战略(40-7)战略制定、实施与选择 2

企业战略管理

2023/1/311课程计划安排企业战略管理概论

312企业战略外部环境分析33企业战略内部环境分析4企业总体战略35经营单位基本竞争战略6企业国际化战略7企业战略制定、选择与实施8企业战略执行9企业战略控制2023/1/312企业战略管理CHP7企业战略的制定、选择与实施

企业战略的制定

企业战略的评估和选择

企业战略的实施主要内容

导入案例问题及案例分析视频：美丽刀锋2023/1/313企业战略管理案例1998年，芬格哈特公司（FingerhutCompany）已经成为一个年营业收入达20亿美元的、欣欣向荣的邮购零售商。它正成功地向电子商务转型。这家令人尊敬地古老的目录公司迅速开通了因特网网站，并且购买了其他在线零售商的股权。芬格哈特公司拥有满足目录订购的订单处理与发货专长。它成功地把订单处理合同销售给其他公司，比如eToys和沃尔玛。企业分析家对芬格哈特地多元化战略印象很深。《财富》杂志宣称芬格哈特公司是“十家做到这种样子的公司之一”。该公司的业绩深深地打动了联合百货商店，促使其于1999年2月以17亿美元收购芬格哈特。联合百货商店管理层确信，有芬格哈特加入，到2004年公司网上销售额将达到20－30亿美元。2023/1/314企业战略管理购买芬格哈特20个月之后，联合百货发现其网上销售额只达到1.8亿美元，而且近期不可能增长到很高。管理层发现，虽然芬格哈特具有卓越地因特网和目录业务战略，但是其战略实施非常糟糕。自从被指控服务水平低下，并且和eToys发生公开纠纷之后，芬格哈特地订单处理合同从22个减少到8个。公司还出了管理失误，为目录客户提供更多信用额度。其结果是很多控诉和临时停业，总支出达7.95亿美元。此外，2001年还有总额4亿美元的损失，这都是客户没有支付的信用卡帐单。因此，联合百货的股票价值下跌35%。出什么问题了？一位前芬格哈特执行说：“基础设施总是滞后一步半。”2023/1/315企业战略管理要求：1．指出上述企业在战略实施过程中可能存在的问题？2．若你作为联合百货的管理层，你将如何制定方案，解决上述存在的问题？2023/1/316企业战略管理本章目的与要求理解企业战略形成、选择和实施的影响因素、战略制定的程序，了解战略制定的方法及战略实施模式，能解释战略选择矩阵及几种战略实施模型。本章重点：

企业战略形成和选择的影响因素、战略制定的程序，战略制定与战略实施的关系、战略选择的方法。本章难点：战略评价与选择的方法2023/1/317企业战略管理7.1企业战略的制定7.1.1战略形成的影响因素：7.1.2企业战略形成要注意的问题7.1.3战略制定的程序（掌握）7.1.4战略制定的方法（上、下、战略小组）企业的外部因素——宏观环境与行业环境企业内部的影响因素——企业文化和领导的价值观；企业现有资源能力；企业的战略目标（生存、发展与盈利等）——要有明确的目标；要考虑获利能力；主动性、可行性和灵活性、集中性、要考虑社会效益。制定过程中应注意——可操作性、制度化、控制与反馈2023/1/318企业战略管理战略制定的程序识别和鉴定现行的战略分析外部环境评估自身的能力确定企业的使命与目标准备战略方案评价和确定战略方案2023/1/319企业战略管理准备战略方案战略背景战略思想战略目标战略阶段战略重点战略策略结论2023/1/3110企业战略管理7.2企业战略的评估和选择一、战略选择的标准（适应性测试、竞争优势测试、业绩测试、可接受性测试）二、战略选择的定量分析方法（定量战略计划矩阵/内外部评估矩阵）三、企业战略选择中的非定量因素（理解）五、避免战略选择的误区四、企业战略的匹配（掌握）2023/1/3111企业战略管理一、战略选择的标准适宜性是指被选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。可行性方法：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析（资源和能力）可接受性分析，主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股东，涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效，包括投资回报率和风险2023/1/3112企业战略管理三、企业战略选择中的非定量因素企业过去战略的影响企业对外界的依赖程度管理者对待风险的态度企业文化与内部权力关系时间因素竞争者的反应2023/1/3113企业战略管理四、企业战略的匹配战略匹配与选择的一般框架信息输入阶段，即战略分析阶段战略匹配阶段，即战略制定阶段战略评价与选择阶段，即战略决策阶段内外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵SWOT矩阵、BCG矩阵、GE矩阵、大战略矩阵、内外要素匹配矩阵、SPACE矩阵（匹配方法）定量战略计划矩阵（QSPM）2023/1/3114企业战略管理企业总体战略选择/战略聚类模型/GS矩阵重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃集中于单一领域战略纵向一体化相关多元化相关多元化不相关多元化纵向一体化通过合资进入新领域单一领域集中经营重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃收割、撤退竞争地位强竞争地位弱市场增长快市场增长慢2023/1/3115企业战略管理内外要素匹配矩阵区域1：124——成长战略区域2：357——维持区域3：689——放弃组合1组合2组合3组合4组合5组合6组合7组合8组合9IFE矩阵综合加权评价值EFE矩阵综合加权评价值强中弱强中弱4.03.02.01.04.03.02.01.02023/1/3116企业战略管理SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的2023/1/3117企业战略管理建立SPACE矩阵的步骤1）分别选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量,并确定组内变量的权重；2）对各个变量进行评分；给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数，作为四个维度的分值；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数分别标在各自的数轴上；5）将X轴上的两个分数相加，计算出其平均值，并以此值作为企业战略地位的横坐标；将Y轴上的两个分数相加，计算出其平均值，作为企业战略地位的纵坐标；6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。2023/1/3118企业战略管理评价指标表2023/1/3119企业战略管理战略地位与行动评价矩阵2023/1/3120企业战略管理ACBX2023/1/3121企业战略管理不同战略类型的具体措施战略类型所属象限具体战略措施战略模型进取型第一多元化、一体化、新产品开发、市场渗透增长型保守型第二市场开发、市场渗透、集中多元化稳定型防御型第三紧缩、剥离、清算、退出部分业务收缩型竞争型第四一体化、市场渗透、产品开发增长、组合型2023/1/3122企业战略管理定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、GE矩阵和大战略矩阵分析得出）。2023/1/3123企业战略管理QSPM矩阵2023/1/3124企业战略管理QSPM矩阵2023/1/3125企业战略管理五、避免战略选择的误区盲目跟随墨守成规军备竞赛孤注一掷利润误区：追求短期利润，舍弃长远利润规模误区：认为规模等于规模经济多样化误区2023/1/3126企业战略管理7.3企业战略的实施一、战略实施分析（掌握）二、实施管理三、战略实施模式

