参考-第6章-员工培训

第6章

员工培训对应教材：张昊民、孙继伟编著《人力资源管理》高等教育出版社2007年《人力资源管理》课程讲义人力资源管理1

第三节

培训计划制定第一节

培训概述第二节

培训需求分析

第四节

培训实施与评估

主要内容古人云：数天下之治者在人才，成天下之才者在教化。课前热身：培训视频文化领导力培训：/v_show/id_XNDQ0OTQ1Mjg4.html九型人格与领导力，/v_show/id_XODQ2MzY1NDA=.html第一领导力中心奥迪领导力培训：/v_show/id_XMjA2NzkwOTA4.html中层领导力提升的秘方：/v_show/id_XNDIyODMzMDg=.html人力资源管理2中国总裁培训网-总裁在线课堂：

怎么样？赢在职场-陈浩：/v_show/id_XNDIyNzQyNjA=.html中层管理者领导力提升的秘方-王奇珍：

/v_show/id_XNDIyODMzMDg=.html情绪压力管理-王力

/v_show/id_XNDIyODMxMTY=.html无敌营销员-许可森：/v_show/id_XNDIyODgzMzY=.html人力资源管理3观后感这些培训怎么样？有何作用？员工/企业/个人？有什么优点？有何需要改进的地方？人力资源管理4人力资源管理5第一节

培训概述一、培训的内涵及意义1.内涵：培训是指组织通过实施计划性、连续性和系统性的学习过程，使员工的知识、技能、态度和行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作任务。2.意义：有利于实现组织的发展目标

有利于实现员工个人的发展目标

有利于实现组织和员工利益的双赢

有利于完善企业文化

人力资源管理6二.培训的分类不同标准不同分类培训对象员工层次培训形式培训内容新员工培训、在职员工培训、退休前员工培训

高层员工培训、中层员工培训和基层员工培训

在职培训和脱岗培训

知识性培训、技能性培训和态度性培训

人力资源管理7（一）新员工培训新员工在进入企业之初面临三个典型的问题：是否会被群体接纳。这对每位新进入者来说，都是一个心理负担。组织当初的承诺是否会兑现。与员工的工作准则、企业的历史及目标相比，员工更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。工作环境。工作环境既包括工作的条件、地点，也包括公司的人际关系、工作风格等。完成入职培训后，

新员工应该获得以下收获：

掌握企业的基本情况提高对企业文化的理解和认同全面了解企业管理制度知晓企业员工的行为规范知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准掌握本职工作的基本工作方法熟练各相关工作部门的业务熟悉本职岗位领导熟悉本职岗位的下属人员建立与本职岗位工作相关部门人员的关系

人力资源管理8（二）在职员工培训步骤内容受训者学习工作的准备使受训者放松了解受训者对工作的认知程度使受训者对工作产生兴趣并渴望学习确认工作划分确定组成整个工作的各个部分确定要点或诀窍作业及知识的演示以讲授、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业清楚、完整及耐心地教导核对、询问及重做确认受训者已了解执行测试以实际执行工作来测试受训者以why、how、when、where、what等问题询问受训者直到受训者能胜任工作为止追踪让受训者独自工作经常检查以确定受训者遵循教导人力资源管理9（三）退休前员工培训对于即将退休的员工，企业还应组织员工退休前的培训，即职业生涯结束期的专门培训。但是，这类培训目前在我国进行的比较少，退休人员参加培训的需求往往被忽略。

员工退休前的培训，一般包括：工作交接培训退休政策和制度培训健康保健知识介绍和休闲活动介绍人力资源管理10（四）管理人员培训123后备管理人员培训中层管理人员培训高层管理人员培训一个有效的继任计划的四个关键因素是：继任计划综述。这是有关使命的陈述，说明本组织继任计划及组织发展的目标和承诺。候补职务及人选摘要。这要列出关键职务并确定候选人。个人发展计划。在确定继任人之后，必须制订和实施个人发展计划。未来招聘计划。基于继任计划的招聘计划在任何时候都会更有效。人力资源管理11三、培训系统培训是一项系统工程，是由培训需求分析、培训设计、培训实施、培训成果转化和培训效果评估五个环节构成的循环过程（如下图）。

