招聘如何为公司带来竞争优势

招聘如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。【自检】作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】应聘者通常关心的是：就业安全感；高工资；股票期权；参与授权；培训和技能开发；发展的机会；公平的待遇。◆招聘给公司带来的竞争优势：①提高成本效率(CostEffectiveness)②吸引非常合格的人选③通过提供现实的工作预览来降低流失率④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍招聘流程及可能的误区

图1-1

招聘流程图1．如何识别工作空缺通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。2．如何弥补工作空缺我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。◆不招人的三种办法①加班；②工作再设计；③防止跳槽；◆招聘招聘又分两个分支：①应急的职位如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？②核心的职位核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。③辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。④通知目标群体。可以采用以下方法：◆打广告◆找猎头◆员工推荐⑤会见候选人【自检】尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】不能。因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。

招聘流程及可能的误区

图1-1

招聘流程图1．如何识别工作空缺通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。2．如何弥补工作空缺我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。◆不招人的三种办法①加班；②工作再设计；③防止跳槽；◆招聘招聘又分两个分支：①应急的职位如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？②核心的职位核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。③辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。④通知目标群体。可以采用以下方法：◆打广告◆找猎头◆员工推荐⑤会见候选人【自检】尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】不能。因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点表1-1内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________招聘过程中经理必备的技能【本讲重点】经理怎样控制招聘成本人力资源部和部门经理的职责招聘中经理必备的技能招聘中常见的误区及避免方法经理怎样控制招聘成本通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。表2-1

部门招聘成本控制表

花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。人力资源部和部门经理要各尽其职通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。表2-2

