第4讲 管理学原理 计划

第四讲计划【案例】20年5步走

桂林橡胶机械厂始建于1966年，曾连续6年在同行中名列前茅，并保持了建厂以来27年不亏损的记录。

1996年李东平任厂长，发现此时工厂已是危机重重，企业的生存都难以持续：企业负债过高，自我积累能力、偿债能力较弱，一线工人短缺，大部分机床一班倒，设备利用率低，在岗熟练工人大多已有四五十岁，青年工又不肯吃苦学技术。此外，企业品种单一（一个产品、两种规格），而且产品的研发和销售能力也弱，全厂技术开发人员不足20人、销售人员只有2人。而此时，全国生产橡胶机械设备行业竞争越来越激烈，市场已供大于求，还有不少非橡胶机械厂也转行插足橡胶机械市场。

在仔细地分析了硫化机市场及同行业的情况之后，李决定把桂林橡胶厂置身于国际大市场中，通过信息化改造传统国企，积极谋求与国外企业的合作，橡胶机械厂开始扭亏为盈。在此基础上，李又提出“20年5步走”的长期发展计划，并付诸实施：

第1步：2003年成为国内一流、世界知名的轮胎硫化机制造商。这一目标已基本实现。所谓国内一流，即硫化机市场占有率达到40%——50%；所谓世界知名，即产品打入世界轮胎制造500强企业前5强中的3强，销售硫化机300台，价值超过3000万美元。第四讲计划【案例】20年5步走第2步：2006年成为世界一流的轮胎硫化机制造商。这一目标要在2004——2006年3年时间内实现。同期要实现国内一流、世界知名的橡胶机械制造商的目标。企业要扩大产品品种，除了做硫化机外，还要做成型机、钢丝帘布截断机、挤出机等。

第3步：2008年成为世界知名的橡胶机械制造商。这一目标要在2004——2008年5年时间内实现。届时，无论从产品的销售额和排名，还是从产品的品种和质量，都要达到国际前沿水平。

第4步：2013年，在以上基础上，企业要更加广泛地扩充产品品种，成为国内一流、世界知名的机械产品制造商。这一目标要用10年的时间构架。

第5步：2023年成为世界一流的橡胶机械制造商。这一目标要用20年实现。【启示】

1.明确组织目标，在此基础上，制定计划并围绕计划开展工作，组织成功才有保障。

2.管理始于目标。目标，既是一切管理活动的出发点，又是一切活动指向的终点；

既是一切管理活动的依据，又是考核管理成效的标准。4.1计划的概念决策的组织落实过程、决策的逻辑延伸、相互渗透交织。（与决策的关系）为实现决策目标，预先进行的行动安排。（动词一般意义）对未来行动方案的一种说明。（名词一般意义）为组织设定目标，并设计实现目标的方法、手段的连续过程。（管理职能）清楚地确定和描述5W1H（what/why/who/where/when/how）。（内容）连接此岸和彼岸的一座桥梁。（孔茨）★性质作用

为实现组织目标服务。（目标是计划中最重要的要素，是基础）

管理活动的桥梁。（决策的落实延伸，组织、协调、领导、控制的依据标准）

普遍性、秩序性。（纵向层次性、横向协作性）

讲究效益、追求效率。（降低风险、减少浪费、掌握主动）4.2.1计划的（一般）分类长期计划中期计划短期计划战略计划Strategic（战略性）管理计划Administrative（战术性）作业计划Operational（常规业务性）综合计划局部计划项目计划业务计划财务计划人事计划指令性计划指导性计划程序性计划（西蒙）非程序性计划4.2.2计划的（层次体系）分类（孔茨）计划的层次体系——以大学、医院、政府为例具体抽象Purpose（宗旨）救死扶伤、教书育人、发展经济Objectives/Goals（目的）进一甲、进211、争创……Strategy专业多元、内外先后、蛙跳PolicyProcedureRule禁止吸烟、3天内回复Program（规划）BudgetObjectivesPurposeStrategicPlanOperationalPlanSdandingPlanSinglePlanProcedureRulePolicyProgramBudgetRepetitiveNon-repetitive管理视野：组织计划图目标或目的宗旨或使命战略规划作业计划常规计划单项计划程序规则政策方案预算反复性活动非反复性活动管理视野：组织计划图4.3计划的编制③研究过去

