自考企业管理咨询第一章-咨询原理

《企业管理咨询》课程代码：00154主讲人：周志鹏2012年中国管理咨询公司排名

1.麦肯锡

2.埃森哲

3.罗兰贝格咨询

4.毕博管理咨询

5.波士顿管理咨询

6.通用咨询国际

7.美世咨询

8.翰威特咨询

9.科尔尼企业咨询

10.上海AC尼尔森市场研究公司

麦肯锡与牧羊犬

有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上NASA（美国宇航局）的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。

麦肯锡与牧羊犬

老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我?可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道?老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊，第一，你不请自来。第二，你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。1950年初，朝鲜战争到了剑拔弩张、一触即发的时刻。美国政府就发动朝鲜战争中国会否出兵的问题展开了反复的讨论。讨论的结果认为中华人民共和国刚刚成立，百废待兴，自顾不暇，不会也不敢出兵。当时，美国对华政策研究室接到一个秘密情报：著名的决策咨询机构兰德公司，集中了大量人力和财力研究出了一项对美国来说非常有用的课题，“如果美国出兵朝鲜，中国的态度将如何”？研究成果出来以后，打算把它卖给美国。据说这个成果只有一句话，却索价500万美元（当时折合一架最好的战斗机）。用500万美元买一句话，美国政府认为简直是发疯，他们一笑置之。“中国将出兵朝鲜”朝鲜停战后，美国国会开始辩论“究竟出兵朝鲜是否有必要”的时候，才有人想起兰德公司的研究成果。美国政府才以300万美元买下兰德公司的研究成果。其实最终的研究成果只有7个字：“中国将出兵朝鲜。”另附了380页的论证材料。美军侵朝司令麦克阿瑟谈起这件事时大为感慨地说：“我们最大的失策是：舍得几百亿美元和数十万军人的生命，却吝惜一架战斗机的代价。”课程性质与任务第一章咨询原理「学习目的和要求」掌握管理咨询的特性、道德要求及品质因素，明确管理咨询的概念与范围界定，把握咨询学习的导向、方法与设计，了解管理咨询的规范及其要求。重点:认识和掌握管理咨询的特性，道德要求及品质因素。第一章咨询原理咨询学习3.咨询规范2.咨询界定1.第一节咨询界定1.1.1企业管理咨询定义第一节咨询界定1.1.1企业管理咨询的主体和客体主体：第一节咨询界定1.1.1企业管理咨询的主体和客体主体：第一节咨询界定1.1.1咨询理由企业管理咨询的产生：美国近期的发展表现：第一节咨询界定1.1.1咨询理由企业管理咨询的产生：美国近期的发展表现：第一节咨询界定1.1.1咨询理由企业管理咨询的产生：美国近期的发展表现：第一节咨询界定1.1.1咨询理由任何企业的经营管理过程，都会出现各种大大小小的问题。组织产生管理咨询的需求，需要同时满足以下条件：管理问题认识能力管理策略第一节咨询界定管理问题企业是个有机体，不存在没有问题的企业企业实质上是一种扩大了概念内涵的“人”第一节咨询界定第一节咨询界定管理问题1.战略规划停留在传统的《五年规划》层面。规划注重企业发展规模、销售收入、产品研发等，缺乏完整的战略地图和战略支撑体系。2.战略规划是一个静态的规划，没有形成战略规划、战略执行、战略评价的闭环控制体系。没有随着内外环境的变化及时做出调整。3.经营计划、财务预算、绩效管理没有和战略规划有机的衔接，形成完整的战略管控体系。4.战略规划停留在企业领导、规划部门。战略规划和企业部门、员工日常的经营活动没有联系。5.没有按照战略规划配置资源，以确保一些关键战略目标的实现。第一节咨询界定轻视后备人才储蓄据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主。第一节咨询界定重点人才价值与待遇不匹配我国企业平均主义比较严重，对重点人才开发重视不够。首先，人才分配机制方面，很多企业重点人才、高层次人才的价值得不到完全体现。其次，人才开发投入资金方面，我国企业的人才开发资金投入，尤其是培养高层次人才的资金投入严重不足。劳动法规定企业员工教育培训投入应达到员工工资总额的1.5%，但是许多企业并不能达到这一基准线。同时，有限的企业人才发展资金绝大多数用于大众化的中低级人才培养开发上，如人才招聘、上岗培训、集训等，高层次人才占据企业培训资源较少。第一节咨询界定人才管理“人治”重于“法治”在人才管理机制方面，我国企业往往是“人治”重于“法治”。大多数国有企业的现代管理制度尚不健全，企业的规章制度往往随着管理层的需要而变化。民营企业的“人治”特点更为明显，家族统治、裙带关系在我国民营企业中还占有很大比重。“人治”管理使处于管理岗位的人员比其他岗位拥有更多的权利和实惠，结果导致我国企业的大量优秀人才不愿意从事工程技术工作，争相奔赴“管理岗位”，企业人才队伍整体功能受到严重影响。另一方面，“人治”又导致企业缺乏公平竞争的环境，造成人才流失。有调查显示，从国有企业辞职去外资企业或下海创办私人企业的经理，80%认为促使自己当初离职的第一原因就是原企业缺乏公平竞争的环境。第一节咨询界定企业同一切有生命的机体一样，也有生老病死。也就是说，企业在运营活动中面临内外环境的变化，会存在许多生参次的危机，如果不进行健康诊断，加以治疗、预防，企业就会陷入危险的境地。（美）卡佩尔《企业成长的哲学》（2011年10月）第一节咨询界定认识能力特殊问题，需外部诊断：当环境发生较大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候；时间问题（集中某一时间解决一个问题）；人员问题（企业有能力解决问题，但人员不够）第一节咨询界定认识能力特殊问题，需外部诊断：当环境发生较大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候；案例分析：健力宝的失败为什么“健力宝”失败了？时间问题（集中某一时间解决一个问题）；人员问题（企业有能力解决问题，但人员不够）其它问题一、借船出海，导入新观念