两只寓言：老鼠躲猫、兔子变树战略实施主体（了解）战略实施流程（掌握）7—S模型（掌握）指挥型变革型合作型文化型增长型春禾公司的变革2023/1/3127企业战略管理兔子变树森林里住着两只兔子。有一天，一只小兔子正在疯狂地奔跑，老兔子看到了，不解地问他为何这样匆忙。小兔子喘着气停下来，奇怪地反问道：“难道您不知道狩猎季节已经到了吗?”老兔子像父亲一样注视着小兔子，语重心长地说：“小伙子，如果你只是为这件事烦恼，我倒有个解决的方案。那就是把自己变成一棵大树，猎人就会从你身边走过去，不再开枪打你，因为他们把你当成一棵树。”

“绝妙的好主意!”小兔子说，“为什么我以前就没有想到呢?如果是那样，猎人就会走过去，一点也不会注意到我。非常感谢!”老兔子接着走自己的路，忽然又听到小兔子在后面紧张地问：“可是我怎样才能把自己变成一棵树呢?”老兔子又停下来，耸耸肩膀，冷冷回答道：“小伙子，我已经给了你一个好主意，你应该感谢我，不要再拿这些细节的问题来烦我了。你应该自己解决。”

2023/1/3128企业战略管理战略实施主体人数众多、利益各异主要承担者——分管各业务领域的副总裁、总部各职能机构负责人；分布、子公司或事业部的一把手直接实践者——分部、子公司或事业部制下的业务经理、项目经理和各职能部门经理，团队中全体成员以及非团队工作的员工2023/1/3129企业战略管理战略实施分析战略实施与战略制定之间的关系战略实施所遇到的问题导致战略实施失败的因素是否是战略战略是否有可实施性战略是否被正确理解结果是不是不实施口头实施不是不是错误实施是是2023/1/3130企业战略管理7S原则结构（Structure）系统（System）战略（Strategy）才能（Skills）风格（Style）员工（Staff）首要目标/共同价值（SuperordinateGoals/SharedValue）硬件软件2023/1/3131企业战略管理7S模型2023/1/3132企业战略管理新7S原则（PrincipleofNew7S）在超强竞争中，成功靠的是建立一系列新优势以打破而不是固守现状，并同试图打破竞争现状的其它企业周旋。为此，企业需要一套新的原则，即所谓的新7S原则，以便在超强竞争的海洋里劈波斩浪。它们包括：1．企业利益关系人的高满意度（StakeholderSatisracytion）2．战略预见（StrategicSoothsaing）3．瞄准速度（Speed）的定位4．瞄准出其不意（surprise）的定位5．使竞争规则不利于竞争对手（ShiftingtheRulesAgainstthecompetition）6．表明战略意图（SignalingStrategicIntent）7．同时发起系列的战略攻击（SimultaneousAndSequentialStrategicThrusts）新7S原则强调的是企业能否打破现状，抓住主动权并建立一系列暂时的优势。其中前两个S，即企业利益关系人满意度和战略预见，在于建立一种远景，打破市场现状。它包括确立目标，制定企业打破现状的战略，找出企业打破某一市场现状所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S：改变竞争规则、表明意图和同时的系列战略攻击，则主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。