经理招聘指南

人力资源部和部门经理要各尽其职通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。表2-2

经理招聘指南人力资源部工作

一线经理工作

规划招聘过程

辨认招聘需要实施招聘过程

向人力资源部传达招聘需要评价招聘过程

参与向候选人传达信息为经理建立必要的技能在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。(2)提供有关事实及数据。这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。(4)描述空缺职位。描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。通常，我们常听经理说：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。【自检】请参照以上要点，写出贵公司进行招聘前准备工作的时候，需要和各部门经理沟通的细节。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________①我们公司的主营业务是：____________________________________________________________________②公司今年的整体经营状况是：____________________________________________________________________③公司今后5年的业务发展方向是：_________________________________________________________________________________④公司的历史是：_________________________________________________________________________________⑤公司目前的办公环环境是：_________________________________________________________________________________⑥我们所需要的职务务包括：_________________________________________________________________________________⑦以上职务的主要职职责是：_________________________________________________________________________________⑧我们所招聘职位的的职业发展前前景是：小知识：员工离职职的232原则①“2”是两周。为为什么人家到到你公司两周周就辞职不干干了？百分之之百的原因是是你在招聘时时骗了他。你你许诺他的那那些东西两周周过去了，都都没有实现，他他就不会再等等，两周他就就走了；②“3”是三个月月试用期。为为什么员工在在试用期之内内就辞职了？？你肯定是在在职位上骗他他了，你许诺诺他带多少人人，参加多少少培训，有什什么福利，有有什么机会等等等，3个月都没有有发生，你给给他太夸大了了，没发生他他就不会在试试用期过了以以后还再等。232前面两个原原因都跟招聘聘有关系；③最后一个“2”是是两年。员工工做了两年，我我们称为老员员工。他希望望要升职了，要要工作轮换了了，或者要升升官了，这时时你不能给他他提供这个机机会，你不能能给他工作扩扩大化，到两两年这个节骨骨眼上老员工工也就留不住住了。雇佣中的误区还没开始面试的时时候，你脑中中已经有很多多很多的误区区，阻碍着你你做出面试谁谁、不面试谁谁的正确决定定。刻板印象举个例子，我有两两个特别要不不得的定式：：①认为做人力力资源这个工工作女生就是是比男生适合合，其实不然然。但是我心心里还真的就就是这么想的的，如果两个个人站在了前前面应聘，一一个男士一个个女士，我会会更向着女士，因因为有这个刻刻板的印象，所所以还没跟女女士说话就觉觉得这人肯定定比男士合适适，导致我约约来的人都可可能是不适合合该职位的；；②从小认为在在数学能力尤尤其是逻辑推推理方面，男男生比女生有有天生的优势势。有了这两个定式，我我在招聘中会会把某一部分分女生或是某某一部分男生生筛出去了，然然后在面试的的人里头就把把他们排除了了。其实换过过来一想，一一定有数学天天才的女生，一一定有更适合合做人力资源源的男士。所所以说刻板印印象或者叫定定式真的是一一个很危险的的误区。但是是这个误区没没法去掉，因因为这是我们们天性的地方方。我们讲的的误区有的是是可以去掉的的，有的是没没有办法去掉掉的，是我们们骨子里天生生的东西，那那么只能在招招聘的时候，刻刻意地去注意意它、避免它它。相信介绍信或相信信介绍人通常我们很多候选选人都拿着以以前公司老板板的推荐信，信信上说这个同同志表现多么么多么好。但但是你要相信信我，我给别别人写介绍信信至少写过50、60封了，而有有的员工是我我亲自把他辞辞退的，因为为他业绩不好好，成绩不好好。但当他来来求我写介绍绍信，我一定定写得很好，我我说这位同志志勤勤恳恳，努努力工作，团团队精神特别别好，其实就就是因为他跟跟别人不合群群才被辞退的的。我为什么么这样写？就就是因为人家家要谋生，人人家要找工作作。所以从我我自己的实际际经验就告诉诉你，真的不不要相信介绍绍信，那上面面都是胡说八八道。但是你你看那个介绍绍信要看什么么呢？应看的的是：①这个人在某某公司工作从从哪年到哪年年，他的工作作历史；②要看这个人人在某公司干干的是什么职职位。你只求求证这两点就就足够了，而而剩下那些他他工作表现好好不好，团队队精神好不好好，是在后面面的面试中要要看的，说不不说跟用不用用他没有关系系。非结构性的面谈这通常发生在行业业比较窄或者者是谁都知道道谁，我也认认识他，偏巧巧他也来面试试了，于是面面试就成了一一个小时的闲闲聊。结果你你发现没有搜搜集到任何比比以前更多的的信息，那么么这场面试或或者是招聘中中的一个面谈谈就完全浪费费了，实际上上是白耽误了了时间，而且且你也没有收收集到有效的的信息，这原原本是可以避避免的，就是是后面要讲的的结构化面试试的技巧。忽视情绪智能在招聘中你看他的的简历时千万万不能只看这这个人是博士士毕业，硕士士毕业，马上上就得出结论论说这人不错错，这人有本本事。你在满满意他博士硕硕士毕业的时时候，还需要要着重问他的的沟通技巧怎怎么样，跟人人打交道怎么么样，团队合合作怎么样，因因为这是情商商的东西而不不是智商的东东西，是你更更徉要看的，而而他那些博士硕士士的文凭已经经是既成事实实，所以你更更要挖掘他那那些软性的东东西。不要问真空里的问问题在招聘中，招聘经经理经常这样样问：“如果你是一一个部门的领领导，你会怎怎么表现呢？？如果给你巨巨大的压力，你你应该怎么做做呢？如果给给你个团队，你你将会怎么领领导呢？”我会告诉你你，这样的问问题无论问多多少结果都等等于零，等于于白问，因为为你给他的是是真空里的情情景，他给你你的则是真空空里的答案。