过程型激励理论

过程型激励理论过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。与内容型激励理论不同，过程型激励理论主要研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程，试图弄清人们对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，即从外在的诱因入手研究激励问题。过程激励理论主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、强化理论比较期望理论

又称“效价-手段-期望理论”

——（北美）维克托弗鲁姆

三个因素反映需要与目标之间的关系（1）工作能提供给他们真正需要的东西。（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。期望公式M=V*EM：motivation（激励）表示激发力量V：valence（效价）表示目标价值E：expectancy（期望值）（后期发展为：动机=效价*期望值*工具性）图片：谷歌福利

（美食、娱乐体育设施、带宠物上班等）期望模式个人努力>>>>个人成绩（绩效）>>>>组织奖励>>>>个人需求一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课考试都达到95分以上，就给物质奖励。在下述什么情况下，小孩会受到激励而用功学习？（）A、平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上

B、奖励的东西是小孩最想要的C、父亲说话向来都是算数的

D、上述三种情况同时存在期望模式需要兼顾的几方面（1）努力和绩效的关系（2）绩效与奖励的关系（3）奖励和个人需要的关系（4）需求的满足于新的行为动力之间的关系期望模型的分析优点：能够找到影响人们工作的动力因素，即效价和期望值，为有效的激励理论提供理论支持。不足：（1）需要科学、合理、有效的绩效评估机制

（2）完成一项工作可以得到多选满足

（3）每种满足对于被激励者的重要程度不同（一）目标设置1.要考虑组织目标和员工个人目标的一致性2.考虑目标的科学性3.考虑目标的阶段性4.考虑目标的可变性案例分析——谷歌重量级高管跳槽

2009年3月，Facebook任命原谷歌全球在线销售和运营副总裁沙里尔·桑伯格为首席运营官，桑伯格于2001年加入谷歌，2002年出任谷歌全球在线销售和运营副总裁，参与开发了谷歌广告计划AdWords和AdSense。

与其它谷歌的老员工一样，她现在也是一名亿万富翁。在开发谷歌广告系统时，她的部门从4个人猛增到数千人。她表示，Facebook的现在让她想到了谷歌的过去。“这让我很激动，”她说，“我非常怀念以前创建谷歌的日子，能够再次帮助一家公司成长起来是一生难得的机会。”

请用期望理论分析谷歌重量级高管桑伯格为何会跳槽？期望理论的应用价值1.管理者应该同时注意提高期望概率和效价2.管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识3.管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来公平理论又称社会比较理论——JohnStaceyAdams约翰·斯塔希·亚当斯公平理论，又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。案例引入•陈丽去年从南大毕业，获得会计学位。在接受了许多企业的面试后，她选择了上海一家著名会计公司中的一个职位，并被派到深圳的办事处。•陈丽对所得到的一切很满意：名声显赫的大公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的良好机会，会计专业本科生所能得到的高水准工资，去年月薪3950元。•当然，陈丽曾是班里最优秀的学生，她富有进取心，沟通能力好，获得相应的工资也是预料之中的事。•1年过去了，陈丽的工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。上司对她的表现极其满意。她最近刚得到每月200元的加薪。•但是，最近发生的一件事却令陈丽的工作热情急速下降。•原来，她得悉公司刚雇用的一个南大商学院会计专业的毕业生，此人缺少陈丽在一年中所获得的经验，工资却是每月42O0元，比陈丽现在的工资还多50元。•除了愤怒，用其他任何语言都无法描述陈丽现在的状态，她甚至说想要另找一份工作。想一想：如果是你，你的感受如何？你会作出什么反应？公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较，是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。公式设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立：

OP/IP=OC/IC其中：OP——自己对所获报酬的感觉OC——自己对他人所获报酬的感觉IP——自己对个人所作投入的感觉IC——自己对他人所作投入的感觉当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：

（1）OP/IP<OC/IC（2）OP/IP>OC/IC除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：

OP/IP=OH/IH其中：OP——对自己报酬的感觉IP——对自己投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：（1）OP/IP<OH/IH（2）OP/IP>OH/IH恢复公平感一公平理论认为，当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下六种选择中的一种来恢复公平感：1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬。（消极怠工）2、改变结果：改变自己的产出。（如增加产量降低质量）3、改变自我认知。（如夸大自己的贡献）4、离开原有环境。（调职）5、改变对他人的看法。6、另选比较对象。（比上不足，比下有余）不公平感产生的原因（1）它与个人的主观判断有关（2）它与个人所持的公平标准有关（3）它与绩效的评定有关（4）它与评定人有关启示（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，更要重视了解员工的公平感；（2）激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：a.使大家认识到绝对的公平是没有的；b.不要盲目攀比，多听听别人的看法也许会客观一些；c.不要按酬付劳，要按劳付酬，适当地采取平衡和补偿的策略。启示（4）职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。管理者要着力营造一种公平的氛围。（5）领导者的管理行为必须遵循公正原则。领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，避免因情感因素导致管理行为不公正。局限性根本因素公平理论作为一个研究公平感对人们积极主动性影响的理论，确实解释了很多因自感不公平而对其行为的影响。但是，作为公平感对人们积极主动性的影响终究只是辅助性的，并没有决定性的作用。起决定性作用的，终究还是人们基本需求与信仰与其所能接触到的任务目标相统一的结果。

