财务预算管理制度

某软件公司财务预算治理制度第一章 总则费用治理和监控，并为业绩考核供给科学的依据和支持，特制定本财务预算制度。委员会决议，拟定公司整体预算。公司的年度预算主要由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和工程预算三级预的各部门的资金和本钱支出打算。施行初期12年内核的主要指标和直接依据。本预算制度的解释权和修改权属公司预算治理委员会常设机构。其次章 预算的组织形式和相应职责1、某公司预算委员会打算预算治理的重大事宜。公司财务部是预算治理委员会的常设机构。组织分工公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员假设干。主席由公司董事长担当，执行力资源部等职能治理部门的总监及外聘专家担当。职责与权力依据公司目标制定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准；审议公司年度预算，报决策委员会批准；提出预算组织、规划、掌握工作的改进意见；协调、裁定公司预算重大冲突〔在预算编制和执行过程中，对部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进展协调〕审议财务中心提交的公司年度决算；承受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；依据需要，就预算的修正进展审议并作出打算；2、公司预算工作组预算治理文件编纂、指标测算、预算组织和下达等全局性组织工作。心、人力资源部、资源中心、行政部、各个业务中心等部门经理担当。成员人数在9人左右。总等工作。职责与权力对各部门、各单位申报的年度预算初步方案进展预审，审核这些方案和指标是,争论通过或驳回重编。在此根底上，形成初步确立的结论，报预算委员会审议；在预算执行过程中，准时搜集状况，供给预算推动中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题；依据规定的要求向预算治理委员会报告工作汇总年度预算初步方案；每月预算执行反响总体状况；预算委员会指定的其他需要报告的工作；工作规章

对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步推断并提出意见；组织预算的培训工作；向预算编制、执行单位供给技术支持，提出改进预算工作的意见。预算工作组为格外设机构，每次会议由预算工作组组长确定会议议程，并主持议事。如组长因故缺席，由组长指定执行副组长代为履行上述职责；预算工作组的临时会议由工作组组长提议召开；预算工作组会议的有关材料预备、整理、书面报告由财务中心财务经理负责；3、预算编制、执行机构的设计各中心预算工程一览表单位单位负责预算工程负责人决策委员会提出公司年度经营目标，审定公司年度打算预算产品中心提出产品进展和工作年度打算和本钱费用预算工程中心、工程业务打算、营业收入预算、本钱预算、现金流量预算中心业务打算、营业收入预算、合同额推测，销售费用预算、现营销中心金流量预算资源中心资源进展打算和相关治理费用预算固定资产和低值易耗品购置、维护打算，能源费用、宿舍楼行政部和办公楼物业治理费预算、广告费预算、样品宣传费预算、车辆使用费预算、车辆大修费预算、易耗品及零星固定资产人力资源进展打算和培训打算，工资福利预算、聘请、职工人力资源部培训预算财务中心财务费用预算、所得税预算、融资预算、短期投资预算/部门，直接担当公司总体经营目标的分解业务目标；行政部、资源中心、人力资源部和财务中心为公司职能效劳部门，业务打算和目标要来自与各业务单元/部门。第三章 财务预算的编制与修订1公司的财务预算在方式上由预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表(企业内部把握用)及所含主要指标组成。包括资金预算、治理费用及财务费用预算、资产购置预算、拖欠款回收预算、投资收益预算等。为完成财务预算的编制，各公司需依据与总公司签定的目标及各种经济因素的推测，具体确定经营预算、财务预算和特地决策预算的内容。预算现金流量表是现金(指库存现金及银行存款)收支及投资与筹资活动信息的财务报表。为加强企业内部资金治理，合理、安排与运筹资金，各公司应编制每月的预算现金流量表。各部门、业务单元、工程预算由业务打算、收入预算〔业务部门和工程、本钱预算和费用预算、资金支持打算等组成。