你你一问如果怎怎么样，你将将会怎么样的的时候，其实实你给他出的的是一个命题题作文，他会会按照从书上上看来的那些些应试指南说说：“如果我遇到到巨大的压力力，我会先冷冷静地思考，再再分析长短、利利弊，然后制制订政策，等等等等等。”一系列的东东西很完美地地答给你，但但那是不是他他干的你就没没法知道了，所所以不要给他他一个不存在在的情景让他他去答，你应应该不断地跟跟踪他的过去去：“你过去曾怎怎么做，你过过去有没有受受到过巨大的的压力，当时时你怎么做？？”换成这样的的问题，都用用过去来说话话。这在后面面还会讲到。寻找超人这也是要不得的，我我遇到寻找超超人的是一个个汽车公司招招聘人力资源源的副总监，职职责提出来以以后，要求写写了11条：MBA优先；人力力资源专业优优先；10年的人事管管理经验，其其中5年要在经理理职位上；能能经常出差；；要承受压力力；要善于逻逻辑分析；要要具体干事；；要组织你的的团队；要特特别合群；英英文听说读写写要流利；最最后是能自己己讲培训课的的优先。我看看到这儿就眼眼睛一亮，因因为我符合这这一条儿，所所以特别高兴兴，然后我又又慢慢一条一一条倒回去对对照，结果发发现，其它10条我都不符符合，这分明明是在寻找超超人。你一定定要问，说这这个职位在北北京有几个？？在我这个圈圈子里有那么么七八个，可可有几个人愿愿意来啊？可可能有那么二二三个，最后后面试挑了一一个，这个超超人可算来了了。在你欢天天喜地的时候候，我要给你你泼一盘冷水水，这个人上上班的第一天天起你就要想想办法激励他他、留住他，原原因是他对你你这个职位是是120%的合适，但但他一定不是是冲你这个职职位来的，他他是冲着别的的来了，所以以你要想办法法激励他，留留住他。那么，招人要找什什么样的人呢呢?请记住，假假如这个职位位是百分之百百，你只要招招够70%、80%的就行，他他蹦着脚、够够一够，够得得着这个职位位，他才会努努力去做，你你要招百分之之百的，你从从第一天就要要想办法激励励他，你要招招到了120%的，那你会会有一个警钟钟，他一定不不是图你这个个职位而是别别有所图，或或者我们说的的钱多事少离离家近，位高高权重责任轻轻，而这时你你这些稍微次次一点，稍微微跟不上他的的需求，他离离职准会比谁谁都快。反映性方法意思是说当一个职职员离职时，天天生的反映就就是我要照着着这个离职的的人，招一个个跟这个人差差不多，但又又没有他那个个缺点的。这这叫反映性方方法。第一个个反映就是招招一个这样的的，但是要比比他强一点的的，这时要冷冷静地问一句句，怎么能保保证前头招的的这个人是对对的呢？你招招的前头这个个职位的人招招错了，你再再照着他这个个人一路比下下去，只能越越来越错。所所以这里关键键是用职位去去找人，而不不能用人去比比人。【自检】对照讲解分析自己己在招聘中常常出现的误区区，并针对该该误区制订相相应的控制方方案。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________选才如何给公司带带来竞争优势势首先我们来看看什什么是选才。事事实上选才并并不等于面试试，它们之间间不能划等号号。选才从填填写求职申请请表就开始了了，然后是面面试，面试完完了，心理测测评，测评完完了再取证。这这么一连串的的过程才组成成了选才的过过程，它能给给公司带来什什么竞争优势势呢？1．提高生产率选对了人，就可以以提高公司的的生产率。2减少培训成本进来的人不需要培培训，马上就就能干活，自自然也就不需需要培训成本本。【案例分析】在早些年航空业正正飞速上升、蓬蓬勃发展的时时候，西南航航空公司给全全世界创造了了数百个职位位，大概有几几十种类型，包包括飞行员、飞飞机维修师、研研发人员、空空中小姐、空空中少爷以及及地勤人员（即即在各酒店、饭饭店里卖票的的地勤或服务务人员）。这这么多种职位位产生出来，西西南航空公司司又是一个非非常有名的公公司，结果世世界各地的应应聘信就像纸纸片似的飞了了过来，那么么西南航空公公司怎么处理理这些应聘信信呢?他们首先筛筛掉基本技能能不符合要求求的候选人；；其余但凡跟跟这个职位有有点相关的人人，都要进行行初次面试。面面试方式：把把参加面试的的应聘者每20人分为一组组，坐在会议议室里面，主主考官会跟大大家说：“大家好，今今天大家来初初次面试，你你们当中有申申请各种职位位的，请每人人演讲3分钟，内容容包括：你叫叫什么名字?应聘什么职职位?为什么应聘聘这个职位?只讲3分钟，时间间一到就换人人。”这样一来，20个人的面试试只用一个小小时就完成了了。【自检】如果你是主考官，在在这3分钟的演讲讲中，你应主主要考核什么么？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面对这个问题，很很多人都会无无一例外地认认为是在看演演讲者的口头头表达和逻辑辑思维能力、仪仪表仪态方面面的基本表现现，同时通过过他的演讲可可以观察出这这个人对自己己是否有一个个期望，如果果有，也就更更能和公司达达成一致的前前进目标。这些考虑都很有道道理。但是不不是每个人都都能无拘无束束地站在台上上，面对底下下几十人而滔滔滔不绝?拿飞机维修修师来说，作作为一个修飞飞机的人，以以后的工作中中是否有机会会遇到面对这这么多人讲话话的场景？基基本没有可能能，因为他只只修飞机而已已，但是，却却要在面试时时考察他在众众人面前的条条理性和表达达能力，这好好像不大公平平，因为他的的工作用不着着这个，他可可能一看见人人多就吓得发发抖，浑身冒冒汗，但他却却不一定不能能修飞机。所所以考核的不不是这个。其实在面试时，主主考官有时也也有很“黑”的地方，因因为他隐藏了了很多东西，候候选人不知道道。面试中很很有名的一种种做法叫声东东击西法，即即给应聘者表表面印象好像像看的是他这这方面，但实实际上看的却却是另外一方方面，这个案案例就是典型型的声东击西西。候选人在在这儿讲3分钟，跟主主考官一点关关系都没有，主主考官根本不不看演讲者，他他看的是底下下坐着的那19个人，看他他们在干什么么。大家想一一想，西南航航空是飞航线线的，所有的的人都要有一一种态度，就就是尊重别人人,也就是我们们现在非常强强调的客户服服务意识。所所以这时主考考官就会看，别别人在上面讲讲的时候，其其余的应聘者者在干什么。会会不会有的人人因为演讲者者表现不佳而而幸灾乐祸，轻轻蔑之色溢于于言表，或者者跟别人交头头接耳，这样样的人就被ＰＰＡＳＳ掉了了，是不是？？也有的人，还还没轮到他呢呢，那就写点点东西吧，或或看报纸、接接电话，甚至至来回溜达，这这样的人又被被PASS掉了。什么么样的人才能能成功地进入入第二轮面试试呢？是那些些没轮到他，但但是很认真地地倾听人家讲讲话，不交头头接耳，对这这个讲话者有有起码尊重的的人。有客户服务的意识识，首先就得得尊重别人，这这就是声东击击西法，其实实候选人没有有想到，你修修飞机的技术术、演讲技巧巧、或者仪表表等几方面都都怎么样，那那是主考官在在第二轮面试试时要看的东东西。而第一一轮的面试我我们叫门槛，换换句话说，你你必须设一道道所有职位(从前台到总总经理)都应该跨过过的门槛，这这样的人才能能进来，进行行你的专业面面试。如果你你能根据公司司的通性、共共性设置合适适的门槛，那那你的门槛就就设对了。