组织战略培训需求分析

人力资源战略

培训开发活动培训计划培训实施培训评估培训成果转化

图3-1培训系统模型人力资源管理12第二节

培训需求分析

［案例］出力不讨好的培训

不可忽视员工特定的个人需求，不能简单地认为员工缺乏培训，应该深入了解其真正的原因，对培训的需求进行有效的评估。

启示人力资源管理13一、影响培训需求的因素影响因素大体可以分为两类：常规性因素(在确定培训需求时需要考虑的一般性因素)偶然性因素(由特殊事件所决定的)常规性因素偶然性因素社会发展环境新员工加入企业发展目标和经营环境员工职位调整同类企业培训的发展状况员工工作绩效下降，士气低落员工个人职业生涯设计顾客投诉抱怨员工考核发生生产事故员工行为评估产品质量下降或销售量下降企业资源状况对评估需求的限制企业内部损耗升高，成本增加新产品，新技术的应用法律，制度环境员工组织调整环境压力出现问题人力资源管理14二、培训需求分析的过程培训需求的评估一般分为组织分析、任务分析、人员分析三个层次，有利于企业从不同角度了解组织及其工作人员现在及未来的培训需要，有利于提高培训需求分析的合理性、真实性和有效性。

人员分析任务分析组织分析谁需要培训需要培训什么分析的理由结果培训背景如何人力资源管理15（一）组织分析组织的内部资源分析组织的外部环境分析对在组织开展当前的生产经营活动时，需采用的生产技术手段和内部人力资源状况的分析，包括员工的年龄构成、知识结构、技艺水平，组织结构和组织行为，组织财务状况，组织的设施，组织内部的人文环境等情况的分析。对企业外部经济、政治、社会、技术环境的分析，如产品市场状况、劳动力市场的状况、生产和管理技术的研究与开发潮流、行业中竞争对手的市场人力资源状况、劳工组织和工会组织、产业政策、法规法令等。

组织的目标分析

组织目标和组织战略出发，预测企业未来在生产技术、市场服务及组织管理上可能发生的变动，同时在对人力资源数量和质量需求分析的基础上，确定适应企业发展需要的人力资源素质和技能。

人力资源管理16（二）任务分析任务分析就是要确定满足培训需求的培训内容，即让员工达到预期工作绩效所须掌握的技能、知识、态度和行为。一般有以下四个步骤：

1.根据组织的目标选择有代表性的工作。2.根据该工作岗位的工作说明书或职

务说明书初步列出任务及完成这些任务

所需知识和技能的清单。3.确认工作任务和所需技能。4.为该工作岗位制定针对培训需求分析的任务分析表。人力资源管理17（三）人员分析即分析确定每一个员工完成其工作任务的好坏程度；确定那些工作人员必需的且已经掌握的技能、知识、态度和行为，确定是否有弥补现有人员培训缺陷的必要性和可行性，即是否需要进行新的招募。

三个层次分析的主要问题列举组织分析任务分析人员分析是否有足够的人员供给？哪些知识、技能和态度是完成工作所必需的？员工是否了解其从事工作的内容和绩效标准？组织如何吸引、保持和激励日益多样性的人力资源？在进入工作时哪些是必须掌握的？员工是否具备完成工作的知识、技能和态度？

是否愿意从事这项工作？组织如何吸引具有技术、知识、能力和态度的人员？哪些工作技能是可以在培训中学会，哪些只有在实际工作中才能学会？企业理想的工作绩效与员工个人的工作绩效之间有无差距？差距多大？你的员工怎样做才能够保持组织在国内、国际的竞争力？员工个人对何种培训内容较有兴趣？是否有强烈的要求接受培训的动机？人力资源管理18三.培训需求分析的技术问卷调查法观察法

测验法

访谈法关键者咨询法法主要方法测验法

记录与报告法集体讨论法关键事件法人力资源管理19第三节

培训计划的制定一、确定培训对象和目标（一）培训对象的确定一般而言，企业有以下四种人需要培训：可以改进目前工作的人。组织要求的并且自己有能力掌握其他技能的人。有潜在能力的人。当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：这样的培训是否能帮助组织受益？这样的培训是否能帮助员工提高素质，发展技能，使其成为组织的有用人才？人力资源管理20新员工的培训；工作调动职业技术培训；职务、岗位空缺候选人的培训；上层管理者决定的一批人的培训挑选被培训者根据组织的需要，由人力资源管理部门优先确定培训者图3-3确定培训对象计划流程图人力资源管理21（二）培训目标的确定培训目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训目的的基本意图与期望成果

培训目标确定的原则：一致性；可操作性；可测量性。RMAS具体且有难度的可以衡量的有吸引力的可以实现的

目标设定策略：smartpecial&stretchingeasurablettractiveealisticT有时间框架的imeframed人力资源管理22（三）编写培训策划书培训项目策划书的标准框架

问题或机遇说明（必备项）；范围界定（必备项）；完成标准（必备项）；假设（可选项）；影响说明及波及面（可选项）；风险（可选项）；人员需求（必备项）；限制（可选项）人力资源管理23二、确定培训形式和方法（一）培训形式企业独自培训学校企业联合培训

