第五章薪酬水平

第五章薪酬水平第一节薪酬水平概述一、薪酬水平的表现形式（一）宏观、微观与个人薪酬水平这是依据不同的领域划分而表现的薪酬水平。宏观薪酬水平通常指一个国家、地区或产业的薪酬水平，微观薪酬水平主要指一个组织的薪酬水平。1.宏观薪酬水平的决定因素（1）劳动生产率水平（2）积累与消费的比例（3）劳动就业状况（4）政府的政策法规调节（5）物价变动2.微观薪酬水平的决定因素（1）组织的经济效益与实力（2）劳动力供求状况（3）组织的分配方式与结构（4）劳资双方的谈判（5）心理因素3.个人薪酬水平的决定因素（1）员工绩效（2）资历（3）工作因素（二）名义薪酬水平与实际薪酬水平所谓名义薪酬水平，就是以一定的货币量表示的的薪酬水平；所谓实际薪酬水平就是一定量的货币薪酬所代表和反映的实际消费品和劳务的数量。名义薪酬水平和实际薪酬水平可以用以下公式表示：显然，在其它条件不变时，名义薪酬水平越高，实际薪酬水平就越高；在货币薪酬水平一定的情况下，消费品价格指数越高，实际薪酬水平就越低。在消费品价格上涨时，为了保证实际薪酬水平不下降，需要采用必要的收入补偿措施。这些措施主要有：

1.实行价格补贴：补贴分为明补和暗补两个方面。明补是指在居民消费品价格上涨时公开地、有针对性地给予一定的、等额的物价补贴。优点：用途明确、方法易行，补贴与物价变动之间不存在时差；由于不和薪酬发生关系，无论薪酬多少，都可以享受固定的补贴，员工容易接受；补贴数额容易控制；有利于避免薪酬成本推动型的通货膨胀。缺点：员工对某种商品的基本消费量或平均消费量难以确定，因此补贴数额难以确定；明补往往有明确的商品对象，这对不同消费结构的员工不够合理；不同收入的员工享受等额补贴，破坏了原有的分配关系，导致了收入的均等化；由于补贴不是经常的、规范的，在物价波动时，有可能使员工的收入得不到全面、及时的补偿。暗补是指将物价补贴付给生产者或经营者，而不付给消费者，以此控制物价上涨。优点：可以使薪酬与物价之间的牵制减少到最小程度，因而有利于物价的稳定；不影响原有的薪酬关系。缺点：暗补削弱了市场的作用，带来了价格信号的扭曲；容易背上沉重的补贴包袱，使宏观失调；容易掩盖组织的经营性亏损，保护落后，且使用效益差。2.薪酬指数化即通过挂钩的方式以某种比例形式建立起物价和薪酬的稳定联系，使薪酬增长依据消费品价格指数定期按一定的比例自动增加。从挂钩的薪酬结构上看，它有两种表现形式：全挂钩与半挂钩。从挂钩的比例上看，有4种方法：（1）完全指数化；（2）部分指数化；（3）极限指数化；（4）超物价指数化。（三）最低薪酬水平所谓最低薪酬水平是指国家和省（市）通过立法形式规定的经济组织在不破产和劳动者按照合法劳动合同从事了规定的劳动时，劳动者应得或该组织应付的最低劳动报酬。按我国现行劳动法律规定，最低薪酬水平包括按现行薪酬总额组成规定应列入薪酬总额内的标准薪酬、奖金、津贴等项收入；不包括加班加点薪酬，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境条件下的津贴，国家法律、法规和政策规定的劳动保险、福利待遇，用人单位通过贴补伙食、住房等支付给劳动者的非货币性收入。最低薪酬水平的确定方法1.恩格尔系数法式中：M——最低薪酬水平

Z——最低食物支出费用

N——恩格尔系数

S——人均赡养系数

T——调整额2.比重法式中:M——最低薪酬水平P——贫困户家庭人均生活费支出额S——人均赡养系数T——调整额二、薪酬水平的衡量（一）薪酬平均率薪酬平均率的计算公式为：薪酬平均率＝