在在西南航空公公司有一段很很有名的话：：我们的费用可以被被超过，我们们的飞机和航航线也可以被被模仿，但是是我们为我们们的客户服务务感到骄傲，这这是没有人能能够模仿得出出来的。通过过有效的雇佣佣，我们为公公司节省了费费用，并且达达到生产率和和顾客服务的的更高水平。西南航空公司还列列举了一系列列的统计数字字，大意是在在一段时间市市场特别低迷迷的情况下，它它的运营成本本是每英里7美分，是全全行业里最低低的，而且在在1994年，它获得得了美国运输输部颁发的奖奖章，来表彰彰它的准时、行行李处理的及及时和最少的的客户投诉。它它取得的这个个业绩是怎么么来的？是招招对了人!是招聘时把把门槛设对了了。回过头来再看一看看，通常公司司的招聘，门门槛往往设的的是：MBA优先，男性性，35岁以下等等等。把这些硬硬件设成门槛槛了，这些人人符合条件，跨跨过了这个门门槛，然后才才能从这里再再筛，谁有服服务意识，谁谁没有服务意意识。这就比比较难了，因因为那个硬件件的门槛，你你已经扼杀了了很大一批人人。所以我们们一再强调，门门槛真的是很很重要。比如如说我原先的的那个公司，作作为跨国性公公司，它的特特点就是没有有一个职位能能单独完成一一项工作，全全都是团队。所所以我们设的的门槛就是：：①TeamWorkk，团队工作作；②压力、承受力。两个门槛设在这儿儿，意思是不不管你是来应应聘总经理还还是应聘前台台，我必须看看出你有团队队工作和承受受压力的能力力，你才能进进来，进行专专业的面试，这这就叫软性的的门槛，而这这个门槛是每每个公司必须须设的，这样样，才能保证证你招对人。【案例】有一个特别有名的的数学家，他他擅长独立思思考，有一点点吵闹就受不不了，需要特特别安静，常常常自己躲在在卫生间里演演算数学公式式。我后来想想，如果这个个科学家来应应聘，我要是是设这两道门门槛儿，他就就不能进来了了。我如果设设成MBA优先，35岁以下，男男性，他就进进来了，进来来一看，团队队不行，因为为他擅长独立立思考；压力力、承受力不不行，因为他他特别怕吵，有有一点杂音，他他就工作不下下去，这是不不是就招错人人了？这种情情况太多了，因因为我们设了了硬性的门槛槛，MBA以上，３0岁以下等等等，进来以后后，把很重要要的工作交到到他手上，等等他掌握了关关键的技术信信息后，我们们发现这个人人没招对，他他不擅长于团团队合作，他他一个人做一一个项目倒非非常的出色，但但是谁也不愿愿意分到他那那个组里，因因为他从不教教别人、也不不与任何人去去分享信息，这这时你可能想想辞退他，或或者让他自动动辞职，但是是你已经没有有那个自由了了，因为他已已经掌握了太太多的信息，他他已经成为你你的技术专家家，你要留着着他，就会伤伤了很大一批批人的心；你你要把他辞退退了，公司的的机密就可能能会泄漏，公公司的业务还还会因此而下下降，那时你你可就真的左左右为难了。这种例子很多，其其原因是门槛槛没有设对。所所以要注意设设成那种软性性的门槛。【自检】你的公司是如何设设置门槛的？？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】前些日子网上有一一条消息，说说有一个摄像像师，在海底底用一种特殊殊的镜头拍到到了一个冰山山完整的图形形。他发现海海平面上露出出来的那个冰冰山小角特别别小，但在海海平面下，那那个冰山却绵绵延很长很长长，整个冰山山约有1500吨重，他很很吃惊，说这这个冰山太漂漂亮了。我看看到那个图形形就想，这好好像我们公司司的组织结构构模式，这个个公司有海平平面以上的东东西，露给大大家，昭示于于众，所有的的人都能看到到：公司是干干什么的，有有什么产品、技技术、结构，财财务状况怎么么样，职员有有什么技能、技技巧。全都是是硬件并露在在海平面上。而而海平面以下下是公司内部部隐蔽的那些些交往模式，包包括每个人的的态度、团队队和团队的交交往、每个人人的沟通、个个性、发生冲冲突处理的模模式等各方面面都怎么样，是是不是这些词词都是你弄不不透、摸不清清、不能量化化的东西啊？？这些软性的的东西就在那那个冰山下面面，在组织的的内部。【自检】你认为组织成败的的关键在哪儿儿呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】可以认为冰山底下下的那一块是是我们公司里里最致命的东东西，因为冰冰山上面的部部分各公司都都差不多，而而底下那部分分，交往模式式是否健康，它它直接导致你你的成败。所以我们要做的就就是把面试的的门槛儿设成成冰山底下的的那些东西，也也就是：①群体；②团队合作；③交往模式；④与人沟通；⑤压力、承受力；⑥适应变化能力等等等。通常，在工作实践践中这些要求求是很理想化化的，因为每每轮到经理招招聘时，经理理经常会说：：“我这个职位位很缺人呀，在在市场上可没没有人能合适适，这个人技技术这么好，你你快给我招进进来吧，要不不然这种技术术咱们就没有有了！”而作为人力力资源部招聘聘专员，我明明明看到这个个人团队精神神缺乏；沟通通技巧不好；；内心比较闭闭塞，不愿意意跟大家分享享信息。我怎怎么去说服经经理不聘用他他呢？我就用用这个冰山。真真的是一目了了然，我建议议大家在工作作中也可以试试试看，非常常好用。你只只要问他泰坦坦尼克撞的哪哪块，肯定是是下头那块，下下头是什么，就就是你公司内内部的交往模模式，所以你你要先招到交交往模式健康康的人，再去去培养他应具具备的那些技技能、技巧，只只要一个智商商正常的人，那那些硬件的东东西是非常好好培训的。人力资源部和其它它部门经理的的职责人力资源部在选才才过程中的职职责(1)设计申请表表格。(2)组织面试。(3)实施心理测测验。(4)取证。到他他原来所在的的公司去取证证，这只有某某些关键职位位才需要。(5)参与雇佣决决定。注意人人力资源部绝绝对没有资格格说我决定聘聘用谁，而是是说我建议聘聘用谁，是参参与雇佣决定定。(6)给经理适当当的培训和咨咨询。如果你你能自己讲有有关面试技巧巧，可自己去去讲，如果不不能的话，可可请外面的老老师来讲，并并提出讲课内内容：如招聘聘容易出哪些些错，真空里里的答案，反反应性方法，选选才容易出哪哪些错，怎么么面试、提问问题、设门槛槛等等，这些些都需要人力力资源部来教教给部门经理理如何去做。部门经理在选才过过程中的职责责(1)确定这个职职位所需的能能力是什么。也也就是说，所所有的职位，都都有个大门槛槛。比方说客客户服务的意意识、团队和和压力、承受受能力，但是是落实到每一一个具体的职职位，职位之之间也有差别别，因此还要要有小门槛。这这个职位到底底要看什么呢呢？这就是你你的小门槛儿儿，招聘职位位所需要的能能力，谁提出出来的这些能能力呢？部门门经理，因为为他最了解这这个职位，而而不是人力资资源部的人，当当然可以配合合他们，配合合部门经理写写出所需的能能力，但决策策是在一线的的经理那边。(2)要评估候选选人。面试完完了，评估这这个人怎么样样，好还是不不好。(3)直接做雇佣佣决定。如果果部门经理不不能做雇佣决决定，就由经经理的经理来来做，或再上上面的经理来来做，而人力力资源部只起起辅助作用，或或是咨询作用用，不可直接接做雇佣决定定。【忠告】谁赢得了人才，谁谁就必能赢得得未来的竞争争面试选才的方法表3-1