2包括零基预算法、弹性预算法、比例预算法及阅历数据法等。公司2023年内主要以弹性预算和滚动预算结合为主。3预算小组在确定经营预算、治理费用与财务费用预算、投资收益预算等内容的根底上，编制年度预算损益表。其中销售费用、治理费用、财务费用、人工本钱、利润总额为重要预算工程。预算小组依据资产购置预算、拖欠款回收预算、专项决策预算、资金预算及预算损益表等分析编制年度预算资产负债表。其中应收帐款、存货、长期投资、固定资产、短期借款为重要预算工程。投资活动与筹资活动三大类，然后对每一大类进一步区分为现金收入与现金支出。营业活动的现金流量反映企业在利润形成过程中的全部交易事项所引起的现金流淌。包括正常销售收回的现金、逾期拖欠款收回的现金、供给劳务的现金收入、处理存货收入、应收票据的兑现、贴现、转让所取得的收入、利息等现金收入、营业外现金收入及其他营业活动收入；购货及各项费用(剔除折旧、摊销、预提工资等)的现金支出、各种税金现金支出、营业外现金支出及其他营业活动的现金支出。投资活动的现金流量反映与投资活动有关的现金收入与支出。包括出售已购置的有价证券、贷款收回的本金、出售转让投资或厂房设备；对外贷款、购置厂房设备、有价证券、长期投资等的现金支出。公司近期的投资性现金流不多，可不作为预算考虑的重点。筹资活动的现金流量反映与筹措资金有关的现金收入与支出。包括银行与其他债权人的短期与长期借款、发行股票筹集的现金；归还借款的本金、支付股利等的现金支出。预算损益表、预算资产负债表应正确编制，使施行考核的主要比率指标，以利于公司的审批和考核。对预算编制中涉及的会计政策问题，如工程收入的、投资收益确实认、费用弹性化方法的选择等，由公司财务部依据国家会计法规统一确定。各公司需对预算中重要工程的构成、预算编制的依据做附注说明。4由于财务预算建基于总体的目标经营方案，预算的修订是一个相当简单的问题。因此，在试行阶段，财务预算一经确定，原则上不做修订。但考虑到公司目前各部门的预算水平及本行业收入的不确定性每季度试行打算相关的全面预算，年季度末编制下季度的预算，视需要对年度的预算进展必要的调整。公司季度预算一般不作修改，如有必要，需财务中心依据有关部门的申请，向预算委员会提交申请审议通过后，重修订，修订后报告预算委员会审议，需由决策委员会批准。第四章 打算预算的编制时间和工作程序2023年起预算编制工作时间表预算编制工作按公司会计年度组织，每年的预算提前一个季度〔3个月〕进展，分为预算编制预备、预算编制、预算确定三个阶段。各阶段的工作任务、时间进度如下表：预算时间 工作任务阶段1010日前1018日前预算预备 10月24日前1027日前1031日前

预算工作组总结当年的预算工作进展和实际完成估量状况，形成预算初步总结报告，提出明年预算工作的总目标，包括公司目标利润、各业务中心目标利润和营业规模，并就如何时组织明年预算编制、考核工作做出安排，提出工作建议，报预算委员会。决策委员会依据公司整体进展战略和各业务中心总监分别测算、提出预算年度公司经营目标和各业务中心经营目标。然后得出公司目标利润、各业务中心目标利润和营业规模等最终结论，下达给预算委员会至工作组。预算工作组依据决策委员会的最终经营目标，具体提出各子公司预算年度的主指标、修正指标。预算工作组向营销中心、产品中心、工程中心、工程效劳中心、资源中心、人力资源部、财务中心、行政部八个部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工作方案，听取意见。预算委员会开会审议、批准预算工作组提出的经过八个部门争论的目标方案预算组织工作方案。续表预算时间进度 工作任务阶段11月1-3日 预算工作组召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作根本方案、预算表格下发给各个部门。月4-6日 各预算小组召开本部门预算会议，安排时间进度和规定质量要求117-201121-26