公平理解一、不完全信息往往使“比较”脱离客观实际。二、“主观评价”易使“比较”失去客观标准。三、“投入”和“产出”形式的多样性使得“比较”难以进行。

GoalSettingTheory

目标设置理论——（1967）EdwinA.Locke

爱德温·洛克目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可以测量的成功标准。必要条件：①职工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标；②职工必须接受目标，即他愿意用必要的行动去完成目标。要点：目标难度（goaldifficulty）目标清晰度（goalspecificity）自我效能感（self-efficacy）调节变量（variables）

目标难度（goaldifficulty）是指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过该目标成就产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望和非效能感而降低动机

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—班杜拉有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。目标清晰度（goalspecificity）要使目标能引导个体的努力，它必须清晰而具体，主要体现在工作任务的内容和方向、最后完成期限和应达到的绩效标准等方面。Mento等人1992年的研究发现，“尽最大努力去做”这种目标具有很大的弹性。人们没有标准来确定自己到底怎样就算是尽了最大的努力。这种目标的内在模糊性让人们在评价自己的绩效时也有很大的弹性，就是说有可能对低等的或中等的绩效感到满意，这样他就可能没有足够的动力去追求最好的绩效。明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能导致更高的绩效水平。自我效能感（self-efficacy）指人们对自己能否有效地实现特定行为目标的自我认知，以个体对能力、经验、过去的绩效、与任务目标相关的信息等多种资源的感知作为评估基础。自我效能感高的人：期望值高、显示成绩、遇事理智处理、乐于迎接应急情况的挑战、能够控制自暴自弃的想法——需要时能发挥智慧和技能。自我效能低的人：畏缩不前、显示失败、情绪化地处理问题、在压力面前束手无策、易受惧怕、恐慌和羞涩的干扰——当需要时，其知识和技能无以发挥。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。调节变量（variables）能力当一个人的能力接近极限时，他的绩效水平却比较稳定。一个人的目标定向有两种类型——成就和学习——它们可能对人的行为能力产生影响。目标承诺不管该目标是由本人制定的还是他人制定的，如果你公开承诺要达到某个目标，如果你有强烈的成就需要，如果你认为你能控制那些有助于你达到目标的活动，那么你对目标的承诺水平可能就比较高。反馈反馈是目标设置与个体对目标成就（绩效）的反应之间的一种动力过程。目标是个体评价自己绩效的标准。任务的复杂性对于一项简单任务来说，由挑战性目标引发的努力能直接导致较高的任务绩效。对于更多的复杂任务来说，努力不会直接产生明显的结果。目标本身就有助于个体直接实现目标。目标通过四种机制影响行为绩效：目标引导注意和努力指向目标行为而脱离非目标活动；目标有决定努力付出多少的作用；目标影响行为的持久性；目标会通过唤醒、发现、目标任务知识和策略的使用来间接地影响行为。目标机制目标设置——SMART（er）原则字母典型对应更多对应SSpecific（明确）Significant（重要）,Stretching（延伸,Simple（简易）MMeasurable（可衡量）Meaningful（有意义）,Motivational（激励）,Manageable（可管理）AAttainable（可达成）Appropriate（适宜）,Achievable（可达成）,Agreed（同意）,Assignable（可分配）,Actionable（可行动）,Action-oriented（行动导向）,Ambitious（雄心）RRelevant（相关）Realistic（实际）,Results/Results-focused/Results-oriented,Resourced（资源）,Rewarding（奖励）TTime-bound（时限）Time-oriented（时限）,Timeframed（时限）,Timed（时限）,Time-based（基于时间）,Timeboxed（时限）,Timely（及时）,Time-Specific（明确时间）,Timetabled（时效）,Timelimited（时限）,Trackable（可跟踪）,Tangible（明白）EEvaluate（评估）Excitable（兴奋）,Ethical（伦理）RReevaluate（再评估）Rewarded（奖励）,Reassess（再评估）,Revisit（再访）,Recorded（记录）目标设置必须符合激励对象的需要；注意目标设置的具体性；注意目标的阶段性；目标的难度拟定上要适当，过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果；合理运用反馈机制；鼓励员工参与个人目标和企业目标的设置；目标设置应注重对员工努力程度的反应，进行个性化的工作衡量。在目标设置过程中应注意的问题强化理论——斯金纳

心理学认为，人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。运用强化理论来影响、加强或改变职工的行为时，要注意采用以下几个方法：

第一，要按照职工的不同需要，采用不同的强化物。

第二，及时的信息反馈。

第三，奖惩结合，以正强化为主。一、强化理论的激励原理二、强化理论在管理中的应用一、强化理论的激励原理斯金纳认为,激励设计到以下两种反射过程:1、S(刺激)→R(反应)2、S(反应)→S(刺激)