选才三三种类型的优优缺点及使用用场合比较表表【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【管理名言】一次好的面试=在在面试中不断断地问行为表表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）面试公式这是一个加法公式式，首先是在在面试中收集集集中的与工工作相关的信信息，加上面面试中纪录完完整的有关这这个人行为表表现的内容，再再加上面试完完之后，对其其客观的纪录录和评估，这这三项内容之之和等于一个个有价值、比比较准确的面面试。而这个等式最后得得出来的较准准确的面试成成功率应是多多少？据专家家统计，1里头，成功功率是0.38，这些做足足了，才是0.38，再加上测测评、取证，才才达到0.66。这更加促促使我们把每每一个加法，每每一项内容都都做到最专业业。【自检】第一次就选对人会会有什么好处处？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】正如一句谚语所说说，如果这个个职位是需要要爬树的话，你你就直接去招招一只松鼠；；而不要去招招一只火鸡，招招进来以后再再去培训它爬爬树。所以选选对人，什么么都省了，这这是最直截了了当的好处。此此外：①可以提高生产力；；②可以减少培训成本本；③可以降低流失率；；④经理的时间能更好好地利用。求职申请表的重要要性【自检】你认为面试之前为为什么要先填填一个求职申申请表？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面试之前应聘人通通常要填写一一个求职申请请表。申请表表里填写工作作、上学等情情况、具备的的技能，比如如计算机、英英语怎么样，等等等。最后还还应要求提供供他原来所在在公司的两个个证明人的姓姓名。这是涉涉及申请表格格的一个关键键，请他把证证明人的姓名名、电话留下下，以便日后后取证。不是所有的职位都都取证，而是是指关键职位位，才会在最最后给Offer之前去取证证，但我们为为何在表格里里一定要把这这两项写下来来呢？说穿了了，是为了吓吓退一批胆小小的，因为让让他把这个姓姓名写下来，他他就会想人力力资源部有可可能去打电话话，去了解他他的工作情况况，所以他填填表就一定会会真实，这很很关键。最后每个求职申请请表都会写：：“我确认以上上信息属实，如如果一旦发现现有不属实的的地方，我愿愿意接受任何何处理，或者者我接受马上上被辞退。”表格里一定定要写上这样样一句话，然然后底下亲笔笔签字确认日日期，干什么么用？也是为为了吓退一批批胆小者。成年人有个特点，就就是一些事，说说完就完了，没没有人记得住住，但是如果果是白纸黑字字需要亲笔签签字确认的东东西，他就要要仔细想想，还还是别撒谎撒撒得太大了。而而且你会发现现，他填写申申请表时如果果根本记不住住他哪年到哪哪年在哪儿工工作，还要拿拿简历出来看看一看，照着着抄，那么这这个疑问就先先开始了，有有什么疑问呢呢？究竟这简简历上所写的的是不是真的的？尤其是这这个职位如果果需要一定英英文水平的话话，就让他用用英文填简历历，你一眼就就能看出来，他他那份简历是是别人替他写写的，还是他他自己写下来来的。因为我我是学英文专专业的，我替替别人写的英英文简历不下下50份，非常好好看，拿着去去参加面试，等等到一考他，让让他自己写的的时候，就会会漏洞百出。所所以不管表格格填得怎么样样，这些潜在在的信息也要要注意，而且且还要特意去去看这些东西西，可见“选拔就从求求职申请表开开始”这句话是很很有道理的。表4-1