②认清现在（此岸）①确定目标（彼岸）④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划

⑧制定预算从过去找规律启示、借鉴系统考察动态反应归纳法、演绎法个案分析、时间序列分析设计桥梁4.4计划的注意要点★计划工作应遵循的的基本原则灵活性原则（制定派生计划）——使计划本身具有适应性改变航道原则（调整或重新制定计划）——使计划执行过程具有应变性限制因素原则（木桶原理）——找出桶壁最短木条、有针对地采取措施承诺原则（计划期限应该延伸到足够远，以便能够实现当前承诺）——不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响★计划工作中容易出现的问题（计划没有变化快）缺乏系统规划（或没有、或有而不可用、或相关制度不健全）计划不当（无效或失败）计划不能实施（缺乏理解和参与、缺乏足够资源和良好控制技术）4.5.1计划的组织实施——目标管理法计划的组织实施（方法）主要有：目标管理法、滚动计划法、网络分析技术明确落实制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理执行目标考核评价目标管理——德鲁克1954年提出。（我国企业80年代初开始引进）目标管理，是一种程序和过程。（一起商定共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并作为考核、奖惩的依据或标准）目标管理，以Y理论（自我实现人假设）为基础，强调自主、自治和自觉。目标管理的精髓：①重视人的因素②建立目标锁链与目标体系目标管理，是一个全面的管理系统。（系统连接、同时瞄准组织与个人目标）4.5.1计划的组织实施——目标管理法★目标的制定标准或要求：时间表伴随信息反馈明确具体结果导向层次多样性可考核有挑战但可接受·★目标管理的优点有助于改进组织结构和职责分工有利于启发调动自主积极性表现出良好的整体性★目标管理的缺点目标难制定（难量化、具体）目标商定费时费力人性假设过于乐观★推行目标管理的注意要点①要有一定的思想和科学管理基础（制度完善、信息畅通、准确度量）②领导要改进作风、提高水平、民主、沟通③逐步推行、长期坚持管理视野：目标管理中的目标-手段链总目标分公司目标厂目标个人目标自下而上层层保证自上而下层层分解分解分解分解手段手段手段资料来源：林志扬《管理学原理》厦大2000年版主要目标次要目标控制性目标突破性目标长期目标短期目标明确目标模糊目标定量目标定性目标4.5.2计划的组织实施——滚动计划法本期五年计划（2011—2015）20112012201320142015很细较细一般较粗很粗2011实际完成情况计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化修订计划新的五年计划（2012—2016）20122013201420152016很细较细一般较粗很粗图4-3滚动计划法示意图滚动计划法：根据计划执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐期向前推移。优点：有利于中短期计划的衔接、增加计划弹性、使计划更切合实际4.5.3计划的组织实施——网络分析技术确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图124856937101112事项工序工序路线4.5.3计划的组织实施——网络分析技术★基本原理把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制。（20C50S美国）——确定关键路线，据此合理安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络分析技术的主要目的。★基本评价该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，制定计划时可统筹安排，全面考虑又不失重点。可优化工程的时间进度与资源利用可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制（既化整为零，又化零为整）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种业务需要大量而繁琐的计算（好在可以借助计算机予以较好解决）4.6战略性计划（战略规划、战略管理）APlanisnothing,planningiseverything.（艾森豪威尔）★概念（1938年被引进企业管理，80S达成共识）当将军的艺术；谋略、策略、方略；运筹于帷幄之中、决胜于千里之外将核心思想目标、政策、行动，统一为紧密、整体、良好的策略体系，并根据自身优势、环境变化、对手行动，优化资源配置，追寻独特永久地位。（奎恩）5Ps：计划Plan、策略Ploy、模式Pattern、定位Position、观念Perspective★阅读材料：战略规划不是什么？（德鲁克）它不是一个魔术箱。（它是责任，回答“Mightdo和Cando”）它不是预测。（它并不想掌握未来）它不是先预测销售，再制定采购、设施等方面的措施，来保证其实现。它不涉及未来的决策。（它涉及的目前决策的未来性）它不是一种消除风险的企图，甚至也不是一种使风险最小化的企图。它不是试图取代直觉，也不是职能规划的简单堆积，更不是对当前预算的推断4.6.1战略性计划的产生与发展决策效果生产作业计划长期计划战略规划战略管理钱德勒1962安索夫1976二战1945短期预算强调职能长期预算趋势预测静态资源配置战略分类评价环境与竞争分析动态资源配置战略的突变与适时反应★战略规划与长期计划的区别规划重视外部环境变化带来的风险与机会，计划只注重自身的内部协调发展。规划强调超越、淘汰、创新，计划则均显不足。规划足以改变性质，它意味着新领域、新产品、新市场，计划更多强调原有。规划的制定通常只有高管人员参与，计划则主要由职能部门制定。规划一般无期限规定，计划则有一定的期限规定。规划回答：Towhere?whatmight(can)do?计划则回答：Howtodo