※薪酬平均率效应表

薪酬平均率等于1用人单位所支付的薪酬水平符合平均趋势薪酬平均率大于1用人单位支付的薪酬水平过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数薪酬平均率小于1用人单位实际支付的薪酬水平较薪酬幅度的中间数要小，大部分职位的薪酬水平是在薪酬中间数以下（二）平均增薪额平均增薪额是指组织全体员工的平均薪酬水平增长的数额。计算公式为：平均增薪额＝本年度的平均薪酬水平－上一年度的平均薪酬水平平均增薪额越大，说明组织平均薪酬水平增加的强度越大，反之，说明组织平均薪酬水平增加的强度越小。强度的强弱应充分考虑组织的经济实力和竞争的要求以及调动劳动者积极性的需要。要注意将平均增薪额控制其在组织所能承担的范围内。（三）平均增薪率又称增薪幅度，指薪酬水平递增的速率。平均增薪率=平均增薪额÷上年平均薪酬水平速率越快，说明组织的人工成本增长得越快，如果平均增薪率过小，则说明组织的平均薪酬水平比较稳定，人工成本变化很小。但这也可能意味着该组织是一个处于停滞中的组织，仅是维持了生存而没有发展。在这种情况下，必须弄清原因，采取有效的措施激励员工提高绩效，促进组织的不断发展。因此，将企业的增薪幅度控制在合理的范围内，使其既不超出企业的承受能力，又能激励员工努力工作，为企业的发展作出贡献，应作为薪酬水平确定的重要目标。三、薪酬水平的调整（一）基于绩效考核的薪酬水平调整绩效考核是确定从事某一工作的员工的相对价值的过程。绩效考核可以表明人们工作完成情况的好坏，而根据员工的绩效表现，参照已确立的岗位标准，可具体调整其在薪酬水平范围中的位置。基于绩效考核调整薪酬水平时，必须使薪酬的调整额对员工有意义,即要考虑最低限度有意义的调整额。在基于绩效考核调整薪酬水平时，还必须考虑组织期望该员工在组织内服务的时间长短。在基于绩效考核调整薪酬水平时，要考虑的第三个问题是调整的公平性问题。在上表中，员工绩效考核的分数从“差”到“优”共有五挡，可以看出，当薪酬水平范围不变时，绩效越好，薪酬增加的越多，这一方法符合基于绩效调整薪酬的基本逻辑。员工在薪酬水平范围中的位置采用四分位数的级别来表示。如果我们设绩效考核中每个类别员工的百分比分布和员工在四分位数范围内的百分比分布如下表所示，那么我们便可以得出上表中每个单元格的指导性绩效薪酬调整百分比。（二）基于职位的薪酬水平调整职位薪酬水平是在职位评价基础上确定的。在职位评价中，由于用来决定薪酬技术、努力程度、责任、工作环境等无法直接观察，因此，其替代品即报酬要素也就被开发了出来。报酬要素是组织用来决定某一职位相对价值的标准。它在职位评价中处于核心地位。在组织的业务流程改进过程中，原定的职位评价要素可能与职位的关联度下降了，需要进行调整；还有些因素可能变得不再适合对某一职位的评价，也需要从该职位评价的报酬要素中剔除；此外，以前没有重要影响的一些要素现在可能成了影响员工职位价值的重要因素。如此等等，这些都决定了要对职位薪酬水平进行调整。对基于职位的薪酬水平进行调整的方法与给职位进行定价的方法相同，它实质上是对职位薪酬水平进行重新定价。要指出的是，基于职位的薪酬水平调整与基于绩效的薪酬水平调整，虽然都是调整薪酬水平，但其根本目的是不同的。基于职位的薪酬水平调整，主要是要调整职位的相对价值，以便从新定位职位的薪酬水平；而基于绩效的薪酬水平调整，主要是在个人平等的前提下，调整从事相同工作员工的相对薪酬。基于职位的薪酬水平调整是一种旨在保持内部一致性的薪酬水平调整方法。这种方法存在不少争论，主要是那些没有作为报酬要素加以评价的方面很可能是组织长远发展所必需的，但没有受到公正的待遇，而对既定要素的付酬也不利于人们其他知识、技能的开发。因此，不少组织采用按工作簇来确定报酬要素，以增强员工的适应性，宽带薪酬法就是源于这种考虑。（三）基于资历的薪酬水平调整许多组织都将员工的薪酬水平调整与员工的任职资历挂钩。即根据员工工作时间的长短定期增加其薪酬水平。员工通过工作经历获得了提高生产力的知识和技能，而基于资历的薪酬水平调整则可以巩固员工获得的知识和技能。资历薪酬（senioritypay）或工龄薪酬（longevitypay）都是明确通过永久性的增加薪酬水平来激励工作任期或作为组织成员的时间。例：