求职申申请表STAR方法【自检】请阅读以下案例第一句话：“这个个人糟透了，他他一贯迟到、不不守时，这个个人简直是太太不负责任了了。”第二句话：“这个个人在过去两两个月的时间间里连续迟到到了5次，其中还还有一次旷工工，他是个不不太守时和不不负责任的人人。以上两句话，哪个个更能说明过过去的行为表表现呢？【参考答案】第二句。因为这一句具体地地说事儿了。行行为是一个人人曾说过或者者曾做过的事事实，而不是是他性格怎么么样，一直不不守时和怎么么样，这都不不叫行为。为为什么一再关关注候选人的的行为呢？因因为过去的行行为能预见将将来。如果这这个候选人以以前的工作跟跟你招聘的行行业比较相关关，职位也接接近，那么他他过去的行为为就有可能预预示将来，所所以你要不断断地看，他过过去的工作成成绩、工作方方式等都怎么么样，进而推推断出他来这这儿以后会怎怎么样，所以以我们才追问问他过去工作作中的行为，而而不问“你将要怎么么样”？行为表现和面试相相结合通常部门经理最常常见的一句话话是“你谈谈你自自己吧”。我们很多多面试指南中中说经理最常常问的是101个问题，最最最常见的就就是“你谈谈你自自己吧”。而实际上上，最不能问问的就是“你谈谈你自自己吧”。因为一个个特别善谈的的人，他很可可能在谈了半半小时后才讲讲到小学毕业业那一段，是是不是？面试时，我们一定定要把主动权权抓到自己手手里，要变成成我问他什么么，他说什么么，而且我问问的只是过去去的事情，不不要让他开始始就谈自己。这种只专注于过去去的事情，有有很多好处，因因为我们只选选和他工作有有关的那些经经历，这样能能较容易地做做出雇佣决定定。如果这个个人30多岁了，他他那些三好生生奖励，那些些学生会工作作，其实跟他他应聘的工作作就没什么太太大关系了。(1)只选和工作作有关的信息息。评估所有有与工作有关关并需具备的的技能，就能能容易作出雇雇佣决定。(2)候选人之间间信息一致，平平等。同职位位的候选人被被问相同、类类似的问题以以避免“闲聊”，更易于确确定谁最适合合此工作。(3)高信度，高高效度。保证证信息准确，容容易作出有效效的雇佣决定定。(4)更好的归类类存档。准确确的笔记有助助于在候选人人之间进行比比较。为了避免问“真空空”里的问题，我我们强烈建议议你使用STAR方法