一个企业在经营多年后，企业经营者和经营团队如果不能做到与时俱进，与时代同步，就会在经营观念和经营思想上落在竞争对手的后面，企业发展遭遇瓶颈，创新乏力，无法形成核心竞争优势，这个时候，你需要做的就是给自己“充电和补课”。通常采用的方式是，企业领导人去进修“MBA”之类的课程，或者把自己的员工送出去学习和接受培训，笔者认为这种方式可以学到一些新的思想和观念，但是，如果学到的东西不在实践中运用，企业还是无法摆脱困局。套用一句广告语“不是每一种牛奶都叫特仑苏”，也不是每一个MBA都是优秀的管理者。如果选择借用外脑的力量为自己企业提供策划咨询服务，一方面可以解决企业现有的难题，又可以通过外脑为企业提供培训服务，输入新思想，一举两得，何乐而不为呢？二、他山之石，破解老难题

在中国大部分的企业经营者都是锁定在一个行业经营多年，在行业内取得一定成就，或达至行业顶峰。常见的说法是“因为专业，所以专注”，然而，过于专注于自身所在的行业，而忽视其他行业的做法，自然无法学习其它行业更优秀的做法，也就不能在经营上做到创新和突破。帮企业搞咨询，经常碰到的问题是“你在这个行业做了多久？”“你熟悉这个行业吗？”“你有行业经验吗？”对于个人来说，自大是进步的拦路虎，对于企业来说，自大同样是阻碍创新和前进的绊脚石，一个企业只在一个行业内打转，而不屑于吸收其它行业的养分，久而久之必成井底之蛙。