1.工作时间满78周后，薪酬应增加到他们被指定从事的工作经谈判决定的分类薪酬水平的85%；

2.工作时间满104周后，薪酬应增加到他们被指定从事的工作经谈判决定的分类薪酬水平的90%；

3.工作时间满130周后，薪酬应增加到他们被指定从事的工作经谈判决定的分类薪酬水平的95%；

4.工作时间满156周后，薪酬应增加到他们被指定从事的工作经谈判决定的分类薪酬水平。从政策设计的角度看，基于资历的薪酬水平调整可以有直线型、凸型、凹型和S型等4种类型，如右图所示。凸型凹型直线型S型薪酬水平额工作经历工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。从这一角度来说，工龄薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质。正因为工龄中含有绩效成分，所以近年来有人主张把工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据，并开发出“成熟曲线图”或“员工生涯发展曲线”，利用它来控制员工的薪酬水平调整，尤其是对绩效较难作精确测评的职务，如工程技术人员等，更是如此。利用表格作定期调薪工具，也是一种常用的方法，如下表所示。（四）基于市场的薪酬水平调整薪酬水平的调整既要体现内部一致性，也要体现外部竞争性。基于市场的薪酬水平调整，就是从薪酬水平的市场竞争力角度调整薪酬水平，使组织内各种职位的薪酬水平与市场薪酬水平相一致。其常用方法是在市场薪酬调查的基础上，组织可以直接将薪酬水平调整为同行业的薪酬水平，或者通过调查确定关键或标杆职位的薪酬水平，然后按照相对价值调整其他职位的薪酬水平，还可以借助市场薪酬曲线进行调整。市场薪酬曲线的含义是按照市场目前的薪酬水平，组织中各种职位应得到的薪酬标准。市场薪酬曲线如下图所示：将本组织对应职位的实际薪酬水平也绘制到市场薪酬曲线中，与市场薪酬水平进行对比，即可确定本组织的薪酬水平调整方案。近年来，不少组织采用宽带法来整合劳动力市场薪酬水平。其具体方法的应用见下图所示：上图中的第二个图示与第一个图示不同，它是将同一宽带中的不同工作职责或岗位根据某种标准加以区分并重新组合在一起，构成不同的群组。上图中第三个图示显示的是如何为岗位或职责提供市场参考区域。上图中的第四个图显示的是如何在保持现有工作职责情况的前提下发展其工作职责区域的情况。基于市场的薪酬水平调整还可以与绩效考核结合起来。下表是这方面的一个例子：绩效考核与市场薪酬水平调整的结合薪酬结构中的位置绩效水平中间值以上中间值低于中间值优秀MR%1.5×MR%2.0×MR%胜任0.5×MR%MR%1.5×MR%有进步或尚需改进00.25×MR%0.5×MR%注：MR=市场薪酬水平资料来源：[美]托马斯·J·伯格曼、维达·吉尔比纳斯·斯卡佩罗著，何荣等译：《薪酬决策》（第4版）第335页，中信出版社2004年版四、非货币性薪酬（一）非货币性薪酬的主要作用为货币性薪酬计划提供补充。为组织激励计划的改进提供更加平稳的环境。帮助引进目标驱动或成本减少/总利润增加计划。认可突出的绩效。适用于大多数员工。非货币性薪酬受到青睐的原因：纪念价值比货币性奖励有更强的认可效果比货币性薪酬更灵活比货币性奖励便宜促进家庭的介入（二）非货币性薪酬的表现形式1.感情社交2.商品奖励3.旅游奖励4.象征性奖励5.假日奖励第二节外部竞争性定位薪酬水平一、薪酬水平外部竞争性的内涵所谓薪酬水平的外部竞争性，实际上是指一个组织薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。我们需要注意的是：薪酬水平的外部竞争性在现代市场竞争中，主要不是将一个组织所有员工的平均薪酬水平去与另外一个组织全体员工的平均薪酬水平相互比较得出的概念，而是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平相比较而得出的概念。薪酬水平的外部竞争性应当是就职位或职位族而言的一个概念，而不是就企业层面而言的概念。由于外部竞争性是与外部劳动力市场相联系的一个概念，故它与内部一致性要求之间有时可能会产生矛盾。联系到我国国有企业薪酬水平定位的情况，我们可以发现一些所谓的“好行业”，比如银行、电力、保险、证券等行业，不仅企业的整体薪酬水平很高，而且薪酬水平增长也很快，表面上这些企业的薪酬有很强的市场竞争力。但在市场化程度越来越高，特别是在加人WTO后，这些企业中的许多精英纷纷离开，或投奔外企，或投奔其他新兴的股份制公司，或者是自己创业。通过对薪酬外部竞争性内涵的考察，我们可以发现，内部薪酬差距过小，对高技能者的报酬不足，而对低技能者的报酬过高，是导致外部市场的竞争压力越来越大的最重要原因。二、薪酬水平外部竞争性的决定因素（一）薪酬水平外部竞争性的影响