全面委托型培训人力资源管理24（二）培训方法传统的培训方法游戏活动法学徒法讲授法视听法角色扮演法案例研讨法讨论法（三）基于计算机网络技术的培训方式计算机软件培训互动式录象虚拟现实远程学习人力资源管理25三.制定培训计划培训计划是指对一定时期（年、季、月、周）内将要进行的培训工作事先安排，它是人力资源计划的重要组成部分，是指导员工培训工作的纲领性文件，是做好培训工作的前提条件。（一）培训计划的类型培训计划按不同的划分标准，有不同的分类。通常按培训计划的时间长短来划分，主要分为长期、中期与短期培训计划。（二）培训计划书的编写培训计划书不同与培训策划书，它是一份实际的培训操作件，汇总了培训的各种需要，以及满足需要的手段。

人力资源管理26培训计划书应包括以下主要内容培训目的培训原则培训目标培训对象培训内容培训规模培训时间培训地点培训形式培训教师培训组织人考评方式计划变更或调整方式培训费用签发人人力资源管理27第四节

培训实施与评估

一、培训的实施（一）培训准备工作培训氛围准备

培训者的准备培训工具的准备“鲶鱼效应”

人力资源管理28挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不一会儿就会死去。渔民就将鲶鱼放进装沙丁鱼的鱼舱里。原来鲶鱼进入鱼舱后由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起摩擦。而沙丁鱼则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整舱鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，就保证了沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了渔港。同样道理，培训中，部分学员积极参与培训对那些不积极者、驻足观望者会形成强烈的触动，从而在组织内营造积极追求个人进步的良好氛围，对组织文化建设起到积极的推动作用。

人力资源管理29（二）培训实施的控制1.培训实施的控制，就是对培训实施的各个环节加以跟踪和监控，及时调整和改进培训过程。培训的实施控制应该以确保培训成果转化为目的。2.以下方法有助于培训成果的转化；明确关键人员在培训成果转化中的作用过度学习将培训内容与工作相结合

通过激励强化受训者的学习动机

及时跟踪调查。人力资源管理30二.培训的评估（一）培训评估的涵义和作用1.培训评估是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。

2.做好培训评估对组织的意义重大：能为决策提供有关培训项目的系统信息。

能够促进培训管理水平的提高。

可以将培训的价值揭示人前。

人力资源管理31（二）评估数据的收集方法访谈法问卷调查

直接观察测验模拟和档案分析供给与需求的预测方法人力资源管理32（三）培训评估模型培训评估模型有很多，如柯克帕特里克的四级评估模型、考夫曼的五级评估方法、CIRO评估方法、CIPP模型和菲利普斯的五级投资回报率模型等。柯克帕特里克的四级评估模型：柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1983年提出了培训评估的4个层次，依次是受训者的反应、学习、行为和结果。（见下页图）

人力资源管理33层次标准重点内容测量方式测量时间测量目的1反应受训者对培训的感觉如何？（满意程度）问卷调查受训者返回工作岗位前考核学员在培训中的表现2学习受训者从培训中获得什么？（知识、技能、态度行为方式等）纸笔测试、操作测试、情景模拟等3行为受训者培训后有何变化？（工作行为）360度评价受训者返回工作岗位后判断培训结果的转化4结果培训为企业带来什么影响？（工作业绩）绩效评价来源：[美]雷蒙德·A·诺伊著，徐芳译，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社2001年人力资源管理34【实用链接】摩托罗拉的四级评估体系摩托罗拉将整个培训的评估分为4个水平：１３２４考查培训投资是否为各事业部及一个个人带来效益