策划咨询公司由于其特殊的服务性质，往往同时与很多行业都有接触，中国经济发展三十多年，各个行业的发展并不平衡，往往在一个行业相对已经过时的营销手法，在另一个行业却显得非常新颖，这种交叉和跨界的营销手段经常能为企业带来突破性的业绩增长。第一节咨询界定管理策略专家了解当今企业界的总体发展状况，有着丰富的企业发展经验，可以给企业一些建议，使之尽快步入正常发展轨道。案例分析：案例一：TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。集体跳槽已经成为企业管理最致命的伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间很难弥补。TCL通讯2004年在中国市场以TCL品牌仅售出了670万部手机，全年亏损高达2.24亿元，仅第四季度就巨亏3.784亿港元，而在2003年第四季度，TCL通讯的净利润为2.323亿港元。案例二：在北京现代城和中国第一商城的销售精英争夺战中，中国第一商城把现代城的六个高级销售经理，连经理带副总裁一夜之间都以高薪挖走了。而第二天早晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子，但是六个经理一夜之间全跑光了。这时怎么办呢？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了他们的人才储备工作是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的这些经理后面已有备份，而这个备份就叫做人才储备。幸好北京现代城在早期管理中听取了咨询公司的意见：人才储备不足应加大人才储备的建议。不论是祸起萧墙而导致的分崩离析，还是外部利诱而造成的集体大转移，上述案例中的两个企业都遭受了中坚力量集体流失的严峻考验，TCL为此付出了惨重的代价，而北京现代城却由于实施了良好的人才储备计划而有备无患，处惊不乱。缺乏储备人才，重要岗位后继无人，岗位空缺后无马上可用的超级替补，无异是一件令企业大伤脑筋、头痛不已的事情，是临渴掘井，等到关键岗位人员离职后再急急地招聘人员来应对，还是未雨绸缪，在日常管理中将人才储备工作做好，一旦有变，应付自如呢？总之，当我们没有这么强的敏感性的时候，与其结果损失惨重，还不如早期预防。1.1.2咨询概念诊断借用到企业经营管理上，就形成了管理诊断，又称管理咨询。望闻问切：望，指观气色；闻，指听声息；问；指询问症状；切；指摸脉象。合称四诊。第一节咨询界定望五官知五脏根据中医的“全息理论”，脸上的“五官”(口、眼、耳、鼻、舌)表现与人体的“五脏”(心、肝、脾、肺、肾)健康状况息息相关。口是食物进入的门户，故与脾胃相关。从嘴唇的外观，即可看出一些脾胃问题。比如，嘴唇发乌，可能是脾胃虚寒；鼻子是呼吸的通道和器官，故与肺相关。如果鼻子看起来很红，可能是肺热所致，也可能是内火旺盛所致。眼睛是最重要的感觉器官，所谓“肝开窍于目”，眼睛与肝脏密切关联，得了肝病就会表现在眼睛上，出现双目发黄、两个眼角发青。眼睛看不清东西，可能与肝血不足有关;耳朵是听觉器官，《黄帝内经》里有“肾开窍于耳”的说法，得肾病的人会出现耳聋、耳鸣症状，如果听力敏锐，说明肾器官较好。舌头是味觉器官，与心脏关联。如果舌尖颜色很深，可能是心脏有火;如果出现淤血、淤斑，可能是血循环不好；舌头长疮，可能是心火过旺，与饮食和心情都有关。有些心脏疾病还会导致舌头不灵活、舌蜷缩等问题。1.1.2咨询概念管理咨询由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。第一节咨询界定咨询最初为两个词，“咨”表示商量，“询”就表示询问，复合起来“咨询”就表示询问、商量、谋划和征求的意思。从本质上讲，咨询是指提出问题，接受询问并提出适当的建议和解决办法的对立统一的过程。现代咨询和过去经验咨询的区别一、咨询的内容对象不同现代咨询的内容对象主要是政府、企业、团体、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性、策略性、政策性对策性之类的重大和重要问题。二、要求和准则不同现代咨询最集中和最突出的要求和准则是：科学性和科学化例.开展咨询工作的手段本身需经过实践检验，表明其具有很强的(