1.对吸引、保留和激励员工的影响一般来说，员工对薪酬的满意程度与薪酬水平直接相关：薪酬越高，则满意程度越高。因此，如果薪酬水平过低，还会导致组织中原有员工薪酬满意度的下降，进而导致员工忠诚度的下降，跳槽可能性上升，员工流动性加大。显然这对组织保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是不利的。效率工资理论认为，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低组织的监督管理费用。

2.对劳动力成本的影响薪酬是一种费用，因此，薪酬水平的高低和劳动力成本是密切相关的。在其他条件一定时，薪酬水平越高，组织的劳动力成本就越高；而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相对成本也就越高。显然，较高的产品成本会导致较高的产品定价，在产品差异不大时，这必然威胁组织的产品竞争力。因此，控制劳动力成本对组织来说是非常重要的，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的组织中。薪酬水平外部竞争性的影响控制运作费用（劳动力成本）增加高素质员工提高素质，增加工作经验减少自愿跳槽人数降低员工加入工会的可能性减少与薪酬有关的停工图竞争性薪酬水平的影响（二）薪酬水平外部竞争性的决定因素1.劳动力市场对劳动力市场有多种理解，此处我们将其理解为这样一个地理区域，在其中雇主和求职者以报酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能和行为。每一个市场都有自己的地理区域，在这里雇主和员工交换报酬和其他工作奖励；而且，雇主对某一特定技能的竞争性需求和在某个特定的劳动力市场中此技能的供应状况决定了雇主能够以一个特定的报酬雇用到的员工数量。在一个既定时间内，任何职业技能类别的劳动力市场都表现为三种状况之一：宽松的劳动力市场、固定的劳动力市场和紧缺的劳动力市场。这些劳动力市场状况的任何一种情形，都会导致一种特定的人力资源雇用和薪酬决策。在对一个相关劳动力市场的考察中，工作的职业技能水平是一项重要的考虑因素。不同的职业群有不同的劳动力市场。一般来说，相关劳动力市场的地理区域随职业的技能水平不同而不同。对任何既定的职业群，精确的相关劳动力市场区域是一个依研究不同而不同的经验问题，它会随组织不同而不同。薪酬决策者应该仔细地为他们组织的职业群确定劳动力市场的地理区域，检查组织目前的薪酬水平是否能够使得他们吸纳到足够数量和质量的劳动者。

2.组织因素

组织因素对薪酬水平竞争性的影响主要表现在三个方面：（1）行业类型。组织所在的行业决定了其所采用的技术。不同的技术决定了所需员工技能素质的区别，从而也决定了薪酬水平的差异。此外，行业类型还决定了组织的基本生产属性是劳动密集型还是技术密集型等生产形态。一般劳动密集型组织的薪酬水平要低于技术密集型组织的薪酬水平。（2）企业规模。大量研究资料表明，规模大的组织薪酬水平比规模小的组织的薪酬水平高。（3）组织战略。不同的组织往往采取不同的战略，这些战略也会对薪酬水平的竞争性构成影响。

3.产品或服务市场与企业支付能力

任何企业都必须有足够的收入来支付费用，包括薪酬。因此，组织薪酬水平的竞争性还受其产品或服务在市场上竞争力的影响。影响产品或服务市场竞争力的因素主要是产品或服务需求和竞争程度。影响薪酬水平外部竞争性的因素除了产品或服务市场因素外，还有劳动生产率、生产能力与生产潜力之间的差距、使用的技术类型等。在考虑薪酬水平的竞争性时，我们不难发现，较低层次技能的薪酬水平是依据行业内外市场上的状况确定的，而高级技能的薪酬水平是依据组织所在行业内市场的状况确定的。