考查学员是否将所学的知识转化为了相应的能力

考查学员对课程内容的掌握情况

考查学员对所学课程的反应如何

人力资源管理35[案例思考与讨论]摩托罗拉TCS

（totalcustomersatisfaction）１.摩托罗拉培训的主要特点是什么？对你有什么启示？

２.考虑一下企业文化对一个企业培训的影响。培训视频上海通用内部培训妙语连珠/v_show/id_XNDg1MTk3Nzky.html培训要让人有感悟黑暗中对话DialogintheDark一個起源自德國的社會企業，自1988年以來，全球已有超過700万人体验在漆黑环境中体验；至今已擴展至超過30個國家及160個城市，为全世界7000个盲人提供了具尊严的工作机会.目前已发展成为全球最成功的社会企业之一。全球许多政商领袖和高级行政人员都曾参加“黑暗中的对话”工作坊，经历这独特、创新和具启发性的探索之旅。/v_show/id_XMjUwOTQzMjk2.html人力资源管理36国航——领导团队的培训发展体系中国国际航空股份有限公司，简称国航，其前身为中国国际航空公司，成立于1988年，2002年，与中国航空总公司、中国西南航空公司组建新的中国国际航空公司，并于2004年在香港和伦敦上市。截至2011年12月31日，国航（含控股公司）共拥有以波音、空中客车为主的各型飞机432架，平均机龄6.77年；经营客运航线已达282条，其中国际航线71条，地区航线14条，国内航线197条，通航国家（地区）30个，通航城市143个，其中国际43个，地区4个，国内96个；通过与星空联盟成员等航空公司的合作，将服务进一步拓展到181个国家的1160个目的地。人力资源管理37在高层经理人培训中，国航设有“领导力学习地图”，用九宫格的形式表现出来。国航将管理人员分为管理培训生、基层主管、经理、高级经理、总经理几个阶段，在对领导力培训的需求上各有侧重。公司将领导力培训分为高阶领导力、基础领导力和组织领导力三个板块，并根据任职者的现在职位和任期阶段具体设置课程。人力资源管理38在培训方式上，国航采取与培训咨询公司合作开发课程的方式，先外训，再内容。公司首先选取部分高级总裁或经理参加外部的精品培训课程，之后，他们会面向公司开展自己的经理人培训课程。根据国航人力资源部培训发展高级经理刘丽娟的介绍，目前，国航已经有三位副总裁建立起了自己的品牌课程，对其他中高层经理培训。在访谈国航之时，他们正在计划为接下来的七位总经理开设课程，在其学成后，为集团的高级经理授课。人力资源管理39在课程的设置上，其核心课程比如绩效管理、教练技术等在保持基本内容不变的前提下，每年结合战略重点进行调整。2012年，国航将实施11个培训项目，包括3个总经理层级项目，8个高级经理层级的项目。国航的培训体系已经覆盖了总部的高级经理和各地分公司的总经理，共300个左右的高管。每个培训班平均在25到30人。在培训时间的确定是，在基于课程内容和效果的同时，也会考虑其战略重要性和参加者的工作安排。比如，在集团进行重组的时候，对高管进行了为期一个月的培训，以便统一思想，进行管理知识补齐；对后备团队进行培训时，高级经理和经理的继任者则要培训3个月。而今，由于主要的基础知识和课程基本覆盖了现任管理者团队，现在的面授周期缩短，一般为10天，集中讲授该管理层级的最重要和更新的知识点。人力资源管理40除了面授课程，国航还提倡行动学习和在线学习。同时，他们还创新人才配需方式，实施“影子学习”，即跟随某一标杆企业的实践，组织培训。目前已经组织了8期8到10人的培训班。今后，国航致力于推动在线学习和传统面授学习方式的整合。刘丽娟坦言，在线学习从推送到有效实施还有很长的路要走，需要完善的信息平台支持。同时，公司将推进培训制度从“培训”（training）到“学习”（learning）转变。除此之外，国航还与中欧国际工商学院等合作，实施管理人员的“百人计划”等人才培育项目。人力资源管理41自我培训：个人进取心个人进取心（personalinitiative，PI），即，人们能够积极采取活动，通常是改变环境而非仅对环境做出反应。个人进取心是一种自我启动（self-starting）的工作行为，能使人积极主动，并克服困难。不同于简单的“很好地完成被告知的任务”，具有较强个人进取心的成员能够制定计划面对未来的困难，最终表现往往能超出预期。人力资源管理42行为序列自我启动前摄性克服障碍目标/重新定义任务激活目标，重新定义预估未来的问题、机会并转化成目标遇到挫折时保护目标收集信息及预测激发探索预先考虑潜在的问题和机会用不同的方式形成认知继续探索，即便遇到复杂情况或消极情绪计划与执行激活计划备用计划当时机来临

，可以拿出行动计划克服障碍受阻时迅速返回计划监控及反馈自我反馈与积极探索反馈开发潜在问题及机会的信号预警保护反馈探索人力资源管理43个人进取心的表现从错误中学习：错误管理组织中的错误可以及时被发现；有效控制错误的负面效果，尽量将其最小化；针对错误进行讨论和有效沟通；从错误中吸取教训，预防二次错误。如果可以建立积极的错误管理文化，不仅能够通过负反馈的形式促进员工成长，同时还能促进创新。为何能促进创新？人力资源管理44某公司：承责力行在某公司的培训体系中，将承责力行进行了如下定义：承责力行是一种个人选择，旨在超越所属环境，并展示实现业绩目标所需要的主动精神，即：正视问题