宣导片-2003修订版(行销部经理系列)

乘风破浪一路领航基本法宣导—经理篇(A版）附件一1是一种制度，一种游戏规则，更是为了满足公司需要的一种管理工具。基本法是什么？2新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语3《基本法（2003版）》实施回顾《基本法（2003版）》诞生于行业高速成长，公司机构快速扩充的历史时期，其以“坚持以人为本，鼓励组织发展；追求稳健经营，倡导长期服务”的鲜明特色与优势，把握住了市场发展阶段的历史机遇。为公司个人营销业务在2003年实现超常规发展和2004年稳固经营做出了突出的贡献。至今，在多数机构市场上其仍不失为一部较具竞争力的《基本法》。但伴随着市场环境的变迁、行业结构的转型和公司自身经营期的调整，也凸显出部分指标与队伍发展的不适应性。新版基本法的研发背景4市场环境变迁个人寿险营销业务进入2004年以来，面临着行业经营转型和产品结构调整的双重压力，整体增速趋缓。与此同时，伴随中国保险市场开放力度的不断加大，保险业将迎来一个经营主体高速扩容的新时代，市场竞争将空前激烈。

新版基本法的研发背景52004年公司完成了机构的全国布局，伴随着市场的经营转型，公司的经营亦由先前的快速扩张期步入到了平稳经营期。2005年乃至未来三年，是个人营销业务走向专业化经营的最为关键时期。提升队伍体能，突出基础管理，注重内涵价值成长将成为2005年营销经营的主旋律。新版基本法的研发背景公司经营阶段调整6综上所述，为了迎接2005年更加激烈的市场挑战，促进个人业务的稳定、持续、健康发展，对现行《基本法（2003版）》进行修订已成为当务之急。新版基本法的研发背景7新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语8我们应该如何改变？92004年11月3日，董事长在传达烟台高层战略研讨会精神中指出：“对大纲进行修订，突出有效组织发展与绩优人员跑道”，为《基本法（2003版）》的修订工作定准了基调，指明了方向。并在关于2005年以及未来三年的关键任务中，将《基本法（2003版）》的修订工作列为个人业务发展策略的三项核心任务之一。10修订原则：有利于促进有效的组织发展有利于增进绩优人力的稳定为增强个人业务在未来市场的竞争力，使个人营销队伍得以稳定、持续、健康地发展，《基本法（2003版）》的修订应实现两个“有利于”：新版基本法的修订原则11

黄萍总在《基本法（2003版）》修订初期，对修订工作做出了重要指示，要求本次的修订要满足三个符合：

符合目前的市场状况符合当前的队伍状况符合公司的发展要求修订指导思想：新版基本法修订指导思想12新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语13新版基本法的修订内容修订方向：通过内外部环境分析，结合部分分公司调查问卷及会议研讨提出的意见，针对目前队伍新人留存率低、绩优沉淀少、部组体能弱、收入水平低等状况，在继承原版《基本法》特色和优势的前提下，本次修订突出以下四个方向：促进新人留存增设绩优跑道提高主管利益完善福利制度14《基本法（2003版）》的指标修订工作，参照未来行业发展趋势,充分结合机构修订意见和队伍体能实际,共计修订指标31项.其中新设指标12项,调整指标19项.修订内容-1：新版基本法的修订内容15新版基本法的修订内容修订内容-2：162005年，公司在《基本法》方面的投入大幅增加17一、鼓励新人绩优，提高新人留存二、增设绩优跑道，沉淀绩优人员三、稳定主任收入，提升组织利益四、提高经理收入，确立行业优势五、完善福利制度，增强队伍归属六、加强基础管理，打造优秀团队

新版基本法的修订内容修订目的：18鼓励新人绩优，提高新人留存新人底薪浮动，奖励绩优新人转正利益革新，促进新人留存更多转正机会，延长职业生涯19新人底薪浮动制提高新人底薪条件，增设较高底薪标准增员重要，有效增员更为重要20新人底薪浮动，奖励绩优新人当月标保责任底薪＜5000