三、外部竞争性薪酬水平的决策类型（一）领先型领先型（LeadtheMarketStrategy），即组织采用一个它愿意支付的高出市场水平的百分比。采用领先型薪酬战略的组织通常具有以下特征：规模较大、投资回报率较高；薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率低；产品市场上的竞争者少。薪酬水平5%时间1时间2图领先型组织市场（二）跟随型所谓跟随型（FellowtheMarketStrategy），是指根据市场平均水平来确定本组织的薪酬薪酬。长期以来，薪酬管理者为跟随型战略归纳了三个理由：（1）薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感；（2）薪酬水平低会限制组织的招聘能力；（3）支付市场薪酬水平是管理者的责任。实施这种薪酬水平的组织既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的薪酬成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位。同时又希望自己吸引和保留员工的能力接近产品竞争对手的能力。这种薪酬水平决策类型能使组织避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于不利地位，不过它在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。一般来说，在竞争性的劳动力市场上，实施跟随型薪酬决策类型的组织由于没有独特的优势。此外，采用这种薪酬战略的组织还要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，以使之与市场薪酬水平保持一致。跟随型薪酬水平决策类型从坐标图上看，表现为薪酬趋势线与组织的薪酬水平线合二为一。

（三）滞后型滞后型（LagtheMarketStrategy）是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。采用滞后型薪酬水平决策类型的组织规模一般相对较小，且大都处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱的中小型企业。受产品市场上较低的利润率所限，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是组织实施滞后型薪酬政策的一个主要原因。时间1时间25%图滞后型薪酬水平组织市场显然，滞后型对组织吸引高质量员工是不利的，如果长期实施这种薪酬水平战略，员工的流失率将比较高。尽管滞后于竞争性水平的薪酬战略会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但是如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则这种做法反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。

（四）竞争型竞争型（CompetitiveMarketStrategy）是组织为了保持薪酬水平的竞争力，将领先型与滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。在竞争型决策类型中，组织依据市场薪酬水平变化的趋势或变化的百分比，在初期采取高于市场平均水平的领先型战略，随后逐步降低，到期末（或第二期期初）则采取低于市场平均水平的滞后型战略。市场组织图竞争型时间1时间2薪酬水平（五）混合型所谓混合型，是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。薪酬水平时间1时间2市场组织职位1组织职位2组织职位3图混合型混合型的最大的优点就是其灵活性和针对性。它既有利于组织保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合理控制组织的薪酬成本开支。此外，通过对组织薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位战略，还有利于组织传递自己的价值观以及达成自己的经营目标。乔治·纽曼1993年对薪酬水平的研究结果如下表所示：薪酬水平薪酬目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确第三节个人绩效决定薪酬水平一、绩效测量与标准（一）绩效与绩效的构成要素绩效是个体或群体在实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果，即该个体或群体的行为表现、工作成绩及其对组织的贡献。绩效的构成要素

1.工作效率效率是指输入与输出的关系，对于给定的输入，如果能够获得更多的输出，则效率就高，反之，则效率就低。此外，对于同样的输出，如果能使输入减少的越多，效率也越高，反之，则越低。

2.工作效果即工作活动对预定目标的达到情况。工作效率与工作效果是互相联系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的结果。越来越多的证据表明，员工的绩效取决于三个因素，可用公式表示如下：

员工绩效=f（S，K，M）其中：S——完成任务的技能和能力；

K——关于时间、规则、原理和程序的知识；

M——完成任务的愿望。（二）绩效测量绩效测量是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程，是判定员工绩效状况的基本方法。员工绩效测量涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素，是一个复杂的过程。绩效测量的一个重要作用就是绩效单位和薪酬数量之间建立一种强有力的关系。绩效衡量直接关系到组织对四个问题的认识：（1）如何让优秀的员工加入自己的组织；（2）一旦这些员工加入了自己的组织，如何留住这些优秀的员工；（3）组织如何使员工为现在和将来的工作开发技能；（4）组织如何使员工更好地干好现在的工作。表5-11绩效评估与薪酬战略的关系组织绩效的可变性低变动性：这个组织绩效很少发生摆动高变动性：整个组织绩效经常发生很大的摆动个体绩效评估的可变性和难易度不稳定、不明确和变动的目标方格A：提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬，包括明显的奖励成分。方格B：提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬，重点放在基本薪酬部分，较少放在奖励部分稳定和容易测量的目标方格C：重点放在具有很大奖励成分的金钱报酬方面。方格D：重点放在金钱报酬上，基本薪酬较高，奖励部分较低。绩效测量的方法（如下表例）A．特征导向法根据下述特征对员工进行评级1．对公司的忠诚很低低平均高很高2．沟通能力很低低平均高很高3．合作精神很低低平均高很高B．行为导向法根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1＝从来没有2＝极少3＝有时4＝经常5＝几乎总是（）1.以愉悦和友好的方式欢迎顾客。（）2.没有能力向顾客解释产品的技术问题。（）3.正确填写收费卡片。C．结果导向法根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息。1．本月生产的产品数量：2．质检部门拒绝通过并销毁的产量数目：3．质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目：4．本月中员工没有正式医院诊断情况下的缺勤天数：（三）绩效标准完整的绩效管理制度，除了要有明确的绩效项目外，还必须有严格的绩效标准，二者是绩效内容与绩效尺度的关系。绩效标准从类别上看，主要包括三类：即员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为则有助于认识员工是否在完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的联系。一个值得注意的倾向是负责员工绩效测量的主管人员经常采用自己最熟悉或者说自己最有把握的标准来对员工进行评价。绩效标准类别员工特征员工行为工作结果工作知识力气眼——手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度绩效标准的确定，一般应符合PRAMKU要求：1.标准应具体精确（Precise）2.标准应具有现实性（Realistic）3.标准要具有可实现性（Achievable）4.标准应具有可测量性（Measurable）5.知名性（Known）6.被理解性（Understand）二、绩效薪酬体系（一）产出型绩效薪酬体系

