国际商务活动中的人力资源管理

国际商务活动中的人力资源管理----以中国有色矿业集团有限公司为例胡逸锦国际贸易学专业目录一：公司简介二：“走出去”战略和本土化用工相关背景三：中国有色集团“走出去”人力资源本土化用工管理经验一：公司简介中国有色矿业集团有限公司（简称“中国有色集团”，英文缩写“CNMC”）成立于1983年，是国务院国有资产监督管理委员会管理的大型中央企业。主营业务为：有色金属矿产资源开发、建筑工程、相关贸易及技术服务；在国内拥有中色股份（000758）和东方钽业（000962）两家上市公司。是中国企业实施“走出去”战略、开展有色金属矿产资源领域国际投资与合作的排头兵。二：“走出去”战略和本土化用工相关背景

1.“走出去”战略背景“走出去”战略又称国际化经营战略，是指中国企业充分利用国内和国外“两个市场、两种资源”，通过对外直接投资、对外工程承包、对外劳务合作等形式积极参与国际竞争与合作，实现我国经济可持续发展的现代化强国战略[1]。“走出去”是中国政府目前大力支持的海外投资战略。“走出去”战略制定的三个原因更有效的利用好外汇储备，购买海外优质资产需要从海外引进先进的技术，更好的参与到竞争中来。摆脱“中国制造”的帽子，向“中国创造”转型2.本土化用工相关背景一方面，作为劳动密集型的矿业企业如果对每一个海外矿产资源开发项目都要组织大量员工跨国作业，在时下国内大都采用市场化劳务作业的用工形势下，自有员工捉襟见肘，费用高，签证困难，增加人工成本，不力于海外市场竞争。另一方面，受地域、气候以及当地文化等方面的影响，中方人员到海外工作需要相当长一段时间的适应过程，再加上语言、当地政策等限制，也相应增加管理难度和成本费用。而海外矿产资源开发本土化用工，则对降低成本、加快项目开发实施、促进与当地政府管理部门的密切合作等方面，都有较大的价值。三：中国有色集团“走出去”人力资源本土化用工管理经验

1.“民族中心主义”模式的劳动用工管理体系高级管理职位基层岗位和部分中层管理岗位低级管理职位中方外派人员本土员工东道国当地雇员这样做的优点一：充分发挥当地雇员熟悉本土情况的优势和作用。二：采用当地廉价劳动力能有效降低人工成本。三：为东道国解决就业问题有利于国际间友好合作。目前中国有色集团各级海外出资企业外方员工人数均已达到较高水平，中色非矿、谦比希铜冶炼、中色卢安夏等重点企业本土员工已占到职工总数的90%以上，在一定程度上减轻了中方员工人力资源不足的压力，有效降低了人工成本。以在赞比亚的出资企业中色卢安夏为例，目前拥有中方管理和技术骨干近百人，赞方高级雇员200余人（基本上均为大学毕业），低级雇员2300多人。董事会由10名董事组成，其中中方董事7名，赞方董事3名（含1名政府董事），董事会秘书1名。2.“没有最先进只有最合适”的培训教育体系

对于学历和素质较高的外方中高级管理人员，我们利用中国有色集团职教中心和“国家级专业技术人才继续教育基地”的师资力量和资源，推进海外出资企业培训工作转型升级，启动海外职工网络学习平台的搭建，不断完善适应海外发展需要的培训教育平台；

对于外方基层管理人员，我们采用集中授课培训的方式，外请专业师资力量或经验丰富的内部优秀中方员工进行授课，并对较为优秀的外方员工提供外派学习，提供少量名额由本企业出资请他们赴中国短期学习，参观集团总部，加强文化的沟通和融合；

对于外方基层普通员工，我们采用“传帮带”的传统培训模式，以熟练工人带新徒弟的模式，培养新人逐步熟悉并进入自己的岗位角色。这样做的优点根据当地风土人情和文化特征，设立专门的职业学校，培养自己的本土化员工。恪守“没有最先进的、只有最合适的”的管理理念，中国有色集团所属敖包锌矿成立了职业大学，把世代游牧的牧民培养成现代化的产业工人，获得了蒙古国政府的表彰。2008年7月蒙古国大选引发骚乱，300多名蒙方员工坚守生产岗位，无一人参加，并协助公司化解了当地民族主义分子组织的敌对活动，保证了正常的生产经营。3.“福利多样化”的劳资谈判薪酬管理体系

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，具有吸引力的薪酬福利待遇是招募和留住本土化员工的最直接和最有效手段。在非洲国家，当地雇员都有自己的工会组织，而且每年都要由工会代表与企业代表进行劳资谈判，来确定当年的员工基本工资涨幅。面对这种特殊规定，中国有色集团高度重视和当地工会的劳资谈判，积极稳妥地处理与工会的关系，积极避免劳资问题“政治化”。

行成了以“劳资谈判”为基础的“福利多样化”薪酬管理体系。例如，在境外项目较为集中的赞比亚，根据当地法律法规，当地雇员的薪酬结构包括基本工资和各项津贴补贴，企业支付当地雇员名目繁多的各项津贴补贴，例如住房补贴、医疗补贴、市场津贴、玉米面津贴、国民养老金、最终福利、教育补贴和交通费等。

另一方面，公司实施“暖人心”工程，尤其在2008年金融危机爆发之后，铜价跌至谷底，面对生产经营压力，负责任的提出“不减员、不减产、不减薪”，受到赞比亚政府的高度赞扬，也赢得了赞方雇员的拥护，企业凝聚力进一步得到增强。而且，公司认真开展好一年一度的工会劳资谈判工作，使工资增幅保持在合理水平范围内、有效保证企业长期健康发展。4.“依靠而不依赖”的跨文化沟通体系

“依靠”是因为外方员工是我们的主体，“不依赖”是因为他们在管理、技术和成本等方面所处位置和特性所决定的；

“客观对待，逐步提高；相互尊重，严格要求”要求我们实事求是地认识在海外经营企业所面对的环境，学会按照当地的法律法规科学地对待和管理员工队伍。在实际工作中，我们对外方员工表现优异的予以重用，但对不称职的人员则依据公司的制度坚决予以处理。

这些做法得到外方员工的有力支持。当法院错误地准备对刚刚成立