《从战略计划到战略管理》管理视野：长、中、短期战略规划的误区与出路

长期规划凭想象。（脱离实际、不能起到方向性作用、员工对远景无认同感）

中期规划拍脑袋。（缺乏系统分析、操作可行性差、与现状背道而驰）

短期规划凭感觉。（盲目制定目标、缺乏专业分析、不能支持中、长期目标）

◆长期规划：先对核心价值观念和理想抱负准确定位，再根据行业远景分析，评估行业的产业规模及关联行业的市场状况，最终利用业务规模做出长期战略规划目标。

◆中期规划：先参照长期战略规划，然后分析企业的发展势头以及同行业的发展状况和市场的未来走向，其次要考虑政治经济形势变化对行业产生的影响。

◆短期规划：先对依据中长期战略规划，对短期目标清晰定位，再分析近几年的企业企业经营状况及目标达成状况。4.6.2战略规划与战略管理愿景使命陈述战略环境分析战略选择战略操作化战略制度化战略控制评价。制定实施

核心意识形态（核心价值观、核心目标）、远大的愿景（对未来的梦）

外部一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然）◆行业环境（竞争结构、驱动力量）◆企业自身（价值链分析）◆顾客（目标市场研究）◆见附表：企业可选择的各种战略

利用年度目标、部门战略等手段，使战略变成可操作的具体业务。

通过组织结构、资源分配等方式，使战略进入日常的活动之中。

建立监控系统、协调、反馈行业环境分析：行业竞争的五种驱动力量（波特）行业竞争对手现有企业间的竞争供方买方替代品潜在入侵者新来者的威胁替代品的威胁买方的侃价能力供方的侃价能力★入侵壁垒规模经济、专卖产品差别、转换成本、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、资本需求、商标专有性、预期的反击替代品相对价格表现顾客对替代品的使用倾向★决定供方力量的因素投入差异、替代品投入现状、集中度、转换成本、投入对成本和特色的影响前向整合相对于后向整合的威胁★决定买方力量的因素买方数量、价格敏感性、集中度对比、替代品、转换成本、后向整合的能力、品牌专有、产品差异、质量/性能★竞争的决定因素产业增长、周期性生产过剩、价值、集中与平衡、竞争者的多样性、信息的复杂性、转换成本、公司风险自身及顾客分析：价值链分析与目标市场研究（波特）企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务利润利润辅助活动基本活动市场总量分析1.市场交易便利程度分析2.市场容量分析市场细分3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定定位概念8.产品定位选择企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。阅读材料：多元化还是专业化？☆不要把所有鸡蛋放在一个篮子里、全线出击无异于自杀、从狭窄的防线深度渗透。

海尔：相关多元化

海尔采取的是，依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业，等到企业能力有显著提高时，才考虑谨慎地开展非相关多元化经营。自1992年海尔进入冰柜和空调行业开始，已涉足制冷家电、洗衣机、电脑、手机、彩电、医药、物流等几大领域。

TCL：适度多元、双头驱动

TCL进入彩电业时已是多元化经营企业，现在又进入电脑、通信、电工等市场，其多元化战略并未改变，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

格兰仕：敢于放弃、突出主业

格兰仕从93年一直保持在毫无关联的家电和轻纺两个行业经营，98年壮士断臂，卖掉轻纺业务，把资源集中到微波炉业务，以保证微波炉业务的领先地位。其十多年的专业化经营使微波炉在中国得到了普及，格兰仕在中国成了微波炉的代名词。

长虹：军民结合、多业并举

长虹电子集团从军工企业转型开始，经过近50年的持续稳定发展，形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群，成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。阅读材料：多元化还是专业化？☆不要把所有鸡蛋放在一个篮子里、全线出击无异于自杀、从狭窄的防线深度渗透。

春兰：终破同心圆

春兰的多元化战略可谓异军突起：从单一生产家电产品到生产摩托车、卡车，再到研制高能动力镍氢电池、燃料电池以及大规模集成电路，率先突破传统意义上家电行业圈，现已进入与跨国公司发展相一致的多元化领域，并已将其家电等传统产业的技术、资金、人才、管理、市场等，与其刚刚崛起的汽车、新能源等现代和未来产业相互融合、共同推进、以不断取得创新成果为目标，建立起不是“同心圆”的产业集群，使多元化经营成为推动其各方面快速发展的巨大引擎。

创维：科技推进、数字为核

创维集团研制的产品从电视机遥控器已拓展到数字高清背投、DLP光学背投、LCOS电视、等离子、液晶电视、各类纯平电视、数字电视机顶盒、AV产品、安防产品以及与数字电视产业链相关的产品。