1.计效薪酬（Paymentbyresults,PBR）它是将薪酬水平直接同员工个人的产出量连接起来的薪酬形式。其前身是计件工资制，即将薪酬水平同员工生产的产品数量挂钩。该方式主要是基于以下考虑：员工受到激励将投入更多的努力，因为这样会得到更多的收入；虽然做同样工作的员工可能收入不同而不再有全面的平等，但报酬与产量挂钩也是公平合理的；这种方式具有成本优势。因为由于薪酬水平与产量挂钩，减少了中间的监控环节。实行这种方式应注意防止质量下降，注意生产安全，注意避免员工与管理者之间的不信任，这种方式不适用于那些产生不易测量的工作。

2.成就薪酬（MeritPay）

这种方式是在对所有员工进行周期性绩效考核的基础上，按同一尺度增加薪酬水平。其中绩效考核根据明确定义的目标进行。通常为生产率，其他方面如出勤、工作态度、主动性等也可以包括。实行这种薪酬方式，应事先满足以下条件：第一，个体的工作绩效差别必须足够大，在管理上值得花时间和努力去测量这些差别并与薪酬连接；第二，薪酬幅度应足够大，能够设定绩效薪酬差别；第三，个体工作绩效差别能够测量出来；第四，上级主管人员必须有能力测量员工的绩效并提供有意义的反馈；第五，管理上能认可，员工能接受其薪酬差别来自工作绩效。

3.业绩薪酬员工的绩效依照预先设定的目标，或对比工作描述中所列的各项任务，利用绩效测量手段进行测量。测量后，根据测量结果和设计的薪酬制度分配报酬。其有效实施的必备条件有：第一，为了使绩效测量成为一项有意义的活动，个人之间的绩效必须有显著的差异；第二，薪酬范围应足够大；第三，绩效测量手段必须有效可靠，且能将绩效结果与薪酬水平挂钩；第四，管理人员能熟练设定绩效标准，并能操作测量过程；第五，组织文化支持绩效薪酬体系；第六，薪酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在薪酬与绩效连接方面富有经验；第七，主管和下属之间相互信任，各项绩效指标能进行积极的交流。

4.小组绩效薪酬它是将小组的绩效测量结果同个人薪酬水平连接起来。其中最典型的是利润薪酬。优点：①员工自身利益与组织成功关系密切，因而有助于增加责任感，提高绩效水平；②有利于消除员工中“他们”与“我们”的心理屏障；③有利于鼓励员工为了共同利益进行合作和共同努力；④员工能意识到绩效与组织盈利水平之间的关系，因而对成本和自身表现更加关注，这种认识对组织应付员工提出的薪酬有利；⑤当经营环境恶化，如组织遭受衰退时，利润中用于薪酬的部分就会下降，这种情况比起裁员手段对员工的影响要小；⑥小组压力有利于提高组织内绩效较差员工的表现。（二）投入型绩效薪酬体系1.技术薪酬(skills－basedpay,SBP)

这种薪酬形式是将员工获得的技术和知识与基本薪酬水平链接起来。其中的技术和知识一般根据工作族中各种工作所需的知识和技术来确定。这种挂钩形式首先要建立技术薪酬计划来确定需掌握的技术，然后组织需对员工的这些技术水平进行考核。最后，相关工作的培训机会和组织目标必须提供给有关员工。技术薪酬模式有三种：一是梯步模式(stair-stepmodel)；二是建筑砖模式(buildingblocksmodel)；三是工作点获利模式(job-pointaccrualmodel)。还有一种将绩效水平与技术连接起来的方式是表格法（如下表）表绩效水平技术水平边际可接受高于标准优16.006.366.757.1526.486.877.307.7237.007.427.878.3347.558.008.509.00Source：DavidJ.cherrington,theMangementofhumanResources,PrenticeHallinternationalInc，4thedition,1995,P455。