1998年美国管理大师达·维尼2023/1/3133企业战略管理战略实施所遇到的问题实施要比原计划需要更多的时间出现没有预料到的主要问题没有有效地协调各种活动出现了使公司的中心偏离实施的危机所涉及的雇员能力不足所涉及的雇员缺乏足够的培训和指导出现不可控的外部环境因素部门经理缺乏足够的领导才能和引导对所实施的关键人物和活动缺乏明确的说明信息系统缺乏足够的监测活动2023/1/3134企业战略管理战略实施流程企业内外环境变化SWOT分析战略制定或调整组织结构调整薪酬、激励体系调整企业文化重塑企业资源重新配置实施成功实施效果评估不符合计划2023/1/3135企业战略管理案例1：TCL国际化战略的实施TCL国际化战略的实施的影响因素有哪些文化、结构、人员、制度、领导者本身、战略目标2023/1/3136企业战略管理案例：7-s仁科公司仁科是一家软件公司，总部位于加利福尼亚。该公司开发、销售协同的软件包并为之提供支持服务，该公司的软件处理会计、原材料管理、分销渠道、生产制造、供应链和人力资源管理等问题。平均每个仁科的产品需要花费100万美元。公司增长迅速，1990年～1995年平均增长率为111％。1998年的收人为13亿美元，这一数字是1994年的12倍。企业资源计划(ERP)产业仁科是价值150亿美元的企业资源计划软件(ERP)行业四个主要厂家之一。其他三个是德国的SAPAG，美国的Oracle公司和Baan公司。ERP产业为大型公司提供软件程序：为会计部门提供财务软件，为人事管理提供人力资源软件，为自动化生产提供生产制造软件，目标就是提高整体效率。

ERP产业不景气的时代突然开始。尽管分析家预测到2002年ERP市场销售额为520亿美元，接近2000年时，各家公司开始关注Y2K(千年虫)问题，市场销售逐渐减少。ERP公司的股价下跌了75％。SAP这家占据市场份额约1／3的领头羊，股价在一年内从1998年中期的80元跌落到23元。由于过度关注公司的迅速增长，仁科没有发现整个行业的发展缓慢。公司新产品的销售下降了60％，股价在1998年接近每股60美元。一年后降至1l美元。仁科是三大公司中惟一一个完全依赖企业软件寻求成功的企业。尽管它主要的顾客群是中端市场——年收入少于75亿美元的公司——Oracle和SAP也正在努力进入相同的市场。

