软件工程第一部分 项目与项目管理

软件项目管理尹志军欢迎交流：yinzhijun@Tel：26564882参考教材薛四新，贾郭军.软件项目管理.北京：机械工业出版社，2004，5（美）Schwalbe,k.王金玉等译.IT项目管理.北京：机械工业出版社，2001，12WalkerRoyce.软件项目管理——统一性框架.北京：高等教育出版社，2002，10潘锦平，施小英，姚天昉.软件系统开发技术（修订版）.西安电子科技大学出版社，1997，2第一部分软件项目管理知识体系框架软件危机一些数据：大约70％的软件开发项目超出了估算的时间，大型项目平均超出计划交付时间20％到50％，90％以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高据资料显示，2001年软件项目开发的成功率是28％，未成功的项目在49％，取消的项目大约是23％。

软件危机经典图示软件危机表现对软件开发成本和进度的估计常常不准确。开发成本超出预算，实际进度比预定计划一再拖延的现象并不罕见。用户对“已完成”系统不满意的现象经常发生。软件产品的质量往往靠不住。Bug一大堆，Patch一个接一个。软件通常没有适当的文档资料。软件的可维护程度非常之低。软件开发生产率的提高赶不上硬件发展和人们需求的增长。

软件的成本不断提高。案例：为什么会这样？1995年，斯坦迪什咨询集团公布了一项被经常引用的研究报告。这家公司在美国国内调查了365位信息技术高层经理人员，他们管理着8380多个不同的信息技术应用项目。在20世纪90年代初期，美国公司每年要在大约175000多个信息技术的应用开发项目上花费2500多亿美元。调查发现，大型的公司在一个信息技术开发项目上平均要投入230万美元；中型公司要花费130万美元以上；小公司也要在43.4万美元以上。他们的研究还表明，所有信息技术项目的平均成功率只有16.2%。他们把成功定义为在计划的时间和预算内实现项目目标。研究还发现，仅1995年，有31%的信息技术项目在完工之前就被取消了，花掉了美国公司和政府有关部门810亿美元的投入。软件危机相关术语“两难境地（CrunchMode）”：处于两难境地的项目面临着无法达到最初目标的威胁（费用、进度表、功能性等等），而项目团队在努力想要跨越该困境。“我们正处于两难境地，在半夜之前是不会回家的”“死亡行军（DeathMarch）”：用来描述其进度表几乎不可能完成的项目。“这是一个死亡行军项目，我希望自己不要参与进去”更准确的说法：慢性痛苦（chronicaffliction)SuggestedbyProf.DanielTiechrow,UniversityofMichigan关于软件项目管理课程结合项目管理的特点及软件工程的理论、技术和方法，按照项目管理的知识范畴，为软件项目各个阶段的管理工作提供全面、系统、规范化的知识，为软件开发组织和软件从业人员提供从事软件项目管理的科学方法和思路，达到提高软件项目的管理效率和项目成功率的目的。什么是项目项目的特征特定的目标需要满足或者特定的产品需要生成（独特性）没有例行的任务（一次性）多目标性（包括成果性目标和约束性目标）生命周期属性（概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段）项目完成需要资源相互依赖性（与组织中的其他工作或项目同时进展）冲突属性（资源分配与调度、进度安排、质量考核）什么是项目项目是为了创造某项独特的产品或服务而进行的一项临时性努力。——美国项目管理协会(PMI)项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。——英国项目管理协会，ISO采用练习考虑下面事情哪些更像一个项目出版一份报纸结婚为金融部门的计算机系统处理2000年问题对什么是好的人机接口形式的研究对用户使用计算机系统出现问题的调查开发一项新的产品航空公司开发的订票系统造一个跨海隧道项目管理的三大约束范围有限预算费用时间目标完成期限范围目标等目标成功的项目管理意味着同时实现这三个目标（范围、时间和成本），并让项目发起人满意什么是项目管理项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、协调和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。项目管理框架工具技术9大知识领域核心功能辅助功能质量管理范围管理时间管理成本管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目成功项目管理整合项目干系人的需要和期望项目干系人项目发起人项目组协助人员使用者供应商政府公众项目的反对人知识领域简要解释项目管理项目管理整合1项目计划制定2项目计划执行3整体变更控制项目风险管理1风险管理计划2风险识别3风险量化4风险应对计划5风险应对控制项目沟通管理1沟通计划2信息发送3绩效报告4管理收尾项目采购管理1采购计划制定2询价计划编制3询价4供方选择5合同管理6合同收尾项目范围管理1启动2范围计划3范围定义4范围核实5范围变更控制人力资源管理1组织计划2人员获取3团队建设项目质量管理1质量计划2质量保证3质量控制项目成本控制1资源计划2成本估算3成本预算4成本控制项目时间管理1活动定义2活动排序3活动历时估算4制定进度计划5进度计划控制从中我们可以得到什么呢？斯坦迪什公司在1998年做的后续研究中有关统计资料显示，信息技术项目已经有所改进。1998年失败项目的投入从1995年的810亿美元下降到大约750亿美元。成本超支也从1995年的590亿美元急剧下降到1998年的220亿美元。最新的研究还表明，有26%的信息技术项目成功地实现了范围、时间和成本目标。尽管有些提高，但仍有46%的信息技术项目超过了预算和最后期限，仍有28%的项目没有成功。项目管理水平的提高是为什么会有这些进步的原因之一。然而，我们还有很多改进和提高的余地。项目管理与其他学科的关系项目管理的发展项目管理的发展1）50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它主要从开始生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。