的情况是实现每个目标和子目标都应有某一个人来负责。注意组织中相关人员的协调能力。目标管理目标管理的过程：执行目标在目标实施过程中，上级关心的是下级是否根据方针达到目标，取得最终成果，至于下级采取什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，则完全可以由下级自主选择决定。因此，在实施过程中，上级要尽可能下放权限，给下级以自由处理的余地。这样才能充分发挥从下级最大的积极性和创造力，把各项工作做好。成果评价按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩。各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做的如何。组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。还有下级对上级同级关系部门之间的评价。目标管理目标管理的过程：实行奖惩必须把评定结果与集体和个人的益真正挂钩，严格实行按劳分配、奖勤罚懒的原则，注意公平公正。奖惩可以是物质上的也可以是精神上的。制定新目标并开始新的目标管理循环成果评价工作完毕，即目标管理的一个循环周期即告结束，但是目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程，每一新的循环周期的目标体系都是在前一个循环周期的实践基础上建立起来的。目标管理什么是滚动计划法：由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移。在滚动计划中，采用远粗近细的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。滚动计划法滚动计划法的编制过程：滚动计划的编制过程：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，对原计划进行必要的调整，以确保实现计划目标。每次调整时，保持原计划期限不变，只将计划期限顺序向前推进一个滚动期，或者说平行移动一个滚动期。滚动计划法滚动计划法的应用示例（5年期的滚动计划法）：滚动计划法滚动计划法的特点：把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中，避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。由于计划内容随着内外部条件的变化而不断调整，便于不同的时限的计划之间的衔接和协调，可以提高计划的指导作用。滚动计划法有以下优点：（1）计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；（2）使长、中、短期计划能够相互衔接，短期计划各阶段相互衔接。保证由于环境变化出现不平衡时能及时调节，使各期计划基本保持一致；（3）使计划更富有弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。滚动计划法网络计划技术，是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路线法（CPM）与计划评审法（RERT）之分。网络计划方法的运用对于减少人力、物力、财力资源的占用与消耗起到了积极的推动作用。该方法的基本原理是将一项工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个工作。

网络计划技术网络计划技术的基本步骤网络图：任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。1、“→”，工序（活动，工作、作业）箭线上面标写作业代号，下面标写作业完成时间；“”虚作业，有些工序既不占时间，也不消耗资源，是虚设的，是为了清楚地表示作业之间的关系，避免工序间关系的含混不清。2、“○”，事项（结点）；是两个工序间的连接点。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项，其余为中间事项。3、路线。路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。网络计划技术网络图示例123476981011125A2B1E2I1C2FGHLMJKD35311122

一个网络图中往往存在多条路线，例如上图所示从始点1连续不断地走到终点12的路线有4条，即：①：1一2一3一7一10一11一12②：1一2一3一7一9一10一11一12③：1一2一4一6一9一10一11一12④：1一2一5一8一10一11一12比较各路线的路长（时间），可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。网络图示例网络计划方法具有如下优点：

（1）能把整个工程的各项任务的时间顺序和相互关系清晰的表示出来。并指出完成工程的关键环节和路线，使管理人员在制订计划时既可以统筹安排，又不失去重点。（2）可对工程的时间进度与资源利用实行优化。通过调动非关键路线上的人力、物力与财力加强关键作业，既可节省资源，又能加快工程进度。（３）可事先评价达到目标的可能性，指出实施中可能发生的困难点和这些困难点对整个任务产生的影响，以便准备好相应的措施，以减少完不成任务的风险。（４）便于组织和控制，特别对于复杂的大项目，可分成许多子系统采取分别控制。（５）简单易操作，应用范围十分广泛，适用于各行各业。网络计划技术企业资源计划（ERP）:建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。发展的四个阶段：1960年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的制造资源计划(MRPⅡ)1990年代的企业资源计划(ERP)企业资源计划物料需求计划（MRP）：MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划，步骤：首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划。其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划。同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。依据：①主生产计划(MPS)；②物料清单(BOM)；③库存信息。企业资源计划MRP的基本构成及其逻辑关系：企业资源计划闭环的物料需求计划：闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。企业资源计划闭环MRP逻辑流程图：企业资源计划制造资源计划（MRPⅡ）在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称MRPⅡ。MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成:在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析向前又可扩展到销售管理业企业资源计划MRPⅡ工作逻辑图:企业资源计划企业资源计划（ERP）进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统。GartnerGroup公司通过一系列的功能对ERP的界定超越MRPⅡ范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力，提高业务绩效支持开放的客户机／服务器计算环境企业资源计划企业资源计划（ERP）从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(supplychain)的管理思想ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统企业资源计划ERP发展四个阶段的评价：从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸：其一，资源概念内涵的不断扩大其二，计划闭环的形成这种发展均没有突破两个局限：其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策ERP发展突破了这两个局限。企业资源计划ERP与MRP、闭环MRP、MRPⅡ的区别：在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在事务处理控制方面的差别在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别企业资源计划业务流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(MichaelHammer)和钱皮(JameChampy)提出的，并将它引入西方企业管理领域。业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意