朗欧企业管理咨询“等距离管理系统”：如何推行绩效评估

绩效评估模块

绩效评估模块－－通过表单流、数据流，每天对每个人的工作

进行评价，让每个人跟业绩等距离。什么是绩效评估？

绩效评估通俗的来讲是企业在既定的战略目标下，运用特定的数据标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行数据化评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。为什么是绩效评估？不是绩效考核，也不是股权分配，也不讲股权激励！绩效评估活动的开展主要针对目前中小企业存在以下的核心管理问题：核心问题一：绝大部分中小企业，经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，但围绕目标来执行分解动作却做得远远不够。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效评估被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展；核心问题二：绝大部分中小企业经过几年，十几年，二十几年的发展管理人员失去了原来创业时期的激情，积极性不高，对公司的目标是否达成不关心，对公司的恭敬心缺乏，很多管理人员存在“混水摸鱼”的心态；核心问题三：随着社会的进步，全民文化素质的提高，现在的一线员工已经不再适应改革开放之初的粗放式的管理模式了，不仅有物质上的需求，更有精神层面的需要，所以就需要我们企业能够将任务细化，目标分解到个人，通过自身工作的业绩、达成目标的成就感来调动员工的积极性，从而提升生产效率和产品品质。绩效评估三个要点：1、建立表单，形成数据流2、横向评估，保证真实性3、及时报核，强调及时性三个注意事项1、重点关注：评估数据少而精4个正负一个2、历史演算：评估标准要合理（28%－40%）人拿得到3、分部推行：以点带面树榜样订单需求表订单评审表出货计划表滚动周计划表日冷冻计划表生产日报表入仓单达成率统计表绩效统计表计划达成率业务部PMC部PMC部生产部PMC部/考核员交期分解表主计划表二、横向评估，保证真实性针对问题：1.很多企业里统计数据是由本部门或自己统计，要么就是上级给下级打分或统计数据，由于这样统计会有很大的主观性，所以由此造成被考核对象不满；2.被考核对象对于考核数据的来源不清楚，经常到发工资的时候认为考核数据有问题，不真实，到最后老板也不好进行考核；采取动作：1.所有的绩效考核数据统计来源都要依据三权分立原则，通过横向部门来统计来确保数据真实性，并明确统计方式，并制定数据来源图，参考附图：被评部门评估数据横向统计统计方式PMC部订单准交率业务部1、业务部向PMC部下达《周生产任务》和《三天出货计划》，计划部则根据《周生产任务》和《三天出货计划》编制生产部的周计划和三日滚动计划，由计划员拿单时反馈此计划交期，销售部用该交货期考核PMC部门；

2、订单准交率按批次统计。仓库帐物卡准确率财务部1、财务部同稽核中心每个星期组织一次对仓库实务的抽查盘点。

2、计算方式：（账面数据－盘点数据）÷账面数据×100％＝准确率备料不及时次数生产部生产按计划订单生产时没有物料或没有备齐的，算一次。插头车间月/周总产值PMC部每月/周插头车间生产出来的产品数量×单价＝总产值月/周人均产值PMC部总产值÷车间生产人数＝人均产值一次交检合格率品质部合格总数量÷总检验数量×100％＝合格率业务部出货及时率PMC部按出货计划生产后入仓时48小时以上未出货数量÷总生产入库数量×100%＝出货及时率销售计划达成率PMC部每月/每周业务同PMC部门拟定销售计划，以实际完成的销售额÷应当完成的销售额×100%＝达成率出货订单更改次数PMC部业务部三天出货计划下达以后还出现数量更改、订单取消等现象次数技术部BOM表出错次数PMC部PMC部统计每周/月统计出错次数工艺技术资料发放及时率生产部生产部在产品生产时无技术资料支持的次数财务部每月要将公司整体数据与各个部门的考核数据情况做核对，对比；稽查部每周要检查数据的真实性情况；遇到数据做假的部门或个人，严厉惩处。三、及时报核，强调及时性化小时间单位，等于在化小劳资矛盾三个注意事项：1、重点关注：评估数据少而精4个正负一个2、历史演算：评估标准要合理（28%－40%）人拿得到针对问题：考核指标确定以后，考核值的设定显得犹为重要，亦是整体绩效考核的核心部分。数据指标定高了，被考核人会认为拿不到，不但调动不了积极性，反而会起负作用。数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，也提升不了什么业绩，绩效考核的目标就得不到实现。采取动作：1.确定能够拿到绩效奖的比例：一般在推行绩效考核时至少要求相同岗位40%－60%的人能够拿到绩效奖金，具体比例各企业依据实际情况定。例如：PMC部总共10个物控员岗位，那么在进行绩效考核数据指标值的确定的时候，至少数据定出后要能够让其中4个物控员能够拿到绩效奖金；2.要按照上述原则拿最近两个月以及去年同期该岗位相对应的数据情况来进行演算，相当于是正式推行绩效评估前的模拟。看能够得到多少绩效工资，根据实际情况来设定目标值，要让被考核人通过努力能够拿到奖金；让被考核人能够认同绩效考核指标及具体目标的设定；4.确定考核值：通过上述动作制定出具体的个人或岗位考量表后就要召集被考核人进行研讨、承诺、确认；3、分部推行：以点带面树榜样绩效评估