2）在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。3）70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。4）80年代开始，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。讨论题什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？项目管理与一般的管理有什么不同？用你自己的话解释三项约束的含义是什么，并通过一个你所熟悉的实例解释三项约束。如此多的信息技术项目归于失败，对此你是如何看的？项目管理的系统观念组织不可能孤立地运行项目，项目经理需要在一个更大的组织视野下考虑项目。以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。系统是指在一个特定的环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素集。系统分析通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。系统方法的运用对成功的项目管理来说是非常关键的。案例汤姆最近担任了学院的信息技术主任。这所规模不大的私立学校设有文学和专业技术的许多课程。在过去的5年，信息技术的应用得到了迅猛增长。校园中有一些配套的教学工作站和投影系统。汤姆得知全国已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这个做法使他感到很新奇。他和他的一位同事去了当地的一所大学，该校过去3年一直要求所有学生租借便携式电脑，所见所闻给他们印象非常深。他们着手制定计划实施。9月份给全体教职工发了一个电子邮件，解释了一下计划，结果没有什么响应。直到第2年2月份的教师会议上，他又解释了这个计划，结果遭到很多人的反对。有人认为没必要，有人认为会增加学生负担，还有的认为这种想法很可笑。汤姆听了他们的反映后很吃惊。现在他该怎么办呢？分析所有计划都是信息技术部门的人员一手包办；汤姆虽然向所有教职工发过一封电子邮件解释，但他对这个复杂项目许多组织上的事只字未提；在秋季开学很多老师可能很忙，许多人可能根本就没把信看完，有些人看了可能有些想法，但一忙起来可能又顾不上和他们交流；汤姆对这个项目对学校其他部门的影响一无所知。系统管理的三维模型业务组织技术便携式电脑是否对所有学生都造成影响，还是只对一部分产生影响；项目对那些已经有PC机和便携式电脑的学生会有那些影响？谁来对学生、老师和职工进行培训谁来管理和配合培训工作便携式电脑使用什么操作系统？要装那些软件？硬件什么配置？选定的硬件配置对上局域网和国际互联网有什么影响？这个项目要花学校多少钱？学生要为此承担多少负担？配套的投入多少钱？对招生有什么影响项目阶段项目阶段每一个项目阶段的标记是一个或几个可交付的物件（deliverable）。Deliverable是一个具体的可验证的工作产品，如可行性研究，详细设计或者一个工作原型。项目阶段的结束是由关键交付物或者项目性能作标记的，以确定项目是否能够继续进行下一阶段或者检测和修正错误。阶段结束的检查经常被称为phaseexits,stagegates,killpoints.项目管理的五个过程PROJECTPROCESSExecuteControlCloseInitiatePlan项目生命周期项目生命周期定义了一个项目的开始与结束。项目生命周期定义的阶段顺序通常包括某些技术转移或“握手”(handoff)，如从需求到设计，从构造到运行，但是在风险允许下，也可以下一阶段提前进行，这种重叠的阶段被称为快速跟踪(fasttracking)。项目生命周期通常定义：各个阶段需要完成的技术工作；每个阶段需要涉及的人。项目生命周期概念开发实施收尾项目可行性阶段项目获取阶段3级WBS初步成本分析管理计划6+-级WBS预算成本估计项目计划确定的成本估计最底层工作包客户接受教训完成的工作项目生命周期项目阶段和管理评审的重要性分阶段的方法可以减少在不适合项目上投入时间和财力。而这些我们要通过每个项目阶段结束后的管理评审来实现。回顾前边的案例，如果汤姆按项目管理的步骤来做会怎样呢？如果汤姆采用分阶段的方法，他和他的同事就犯不着在具体的计划上浪费更多的时间和资金了。理解组织组织结构解决组织如何结构化，框架是理性的，重点用于协调和控制。人力资源重点在于形成组织需要和个人需要之间的平衡和协调。政治团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。标识符号和含义。最为重要的是事情所含有的意义。组织结构职能型工程副总制造副总信息技术副总人力资源副总职员职员职员职员CEO组织结构项目型A项目经理职员B项目经理职员C项目经理职员CEO组织结构矩阵型CEO项目经理职员工程副总职员制造副总职员信息技术副总职员人力资源副总职员项目A2个单位工程工作1个单位制造工作3+1/2IT1/2HR项目B5个单位工程工作3个单位制造工作10IT1HR项目C1个单位工程工作0个单位制造工作4IT1/10HR组织结构对项目的影响项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱矩阵型均衡型强矩阵型项目经理的权力很小或没有有限小—中等中等—大权力很大近乎全权全职参与员工比例没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理项目经理项目管理/行政人员兼职兼职兼职全职全职经理管什么？计划预算组织进度标准项目管理的15项职能工作1确定项目的范围2识别项目干系人、决策人和逐级程序3制定详细的任务清单4估计时间要求5制定初步的项目管理流程图6确定所需的资源和预算7评估项目要求8识别和估计项目风险9制定应急计划10明确相互关系11确认并跟踪项目的关键里程碑12参与项目阶段的评估13保障所需的资源14管理变更控制过程15汇报项目状态《为未来打基础：信息技术业的能力标准》，西北新兴技术中心，华盛顿州，19