四通：多退走路、功过兼有

四通集团是一家多元化企业，所经营的行业范围涉及食品、医药、电气机械及器材、电子及通讯设备、仪器仪表及文化、办公用机械、房地产、金融业、计算机、非金属矿物制品业等九大产业，既取得了巨大的成绩，也有一定的经验教训。4.6.3战略规划的常用工具机会Opportunities威胁Treats内部优势Strength内部劣势WeaknessⅠⅣⅡⅢ增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略SWOT分析图（哈佛商学院）SWOT法

√行业竞争结构分析波士顿矩阵行业吸引力—竞争能力分析法

SWOT分析的核心思想：公司的独特能力与行业的竞争要求紧密契合（fit）。

但它仅是一个简单的罗列，缺乏评价与审视比较，容易被评估者的偏见所左右。

同时，它对因子的描述过于空泛，以至于信息不准确。阅读材料：进行SWOT分析应该考虑的因素★潜在资源优势和竞争能力战略强大，有关键领域内的技术技能支持财务资源强大、品牌知名度及声誉很高被公认为市场领导者，有忠实的客户群能利用规模经济和经验曲线效应成本优势、强大的广告和促销能力质量比竞争对手优越、产品更新技能突出很好的地域覆盖能力和分销能力建立了战略联盟或合作伙伴关系★潜在资源弱势和竞争能力没有明显的战略方向、设施陈旧过时资产负债率较高、债务负担重同对手比，关键技能或能力正在丧失盈利水平低于平均水平、产品线狭窄为内部的经验问题困扰、研发落后产品质量落伍、声誉和品牌知名度低特约经销商或分销商网络比竞争对手弱缺乏财物资源为战略行动提供资金★公司所面临的潜在机会客户群扩大，进入新地域或产品细分市场可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务技术诀窍或技能可转移到新产品或新业务有吸引力的市场的进入障碍正在降低出现从竞争对手处获得市场份额的计划市场需求增长势头强劲，可以快速扩张购并竞争对手、有机会利用新技术所建战略联盟扩大了覆盖面和竞争能力★危及公司利益的潜在威胁出现强大新竞争对手、市场增长率下降替代品抢占公司市场份额、汇率和贸易政策发生不利变动有关部门的管理措施使公司付出代价易受经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力提高消费需求和品味朝偏离行业的方向变动容易受到行业驱动因素的冲击4.6.3战略规划的常用工具SWOT法行业竞争结构分析√波士顿矩阵行业吸引力—竞争能力分析法行业竞争对手现有企业间的竞争供方买方★决定供方力量的因素投入差异、替代品投入现状、集中度、转换成本、投入对成本和特色的影响前向整合相对于后向整合的威胁替代品的威胁★决定买方力量的因素买方数量、价格敏感性、集中度对比、替代品、转换成本、后向整合的能力、品牌专有、产品差异、质量/性能替代品替代品相对价格表现顾客对替代品的使用倾向供方的侃价能力买方的侃价能力新来者的威胁★入侵壁垒规模经济、专卖产品差别、转换成本、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、资本需求、商标专有性、预期的反击★竞争的决定因素产业增长、周期性生产过剩、价值、集中与平衡、竞争者的多样性、信息的复杂性、转换成本、公司风险4.6.3战略规划的常用工具SWOT法行业竞争结构分析波士顿矩阵√20C60S行业吸引力—竞争能力分析法★某一特定业务应当采取何种战略，取决于其相对竞争地位和业务增长率。幼童市场增长率瘦狗明星金牛相对市场占有率相对市场占有率=经营单位的绝对市场最大竞争对手的绝对市场市场增长率=当年市场需求-去年市场需求去年市场需求所需投资现金流量盈利性战略选择幼童非常多负值低或为负值扩大市场占有率或放弃或抽资转向明星多几乎为零高维护或扩大市场占有率金牛少极大剩余高维护或抽资转向瘦狗不投资剩余低或为负值放弃或清算4.6.3战略规划的常用工具SWOT法行业竞争结构分析波士顿矩阵行业吸引力—竞争能力分析法★根据行业吸引力和经营单位竞争能力，用矩阵定出在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。3经营单位的竞争能力市场前景吸引力（低、中、高）69215487★发展类：3、6、9（区域）★选择性投资类：2、5、8★抽资转向或放弃类：1、4、7★吸引力评价因素1.行业规模2.市场增长速度3.产品价格的稳定性4.市场的分散程度5.行业内的竞争结构6.行业利润7.行业技术环境8.社会因素9.环境因素10.法律因素11.人文因素★竞争能力评价因素1.生产规模2.增长情况3.市场占有率4.盈利性5.技术地位6.产品线宽度7.产品质量及可靠性8.单位形象9.造成污染的情况