)A.创造性 B.科学性C.系统性 D.艺术性B科学性和科学化的表现：1、对咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；2、对研究范式，强调集体协作和智能互补；3、对研究过程，强调保持独立自主性、不容任何外力的干扰和左右；4、对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的论证。所以，现代咨询是一种具有智力劳动和知识生产性质的研究服务产业。管理咨询由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。1.1.2咨询概念管理咨询咨询的本质是指提出问题、接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程。现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业。第一节咨询界定1.1.2咨询概念管理咨询管理咨询分为诊断和实施指导两个阶段。诊断阶段：是指咨询机构分析企业的经营管理状况，找出其中的问题，提出改进方案；实施指导阶段：是指咨询机构对企业人员进行培训，指导、帮助方案的实施。第一节咨询界定1.1.2咨询概念管理诊断管理咨询与管理诊断二者的区别：（1）含义不同。从狭义的角度来讲，管理咨询仅指请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断指咨询机构到企业进行调查诊断，帮助企业解决经营管理上的问题。（2）来源途径不同。管理咨询的使用的资料是企业提供的，属于间接资料；而管理诊断室咨询机构实地调查得来的第一手资料。第一节咨询界定1.1.2咨询概念管理诊断管理咨询与管理诊断二者的联系：从广义的角度来看，管理咨询包括管理诊断，而管理诊断是管理咨询的核心问题。第一节咨询界定管理诊断管理咨询管理咨询的实质：

就是运用自己的准也知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，并开出处方，帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免地要遇到的各类管理问题。1.1.3咨询类型范围分类全局性咨询、单元性咨询全局性咨询：对企业总体情况进行咨询，如企业经营状况、经营战略、发展趋势咨询。单元性咨询：对企业某一职能进行咨询，例如营销、生产、开发、质量、财务管理咨询。第一节咨询界定1.1.3咨询类型人员分类内部人员咨询和外部人员咨询内部人员咨询：包括：1、企业外部环境咨询2、企业专业领导咨询3、企业经营顾问咨询优点：费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。缺点：企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题第一节咨询界定外部人员咨询：包括：1、需方人员咨询2、体系认证前的体系咨询3、咨询机构进行咨询优点：客观公正易于发现问题。缺点：费用高咨询时间需要协商介绍情况时间长提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果。1.1.3咨询类型性质分类企业管理咨询和企业经营分析企业管理咨询：战略性、导向性咨询。（中医，定性）从定性的角度运用专家的知识分析并解决企业问题；例如企业的战略目标是否明确，战略规划是否符合市场运行规律等；例如：诊断企业的战略目标是否合理；战略规划是否符合市场运行规律，组织结构是否满足企业现实的需要；企业内部资源配置是否科学、有效；激励机制是否健全并发挥应有的作用等。第一节咨询界定企业经营分析：战术性、问题性咨询。（西医，定量）从定量的角度通过管理数据、财务数据找出企业问题。1.1.3咨询类型应用分类多种形式：（1）经营战略咨询

（2）组织机构咨询（3）制度体系咨询

（4）管理流程咨询（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询

（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询第一节咨询界定系统分类基础咨询：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、生产咨询；功能咨询：生产、采购、销售、财务、人事、服务咨询；产业咨询：工业、商业、金融、农业、服务业咨询。第二节咨询规范1.2.1咨询特性中立性(第一特性)

局外特性(保证了结果的科学性和准确性)

综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)

指导性

第二节咨询规范1.2.1咨询特性中立性解决企业问题的一些变革方案可能会涉及各方面的利益，例如增减机构、调整薪酬、裁员等等，因此，需要咨询人员本着客观、中立的态度来解决问题，不偏袒任何一方。为什么要中立性？例.管理咨询组织的工作不为企业领导人意见所左右，表明其具有（