≥500300当月标保责任底薪＜8000800≤标保＜1200300≥2000400400旧新高标准带来高绩效高要求确保高收入21转正利益革新，促进新人留存转正奖金的提高，鼓励新人技能转正发放时间的改革，帮助新人更久留存解决新人留存问题提供更加平稳、持久的收入避免以往新人转正后收入落差较大的现象，给新人更好的心态22转正利益后置，稳定新人收入转正时间转正奖一个月300+300+300两个月300+300三个月200转正时间转正奖三个月以内400+600按月发放，以业务员在职且维持为条件若第三个月末在职且维持正式职级，在第4月薪资中发放400元转正奖若第4、5、6月累计标保达4000元，且均维持正式以上职级，在第7月薪资中发放600元新人成就奖。旧新帮你增人不但帮你增人还帮你留人真正意义的留存！23如何使新人收入最大化？当月转正？三个月转正？还是。。。。。意气风发不在一时，持续奋斗才是英雄！！24例如：一位新上岗业务员，如果在3个月内转正，同时第4-6月正常维持，通过新旧基本法对比可以看出，无论是一个月、两个月还是三个月转正，此业务员1-6月的收入，新基本法与旧基本法相比均有大幅提高，且三个月转正新增利益最大，增幅高达24.3%。请看下表详细说明251-3月转正新旧基本法利益对比26增员利益与新人成长挂钩新人感恩的同时不忘师傅的责任新人的成长离不开师傅的提携，辅导新人是我们的责任和义务。。。。27将新人的命运和增员人的利益紧密结合通过新人的留存使增员利益更加有保障增员奖：被增员人FYC*10%*6增员成功奖：新人获得转正奖的同时300元增员辅导奖：新人获得成就奖的同时300元感恩责任&谁增员，谁辅导谁留存，谁得利28帮助你的组员更长久地留存，使你的团队架构更加稳固降低降级试用业务员重新转正条件降低正式业务员的维持考核条件29正式业务员维持标准降低：标保3500元标保3000元降级试用重新转正标准降低：标保7500元标保3000元30更多转正机会，延长职业生涯给新人更长的时间培养技能给新人更多的机会实现梦想给主任更多的空间加快成长31不变不变须入司9个月内转正新人入司前三个月＞1200无连续三个月挂零须入司6个月内转正6个月转正9个月转正延长32引入客户经理概念，丰富绩优人员层级降低绩优门坎降低绩优层面的维持考核标准，延长维持考核时间增加绩优层面年终业绩分红的获取机会增设绩优跑道，沉淀绩优人员33引入客户经理概念，丰富绩优人员层级正式业务员试用业务员资深业务主任高级业务主任业务主任资深行销部经理高级行销部经理行销部经理见习行销部经理资深行销总监高级行销总监行销总监资深客户经理高级客户经理客户经理绩优跑道公司帮助绩优人员树立专业形象、个人品牌34降低绩优门槛累计三个月标保达到9000元（3件）即可晋升为绩优，新版基本法晋升绩优的标准仅为原标准的2/3。35降低维持考核标准延长维持考核时间考核类型考核期限个人标保（元）个人件数（件）客户经理维持6个月160006高级客户经理维持6个月180006资深客户经理维持6个月300006延长绩优层面留存时间，使绩优人员的收入更加稳定充分体现了公司对绩优人员的重视和关爱高绩效，高发展增员就增“XXX”36增加年终业绩分红获取机会客户经理层级以年底所任正式业务员以上职级的连续任职时间，按下面公式计算年终业绩分红：客户经理层级年终业绩分红的核定标准保费均为：72000元/年仅为过去正式业务员的标准年终业绩分红＝（累计标准保费-72000×连续任职月数/12）×1.5%

37年终业绩分红发放条件对比：旧新正式以上正式以上年底所任该职级的连续任职时间年底所任连续正式以上职级任职时间（累计标准保费-核定标准保费×连续任职月数/12）×1.5%