各预算编制单位〔职能部门与业务部门〕进展预算编制工作〔1〕各预算工作小组争论、汇总、调整本部门预算方案〔2〕各预算工作小组向预算工作组报告预算草案预算 11月27-12月7日〔1〕公司预算工作组汇总初步方案对不合理的预算进展调编制 整，争论通过或驳回重编。在此根底上，形成初步确立的结论。〔2〕 将公司预算初稿分发给各有关部门，各部门争论签署意见后，返回给预算工作组月8-20日 〔1〕将预算工作组确认的预算方案交预算委员会审议不合格的局部驳回重编〔2〕预算委员会将预算方案的修订稿交决策委员会签署下发12月20-25日 打印将订成正式预算手册，将预算手册下达工程预算在工程立项时制定和确定核依据。编制程序说明预算工作组总结当年的预算工作进展和实际完成估量状况，形成预算初步总结，结合当年的预算工作执行状况，提出预算年度预算工作的总目标，包括公司目标利润和营业规模，并就如何组织明年预算编制、考核工作做出安排，提出工作建议，报预算委员会；预算委员会对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进展争论，提出修改意见，报决策委员会；决策委员会依据公司整体进展战略和各业务进展战略，争论预算工作组和预算委员会提出的建议，董事长和各业务总监分别测算、提出预算年度公司经营目标和各业务经营目标。然后得出公司目标利润、各业务中心目标利润、营业规模等最终结论，下达给预算委员会至预算工作组；预算工作组依据决策委员会的最终经营目标，具体提出各业务中心预算年度的主指标、关心指标和修正指标。预算工作组向营销中心、产品中心、工程中心、工程效劳中心、资源中心、人力资源部、财务中心、行政部八个部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工作方案，听取有关的建设性的操作性意见；预算委员会开会审议、批准预算工作组提出的经过职能部门争论的目标方案、指标体系和预算组织工作方案；预算工作组召开全公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作根本方案、预算表格下发给各个部门；各个预算工作小组进展争论，依据下发的预算表格，着手预算编制工作，形成各个部门预算初稿；各个部门将预算初稿上交预算工作组；预算工作组负责各个部门预算指标的汇总协调，形成公司预算总表初稿；参照目标方案争论通过或驳回重编。在此根底上，形成初步确立的结论；将公司预算初稿分发给各个部门，各个部门经争论签署意见后，返回给预算工作组；预算委员会争论通过预算工作组提交的预算总表初稿，最终将预算总表定稿上报决策委员会；决策委员会比照明年战略打算安排，审核预算总表定稿，并签署意见，下发执行；预算工作组将预算总表装订成册，下发至各个部门。第五章 预算外资金的申请和调拨公司各业务单元或职能部门在经营过程中产生预算外资金需求，应由业务单元的总监〔部门经理〕提出书面的预算外资金申请，并交财务中心审核，不超出5%时，由董事长的审批并核准后，方可实施；超过5%时，需报董事长审批，经决策委员会批准后，方可实施。第六章 财务预算的掌握与考核1、财务预算的掌握在预算的执行过程中，要对企业经营的各个方面、各个环节、各个阶段的重要预算工程进展事前、事中、事后掌握。按经营活动的阶段进展掌握A、事前掌握：在编制预算过程中，对经营活动应进展严格的事前规划和审核。B、事中掌握：在经营活动的过程中，要贯串和执行既定预算，从签订合同或业务发生时起，即跟踪、反响，进展日常掌握，对实际与预算的差异准时调整，觉察问题准时订正。C、事后评价：每项主要经营活动完毕，要比照既定预算做出评价，综合分析，以便在以后的经营活动中实行乐观措施，为完成财务预算、保证企业安康持续进展奠定根底。按预算的主要工程进展掌握为保证预算的实现，公司应依据自身的经营特点及实际，针对重点预算工程及内容进展重点掌握。A、对营业本钱的掌握：对于公司而言，主要是人员的掌握，严格执行人员数量的掌握。B、对三项费用的掌握：公司各部门应严格按规定进展费用的安排及申报，依据审批后的费用预算严格掌握。对相对固定(治理)费用按预算确定额进展掌握。对经营费用按其业务量的变化进展相对额掌握。对相对可变(治理)费用按重点工程进展掌握。主要应掌握好修理费、工资及奖金、业务招待费、涉外费、差旅费、交通费、费等。C、对现金流量的掌握：以保障公司现金周转的良性循环为目标，各公司要在经营活动的各个方面和各个环节实行有效措施，努力开源节流，适当留有余地。讲求经济效益，不能停留在帐面利润上，而要留意利润的现金实现。同时，要科学合理安排好现金余缺的调剂，提高资金使用效率及效益。D、对业务量的掌握：由于三项费用中有一局部为相对固定费用，其不随业务量的增减而变化。所以业务量的增减幅度应小于利润的增减幅度。因此，企业应在人力、资金及市场可能的状况下，在事前严格掌握的前提下，尽可能增加营业额，以求更好的规模效益。编制预算掌握报告：公司各部按季编制预算执行状况的掌握报告，并上报公司财务中心。旨在分析过去，指预算回忆分析元预算的