D3-6人力资源管理

第六章人力资源管理

组织设计为组织系统的运行提供了基本的运行的框架。为确保各项任务的顺利完成并使系统能够正常地运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配备合适的人(如管理人员、作业人员及参谋人员等)，并对之进行有效的管理。

编制人力招聘选用确认有能资源计划员工员工力的人才职前培训职业生聘用杰引导员工涯发展出人才图：人力资源管理的程序图

一、编制人力资源计划

（一）系统评价组织中人力资源的需求量职务数量、职务类型（需要什么技能的人）、职务说明书（二）选配合适的人员配备原则：因事择人、因才器用、人事动态平衡原则（三）制定和实施人员培训计划职务说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；主要权力有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。二、员工的招聘与解聘

（一）员工招聘的标准（以管理人员为例）1、管理的愿望2、良好的品德3、勇于创新的精神4、较高的决策能力

（二）员工招聘的来源

-人才市场-报刊广告-员工推荐-网络招聘-中介机构-猎头-主动求职

社会招聘渠道你如何选择？招聘渠道的特点分析渠道特点报刊广告招聘网站人才市场员工推荐猎头覆盖面和影响力大，时效性强，同时可宣传公司人才储量丰富，无地域限制，查询筛选功能强，可重复使用直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强，但受地域限制可靠性好，针对性强，候选人对公司有一定了解，对工作期望较实际招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较高

人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的员工。因此，组织提升制度对招聘工作有着非常重要的影响。组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。

1、外部招聘优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织输送新鲜血液。弊端：（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对外聘者缺乏深入了解；（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。

2、内部提升优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾。

（三）员工招聘的程序和方法1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力的考核如智力与知识测试；竞聘演讲与答辩；案例分析、情景模拟与候选人实际能力考核等

4.选定录用员工5.评价和反馈招聘效果

【无领导小组讨论】主要用于评价候选人的领导能力、合作能力、应变能力。其运用步骤是：(1)将候选对象编成若干小组。(2)规定身份，明确任务。(3)每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法和设想，进行讨论。(4)考核应变力。(5)最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。【处理公文】是管理人员，特别是较高层次的管理人员的一项重要工作内容。处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力。运用这种方法的主要步骤是：(1)向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、厂级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。(2)要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。(3)观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分别轻重缓急，有条不紊或授权下属呢?还是杂乱无章、“眉毛胡子一把抓”?(4)询问候选人处理某些公文的依据是什么?有什么设想?为什么这样做而不那样做?(5)根据观测结果，选职工作小组对候选人的管理能力作出集体评价。

方案说明解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可能延续几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离开岗位（四）员工的解聘2012.8摩托罗拉移动北京总部门前员工拉横幅抗议

三、员工培训

（一）员工培训的目标

补充新知识、发展能力、转变观念、交流信息

（二）员工培训的方法

1、新来员工的培训2、在职培训3、离职培训（二）管理人员培训的方法

1、工作轮换2、设置助理职务3、临时职务与彼得原理彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。四、绩效评估

绩效评估——是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

（一）绩效评估的作用1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5.绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了