（累计标准保费-72000×连续任职月数/12）×1.5%

例：某业务员2004年初为正式业务员，一、二季度考核维持，三季度考核晋升为高级客户经理，该业务员年终业绩分红发放区间对比：旧新三个月全年38稳定主任收入，提升组织利益个人业绩计提管理津贴，鼓励主任绩优增加管理津贴最高档次，奖励绩优小组提高育成利益，鼓励组织发展降低主任维持考核标准，减轻考核压力增设维持观察期，体现人性关爱39主任个人业绩计提管理津贴

个人业绩可获三重收入初佣+责任底薪+管理津贴倡导主任率先垂范40例：某行销组某月标保30000元，其中主管（业务主任）个人标保10000元，新、旧基本法管理津贴分别为：旧20000*30%*9%=540元新30000*30%*9%=810元主任管理利益增大41增加管理津贴最高档次为绩优主任设立更高的奋斗目标确立绩优主任在行业内的收入优势42管理津贴增设组标保90000档次提高2-3%标准保费业务主任高级业务主任资深业务主任<120002%2%3%12000-250005%5%6%25000-630009%9%11%63000-9000014%16%19%90000以上16%19%22%43例：某资深业务主任当月组标保达100000元，新、旧基本法管理利益(管理津贴+责任底薪)的计算分别为：旧

100000*30%*(19+10)%=8700元新

100000*30%*(22+10)%=9600元增加近千元44提高育成利益提高各年育成奖计提比例保护主管长期组织发展利益，鼓励团队育成育成奖又提高了！！！45育成利益大幅提高，第二年以后增长近100%直接育成：第1年：10%第2年：4%第3年及以后：2%直接育成：第1年：10%第2年：6%第3年及以后：4%二代育成：第1年：6%第2年：4%第3年及以后：2%二代育成：第1年：4%第2年：2%第3年及以后：1%46旧A组育成奖：20000*30%*10%=600B组育成奖：20000*30%*4%=240C组育成奖：20000*30%*4%=240合计：1080元新A组育成奖：20000*30%*10%=600B组育成奖：20000*30%*6%=360C组育成奖：20000*30%*6%=360合计：1320元增长了22%，这仅为一个月的利益，如果是一年呢？？例：某业务主任育成三个小组，月均标保均为20000元，A组为直接育成（第1年），B组为直接育成（第2年），C组为间接育成（第1年），按新、旧基本法，该主任可得育成奖金分别为：47旧A组育成奖：600*12=7200B组育成奖：240*12=2880C组育成奖：240*12=2880合计：12960元新A组育成奖：600*12=7200B组育成奖：

360*12=4320C组育成奖：360*12=4320合计：15840元增长了近3000元同样的付出，更多的回报48育成给我们带来的仅仅是利益的提高吗？育成是待遇提高的基础育成是持久收入的保障育成是组织发展的前提育成是晋升更高职级的开始49降低主任维持标准条件低了，时间宽了我要做更优秀的主任更多空间，更快成长！50业务主任：合理调整业务主任系列维持考核团队业绩标准：高级业务主任：资深业务主任：职级400005500080000原维持标准300004500065000现维持标准70%80%80%51业务员业务主任观察期晋升降级降级≥50%＜50%考核季无法维持职级的主任，若团队业绩达到维持标准的50%，可进入业务主任维持观察期。观察期期间仍可享受50%的管理津贴、责任底薪、育成奖金，同时，其育成人享有50%的育成奖金。若下一考核季达到维持标准，恢复主任身份及相应待遇。仍不达到维持标准者，自动降级。增设主任维持观察期52主任维持观察期的设置，既保护降级主任的利益，也保护了其育成主管的利益，充分体现了公司对主任层级的关爱和珍惜。双向保护保护降级主任的利益保护育成主任的育成利益维持育成主任架构的完整充分体现公司对主任的关爱53增设主任维持观察期，给予有效双向保护严格考核实现54维持观察期是目前业内