STAR是每个词词的大写字母母代表的一个个英文单词，组组成了四个角角：Ｓ是Situatioon，就是情景景。Ｔ是Target，目目标，你要干干什么，当时时你为了干什什么。Ａ是Action，行行动，你为了了干什么，采采取了哪些行行动。Ｒ是Result，就就是结果，你你干了这个事事，最后的结结果怎么样。也就是说，你自己己出一道题，如如果对方能答答出这四个角角来，你的问问题就是一个个好问题。所所以“你谈谈你自自己”就不是一个个好问题。再再如，“你是一个好好的领导吗？？”“你能承受压压力吗？”“你的团队协协作能力如何何?”这些问题能能引出这四个个角吗？不能能。我们把它它叫CloseeQuesttion，就是关门门的问题。如如果人们只能能用yesorrno来回答，这这都不是一个个好问题。你你能诱使着这这些候选人答答出这个STAR，就是一个个好问题。换成这样的例子：：“请你给我举举一个过去跟跟客户打交道道最困难的例例子，好吗？？”候选人听到到这个问题，肯肯定会说：“让我想想啊啊，在我上一一家公司有一一个客户，当当时客户是什什么什么情况况，我为了赢赢得这个客户户，我做了一一些什么事情情，最后是我我赢了这一笔笔大单子。”四个角齐了了，这时他给给我的答案我我就相信了，因因为是他过去去曾做过的事事情，情景、时时间、地点、人人物、中心思思想全都齐了了，就值得信信任了。其实实我想问的问问题的中心思思想是想知道道他跟人沟通通和处理问题题的能力怎么么样，但是我我问他跟客户户打交道的例例子，这就是是STAR，你所提的的每一个问题题要考考自己己，对方如果果能回答出STAR，这就是一一个好问题。表4-2