）A.合作性 B.独立性

C.创造性

D.科学性例.管理咨询工作的独立性特点是指()A.强调个人

B.淡化合作性C.不受其他因素干扰

D.强调创造性第二节咨询规范1.2.1咨询特性局外性外部咨询机构与企业没有利害关系，能作出客观的分析，也能看到局内人看不到的问题。也保证了管理咨询结果的科学性和准确性。第二节咨询规范1.2.1咨询特性综合性管理咨询既要对企业外部环境进行分析，又要对内部环境进行分析，咨询的结果是综合评价的结果。建议性咨询师只是参谋，为企业提供建议性而非强制性的改进方案。这个要从2方面进行剖析，一方面是作为一个咨询者应具有的态度，为中立态度，在与被咨询者进行沟通、解惑时，应采取建议性的口吻，而非强制性的压迫语气。另一方面是体现在咨询方案的阐述中，同样是柔性的意见居多。从反面来分析，强制的前提条件，就是绝对地正确，哪个咨询师也不能确保自己的方案是绝对的正确，这也是咨询师给自己保留余地的明智之举。对于被咨询的个人或企业来说，他们也会更愿意接受中肯的建议，从诸多建议中选择仅适合自己情况的那份，而排斥那些强迫性的东西，毕竟谁也不愿受控他人。第二节咨询规范1.2.1咨询特性指导性咨询机构会对企业相关人员进行培训，帮助指导实施改进方案。第二节咨询规范1.2.2咨询道德管理咨询师具有丰富的管理知识和经验，在社会上有较高的社会地位，在咨询工作中，也应该具有很高的道德修养，恪尽职守。咨询师在咨询过程中应遵循以下原则：行为合法对受诊企业的违法行为要给予建议，咨询意见也要合法。量力而行咨询师不能承诺超出自己能力范围的咨询要求。第二节咨询规范1.2.2咨询道德自主公正咨询师在咨询过程中要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于企业的压力，迎合不合理的要求。尊重隐私咨询师要对涉及的个人隐私和企业商业机密给予充分尊重。不谋私利咨询师不能利用咨询机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。第二节咨询规范1.2.2咨询道德结果有效咨询结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能含糊不清。尊重同业咨询机构对同行业企业的评论要客观公正，不妄加评论。第二节咨询规范1.2.2咨询道德善于学习咨询机构要在咨询过程中不断积累经验，学习更先进的咨询方法。咨询中立避免为多家具有竞争关系的企业提供咨询。第二节咨询规范1.2.3咨询品质咨询师除了要遵循职业道德，还要把握好咨询的关键，提供高品质的咨询服务。关键点：智力创造管理咨询要基于对企业内外经营环境的分析，有针对性的提出切实可行的改革方案，这个过程是一个创造性的智力活动。契约关系咨询机构与受诊企业是契约关系，咨询机构为企业提供咨询，拿到报酬，增加双方利益。第二节咨询规范1.2.3咨询品质互动过程咨询机构要进行实地调查，获得第一手数据，企业要主动为咨询机构提供经营资料。问题导向针对受诊企业存在的问题，运用相应的咨询工具，提出咨询方案，并指导实施。第二节咨询规范1.2.3咨询品质咨询报告咨询报告分为咨询报告书和咨询报告会。报告书从咨询概要、现状、问题、方案等方面进行撰写，报告会是咨询工作的总结汇报会，是实施改善方案的动员会。创造价值咨询公司在为客户提供并指导实施有效解决方案的同时，增加自身的利润，提高知名度，达到咨询公司和受诊企业的双赢。案例：安达信事件安达信自安然公司1985年开始就为它做审计，做了整整16年。除了单纯的审计外，安达信还提供内部审计和咨询服务。20世纪90年代中期，安达信与安然签署了一项补充协议，安达信包揽安然的外部审计工作。不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。2001年，安然公司付给它的5200万美元的报酬中一半以上的收入（2700万美元）是用来支付咨询服务的。安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并隐藏了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现，安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中，有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安然进行调查。可就在同时，安达信的休斯敦