战略2023/1/3137企业战略管理仁科公司的起源

IBM前销售总监DavidDuffield发觉到一个商业机会，开发连接个人电脑和服务于整个公司的大型电脑的客户一服务器系统。他在1987年和一个软件设计师KenMorris创建了仁科公司。公司从大型机向网络转移的过程中获利。仁科成为可以在所有操作系统上运行的商业管理应用软件的先驱，它是第一家应用于微软视窗操作系统的公司。雇员人数的从1994年的914人发展到1999年的7032人。像大多数软件公司一样，仁科形成了一种非正式的灵活而敏感的公司文化。DavidDuffield成为一个传奇人物，他甚至在公司内受到顶礼膜拜。他名字的缩写，DAD(老爸)正符合他在公司所起到的作用。他例行公事地与工人闲谈，公司的一个摇滚乐队的名字也是以他命名的咆哮的Daves。员工们认为他很随和，不是一个典型的CEO。公司形成了一套自己的叫法，比如人们在公司投资的PeopleSnacks就餐，在公司的PeopleStore中购物。办公室有时会举行一些有意思的活动，营造“主题公园”的气氛。个性冲撞时有发生。这里没有衣着规范，管理者没有秘书，微笑着的员工的大幅海报贴在走廊上，标语喊着类似“尽管让我离开吧”之类的话。Duffiled强调公司的目的不只是挣钱，认为工作是一种乐趣和诚信。他拿出2亿美元来照料那些流浪的狗和猫。Duffield已经58岁了，他自认为是一个顾家男人，他有7个孩子，其中4个是收养的。公司建立了避免官僚作风的信条。执行官们自己接听电话，亲自书写信件。公司鼓励员工说出他们所想的，自主做出重要决定而不是经常求教于别人。“做事时不要请求允许，而是在你做错事时请求原谅吧”已经成为公司的一个信仰。员工经常每周工作70个小时。仁科还有一个非常有吸引力的福利待遇和员工持股计划。员工都能得到一台公司的膝上电脑，可以自由地从家里与公司联系。2023/1/3138企业战略管理Duffield认为公司的主要目标就是让顾客满意。公司对此不惜代价。公司的1000多雇员中多于1／3的人都直接参与了对顾客服务。有的时候，他们的努力超过了职责所要求的，比如，一个公司的代表就曾帮助一家总部在佛罗里达的公司在安德鲁号飓风之后重整旗鼓。那家公司必须在年末之前将它的系统建立起来。仁科的技术专家甚至在圣诞节飞回迈阿密，就是为了确保该项工作的顺利进行。公司的人事政策也被认为对家庭是友好的。58％的新员工都是通过员工推荐服务计划录用的，该计划积极鼓励员工雇佣他们的亲戚和朋友。Duffield的妻子Cheryl就帮助仁科找到了他的兄弟、儿子和女儿在这里工作。很多夫妇和亲属在公司的不同等级工作。公司还专门有一个“带你的父母来工作”的日子。在公司的快速增长中，Duffield一贯认为保持公司的文化是最大的挑战。他坚信在争取最好的增长业绩时，员工的忠诚和热情是绝对不能牺牲的。“其他的公司都对我们拥有的员工忠诚度梦寐以求——这种忠诚度主要源于我们的文化。”然而，随着公司的快速增长和公司人数的增加，许多新来的员工并不象老员工那样，感觉到自己是公司的很重要的部分。快速增长也伤害了公司的产品。人力资源部门的设计者和生产部门的设计者开始只关注自己的领域，各个组的产品没有共同点，未能合力成为一个集成的管理软件提供给客户。另外还有其他的内部问题。仁科程序中的失误开始增加，顾客开始抱怨不良服务。“当你以每年80％～90％的速度增长的时候，你可能发生差错，”Duffield说，“但是它们被掩盖起来了。”当增长速度放慢时，问题开始浮现出来。

2023/1/3139企业战略管理持续增长收购其他的软件公司支持了仁科的增长。1996年，仁科收购了RedPepper软件，这是一家高级生产计划方面的专业软件商，但是很多人认为仁科出价过高。Duffield将这两个公司保持独立，一是为了保护RedPeppers的商标，二是考虑到收购对公司的文化可能产生影响。然而，这两种文化的交流太差，有一段时间不得不由一家外聘的公共关系公司充当中间人的角色。1997年，公司收购CampusSolutions公司，作为其进入高等教育应用软件领域的市场战略的一部分。1999年10月，公司同意收购Vantive，一家亏损的专营改进顾客服务方面的软件生产商，公司为此支付了60％的溢价。分析家认为仁科需要快速整合，逆转公司颓势，避免收购带来的负面影响。在该产业内，ERP公司正在寻求多样化。ASP已经在进行大的重组，目标也指向了小客户。Oracle公司，作为世界第二大的独立软件公司，也生产了Oracle数据库和其他的软件工具系列。同时，J．D．Edwards，一家在1997年进入ERP市场的新公司，在中端市场已获得很大份额。当回应持续不断的仁科将被出售的流言时，Duffield承认在6～7个月之前将公司卖掉可能是个不错的主意。然而，作为仁科的最大股东，他说现在情况完全变了。他也承认公司曾经积极寻找一位新的CEO在新的情况下领导公司。2023/1/3140企业战略管理问题利用仁科的例子判定7—S中的每一个S目前的做法以及建议2023/1/3141企业战略管理体制/系统（所以德正式或非正式的组织运行的程序：预算系统、培训系统、会计系统等等。）风格（组织文化的表现，反映象征行为表现出来的价值和信仰。）人员（人员的问题，包括硬件——薪酬标准、培训程序等和软件——道德、态度、激励等。）技术（公司的特点、优势及竞争力）共同的价值观（指导性概念，一套价值观和抱负，经常是不成文的，超过了正式的陈述目标。它们简洁抽象，对内部人员来说意味着很多。）战略（针对已发生的或者预计的外部环境变化如顾客和竞争计划采取的行动。）结构（公司内任务的分配和协调。）2023/1/3142企业战略管理当一家公司成功地设计和实施了一项产生效益的战略后，它获得了什么？（A）战略竞争力。（B）一项永久的、可持续的竞争优势。（C）丰厚的回报。（D）平均利润战略管理过程是指：（A）为了避免组织的失败而采取的一系列活动。（B）一个过程，它关注的是公司的资源、能力和竞争力，对公司所处的外部环境条件并不关心。（C）一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动。（D）公司为获取战略竞争力