2.能力薪酬这种薪酬形式假定作为员工最基本特征的能力与工作绩效之间存在着因果关系。其中能力可以是动机、品性、自我观念、态度或价值、丰富的知识或辩别力、行为技巧。从组织角度看，主要是核心能力（corecompetencies）,包括分析思维能力、模式的认识能力、战略思考能力、压力、权势战略的利用、个人打击、动机引导等。能力薪酬这种方式需投入相当的时间，并要注意不要让这种投入的成本超过这种方式带来的利益。（三）绩效薪酬与其它薪酬制度的链接

1.基本薪酬型这种形式是将绩效薪酬直接嵌入基本薪酬制度体系内，即将绩效薪酬作为基本薪酬的主体。在这种情况下，基本薪酬通常每一级均设计为高、中、低三个标准，然后依据员工的工作等级和绩效测量结果进行对号入座。这种方式需建立经常的绩效管理制度，同时还应建立员工正常的工作升迁制度。2.薪酬等级调整型这种方式是依据绩效标准和事先设定的薪酬等级调整标准，将绩效测量结果加挂在原有的薪酬制度上，使之成为一种薪酬升级的机制。一般先将绩效标准分为不升级，升半级，升一级，升一级半等几种方式，然后按测量结果确定升级幅度，并据此调整员工的薪酬等级。3.百分比增长型即将绩效标准与薪酬增长链接起来，并设计成几个绩效区域，不同绩效区域确定出不同的薪酬增长率。这种方式如后图所示，在设计时，一般经验是让绩优者薪酬增长至少10%以上，显著高于中等者增长8%-10%，在期望水平上进步较好的增长5%-7%，稳步发展的增长3%-5%，3%以下的增长率通常不予考虑。

4.一次性奖金型这种方式是将绩效标准与奖金挂钩。在这种情况下，通常要按不同的绩效水平设计出不同的奖金额度，员工根据测量的绩效水平获得相应的一次性奖金。此外，还可将绩效薪酬制度设计成持股制的形式。三、收益分享：短期绩效认可（一）收益分享的内涵及其适用性收益分享隐含的基本理念是试图使工作处于双赢的位置，使员工和其所属的组织都能从绩效的成功运作中获益。因此，收益分享依赖于一个行动过程，在其中，员工们和他们的管理人员通过例行碰头来核查绩效并计划如何改进它以提高组织的绩效。当可衡量的绩效得到提高后，员工不仅可以得到正常薪酬，而且还可以按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况，和组织分享该绩效所带来的收益以及由组织成功所带来的收益。收益分享的核心在于：在这个过程中，员工和管理者是带着提高组织绩效的共同目的和成功的决心走到一起的。收益分享最早始于19世纪30年代的美国，其代表是简单的斯坎龙方案（ScanlonPlan）。JoeScanlon是曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席，它向工厂提出了一个旨在挽救工会成员职位的建议，为了回报对这次行动所产生的节约的平等收益分享，钢铁工人一致同意更有效地开展工作。这个计划获得成功后被大量拷贝应用于其他公司。后来，其他的收益分享方式，如通过分享提高生产力方案（ImprosharePlan）和卢卡尔方案（RuckerPlan）等不计其数的收益分享形式也广泛发展起来。目前，在美国最大的企业中，约40%的企业至少采用一种收益分享方式。由于收益分享中被分享的收益来自于按照特定组织定制的指标来衡量的绩效，因此它可以适用于任何组织。利润分享是根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。而收益分享并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或部门的绩效进行衡量。前者的激励性可能比后者的激励性更强。由于作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法获取或者节约出来的钱；它是经过员工们的努力之后创造出来的自筹资金，所以，它不会对组织的收益存量产生压力，这是收益分享方案的一个非常重要的特征，也是其得到企业界普遍欢迎的一个重要原因。收益分享方案下的奖励支付通常比利润分享方案下的奖励支付周期更短，同时更为频繁。从某种意义上说，收益分享方案实际上是以组织绩效为导向的利润分享方案、绩效加薪和以个人绩效为导向的奖励方案优点的结合。（二）收益分享的类型到目前为止，收益分享经历了三个发展阶段，按照其所使用的衡量标准的种类，可以分为三种类型。1.财务衡量标准型斯坎龙方案和卢卡尔方案属于这种类型。下表提供了一个典型的斯坎龙计划。它惟一的要素是节约成本，它由销售额和劳动力成本的比率来计算。表单因素斯坎龙计划实例（1）1.计算过去某一基准期中的平均月销售额，通常是前一年或前18个月（为了我们的例子，我们假设它是100万英镑）2.同时计算在同一基准期中的月平均工资成本（假设是20万英镑）3.根据这些基准期的数据，计算出工资与销售额的正常比率（在本例中是20%）4.假设在收益分享的第一个月中的销售额为120万英镑，那么根据正常比率将产生24万英镑的工资成本5.假设实际的工资成本是21万英镑，那么3万英镑的节约将产生，公司和员工将对半分享这部分节约表单因素卢卡尔计划计算实例（2）1.使用一个过去12个月或18个月的基准期来计算正常的月销售额、购买原材料和服务的成本、增加值和工资（假设各自的数字为100万英镑、50万英镑、50万英镑和20万英镑）2.计算出增加值和工资绿的比率（本例中，可能是40%）3.假如在开始运作的第一个月，销售额是120万英镑，购买成本是60万英镑，增加值是60万英镑，相对于正常的增加值50万英镑，将有10万英镑的提高4.提高的增加值将被分享，其中员工的分享系数为40%（与工资和增加值比率相一致）