最人性化的考核办法55提高经理收入，确立行业形象一、增加特别津贴，奖励绩优经理二、提高增部利益，设置二代增部三、确定直辖身份，扩大直辖收益四、降低维持标准，减轻考核压力五、增设维持观察期，保护经理利益56增设行销部经理特别津贴增设特别津贴，奖励绩优经理增加管理利益，提高经理收入57行销部当月标保特别津贴10万≤FYP＜15万400元15万≤FYP＜20万600元20万（含）以上800元各级行销部经理特别津贴：58提高增部利益设置二代增部全面提高一代增部奖金设置二代增部利益稳定行销部经理第二年以后的组织利益59一代增部：第1年：6%第2年：4%第3年及以后：2%一代增部：第1年：5%第2年：2%第3年及以后：1%二代增部：第1年：无第2年：无第3年及以后：无二代增部：第1年：3%第2年：2%第3年及以后：1%一代增部利益全面提高，第二年后成倍增长设置二代增部利益，凸显根深叶茂60例：某行销部经理直接增部A（第一年），间接增部B（每一年），A、B当月部标保均为10万，按新、旧基本法，该行销部经理所得增部奖金分别为：旧A部增部奖：100000*30%*5%=1500B部增部奖：0合计：1500元新A部增部奖：100000*30%*6%=1800B部增部奖：100000*30%*3%=900合计：2700元增长80%61确定直辖身份，放大直辖利益将直辖身份确定为资深业务主任将直辖收入最大化保证直辖利益更加持久稳定62每季度直辖身份进行考核，最高为资深主任，最低降为业务主任直辖身份固定为资深业务主任，不再参与考核旧新行销部经理系列人员直辖组管理津贴按照资深业务主任计提，使其直辖利益更高、更稳定！63降低经理维持标准条件低了，时间宽了更多机会，更大发展！64见习行销部经理：合理调整行销部经理系列维持考核团队业绩标准：行销部经理：高级行销部经理：职级120000120000120000原维持标准80000100000100000现维持标准70%80%80%资深行销部经理：120000100000直辖组80%65职级400000500000500000原维持标准300000400000400000现维持标准70%80%80%550000450000行销部80%合理调整行销部经理系列维持考核团队业绩标准：见习行销部经理：行销部经理：高级行销部经理：资深行销部经理：66考核季无法维持职级的见习经理，若其团队业绩达到维持标准的50%，可进入见习经理维持观察期。观察期期间仍可享受50%的行销部管理津贴、责任底薪、增部奖金，同时，其增部人享有50%的增部奖金。接下3个月内业绩达到见习行销部经理维持标准的50%，其他指标达到见习行销部经理维持标准100%者，恢复见习经理身份及相应待遇。仍达不到维持标准者，自动降级。资深主任见习行销部经理观察期晋升降级降级≥50%＜50%增设见习行销部经理维持观察期67见习行销部经理维持观察期的设置，既保护降级经理的利益，也保护了其增部经理的利益，充分体现了公司对经理层级的关爱和珍惜。双向保护保护降级经理的利益保护增部经理的育成利益维护增部经理架构的完整充分体现公司对经理的关爱68增设经理维持观察期，给予有效双向保护严格考核实现69完善福利制度，增强队伍归属

将业务员福利制度正式写入基本法，使各级业务人员的福利待遇得到保障，增强业务人员的归属感。一、团体保险保障金额：70完善福利制度，增强队伍归属二、养老公积金：享受条件：客户经理及以上职级人员可享受养老公积金，养老公积金费用由公司与业务人员共同按比例承担，按月提取。客户经理层级：责任底薪*3%+公司等额补贴业务主任系列：所辖行销组管理津贴*4%+公司等额补贴行销部经理系列：（直辖组管理津贴*4%+行销部管理津贴*5%）+公司等额补贴公司将建立养老公积金帐户，将职涯规划落到实处！71完善福利制度，增强队伍归属养老公积金领取方法:享受养老公积金的业务人员离司时方可申领在职时计提的养老公积金。72加强基础管理，打造优秀团队将差勤管理、品质管理等内容正式写入基本法，规范业务人员从业行为，加强品质管理，培养良好的工作习惯，打造一支扎实、专业、高素质的优秀代理人队伍！731、待遇提高了2、新人留存了3、维持容易了4、收入稳定了5、利益长久了6、养老无忧了。。。