2.生产率衡量型这种收益分享是用生产率的提高来计算收益分享。最典型的计划是“通过分享提高生产力方案”。在此方案中，通过对单位产出的标准劳动工时进行测量，计算出即定单位产品中节约的工时来估算产出的生产率的提高。节约的价值由公司和员工分配。这个计划的主要缺点与第一种类型相似，它是基于单因素而没有考虑价格、收益量、顾客满意度、顾客忠诚等多种可能会在组织中起作用因素的变化。因此，企业很少会对计划作出修改，这样计划就会显得比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。此外，这些计划的标准是为制造型企业提供的，除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。

3.群体衡量标准型这是收益分享的最新发展和成功的形式。它通常是在综合短期衡量标准和长期衡量标准、财务衡量指标和非财务衡量指标的基础上设计出来的。其实质是将范围更为广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源的依据和报酬确定的标准。优点：第一，它不仅依据历史实践来制定发展目标和衡量标准，而且依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。第二，该收益分享计划的绩效衡量指标与组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构密切相关。第三，这种收益分享计划的设计有利于组织根据组织的目标和需要的变化以及环境的变化作出调整，根据组织文化和价值观确定参与分享的程度，或将基本薪酬在未来的增加变成风险性薪酬，从而使实行这种计划不必遵循某种硬性的或速成的规则。（三）收益分享的设计与实施过程一个成功的收益分享应该涵盖以下原则：（1）广泛的咨询；（2）短期与长期、财务与非财务等综合的衡量；（3）能保证当绩效改进后总能有薪酬支付；（4）员工与管理者例行碰头，讨论绩效改进；（5）对绩效的衡量结果例行反馈；（6）来自高级经理的有力支持。收益分享本质上是一个行动过程，而不仅仅是一个计算和分配收益的方法。引入收益分享系统至少的五个关键步骤：

1.设计参与收益分享的政策

2.咨询

3.定制组织的收益分享目标

4.培训

5.实施与监控收益分享的成功所需的步骤（1）向即将参与的人员解释收益分享；（2）建立一个咨询指导团体；（3）设计收益分享的细节；（4）识别改进的目标；（5）核查潜在收益的数目；（6）建立项目团队；（7）培训管理人员和员工；（8）让所有参与人员计算怎样改进；（9）衡量业绩，进行反馈并计算收益；（10）分享收益；（11）监控和评述整个过程。

（四）收益分享中的几个关键决策1.收益衡量与角色定位2.支付频率3.支付方式4.沟通5.收益保障四、所有权分享：长期绩效认可（一）所有权分享产生的原因所有权分享是在利润分享的基础上发展起来的,包括员工持股、股票分红、股票期权等。利润分享在工业经济时代得到了广泛的应用，但其吸引力随着时间的流逝开始减弱了，其原因在于这种基于现金的利润分享很少能得到政府的任何法律或税收支持，这也是收益分享方案产生的一个重要原因。收益分享只能从短期解决问题，还需要从长期解决解决问题的方案，这便是所有权分享产生的重要原因。