面试问问题的纠正【自检】请你再根据工作需需要写出一些些符合STAR方法要求的的问题。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面试怎样区分“事事实”和“谎言”①如果应聘者提供的的信息是事实实，他将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些些已知的事实实一致②如果应聘者说的是是谎言，他将将：很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或或言语上迟疑疑语言流畅，但像背背书稍微留心一下，其其实一个人说说的话是真是是假还是能看看出来的，还还是有区别的的。③情景与对策。【案例分析】如果让应聘者举个个跟客户打交交道最困难的的例子，他会会说：“当时我遇到到一个客户特特别难以对付付，我们那个个销售小组做做了很多的努努力，当时这这个情景我们们是这么处理理的，我们采采取了什么行行动，最后我我们终于赢得得了这个客户户。”你可以从他的话中中发现他老在在说“我们”，他没有在在说“我”。而这里极极大的可能是是什么？他仅仅是一个参与与者，他只是是那个项目小小组里极小的的一个分子。但但是他为了夸夸大，其实这这不一定是撒撒谎，但是为为了夸大，不不断地夸大，他他把“我们”的事实全都都揽到了“我”身上。如果遇到上述情况况，你应马上上停下来：“很抱歉，你你说的是你还还是你们啊？？”或者就说：“我非常欣赏赏你们能做了了这样好的事事，你能不能能刻意地给我我表述一下，你你在这个小组组里都具体做做了什么？你你在这个小组组管多少人？？你向谁汇报报？你在这个个案例中具体体跟客户打了了哪些交道？？”这样一逼他他，他就不得得不说全STAR之类的信息息。【案例分析】如果你发现每问候候选人一个问问题时，他就就特流畅地回回答你，像背背书一样，这这极有可能是是面试过好几几次了，或者者头一天晚上上准备好了，背背下来了。关关于面试技巧巧的书有很多多，要求我们们去面试之前前，头一天晚晚上要面对着着墙壁，把那那些准备好的的问题答案，以以正常的声音音说一遍，保保证第二天坐坐在主考官面面前不会发抖抖。所以每个个参加面试的的人，他越看看中这个职位位，他就越有有准备。但是是如果你发现现，这个人背背得太熟、太太流畅了，就就应该划一个个问号。在遇到这种情况时时，应在他背背得特别高兴兴的时候，在在中间特别自自然地说：“稍微打断一一下，你刚才才说那点挺好好的，我特别别感兴趣，你你能再重复一一遍吗？”这时你就会会发现，前头头那段他就接接不上了。或或者先让他背背一段，在面面试的后面，再再把类似的问问题拿来问他他：“我想再听听听你对这个问问题的看法，你你能再说一遍遍吗？”这一遍你就就会发现，若若是跟前头一一个字都不差差，那不是真真的，而是编编好的，如果果很自然，那那就有可能是是真的。另外，还有一些非非语言所能形形容的东西也也可以告诉我我们他是在说说谎还是在陈陈述事实。有有一个比例，人人们看到的信信息大概是55%，而听到的的信息大概是是45%，所以你通通过面部表情情、姿势、手手势表现出来来和语言行为为一致或不一一致，就很说说明问题，所所以要向大家家提个醒，千千万不能还没没见着人，仅仅通过电话就就同意雇佣他他，或者不雇雇佣他，尤其其是你在各地地都有分公司司，而总部只只有一个人负负责招聘，你你懒得飞来飞飞去，或者为为了节省费用用，你往往先先期进行电话话面试，这个个初次的面试试毫无问题，你你可以做初次次的筛选，但但是当你想做做决定，或者者到第二轮、第第三轮的时候候，你一定要要见到他的面面，才能保证证你的决定稍稍微准确一些些，因为电话话里声音是能能装假的，但但是姿势那些些东西，天性性的表达很难难能装假。表4-3

非语言言信息的含义义【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本讲重点】设计面试的围度根据围度制订面试试计划面试前的准备工作作面试的目标和围度度上一讲谈到公司要要设一个大的的门槛，让所所有符合公司司要求的进得得来，进来以以后，每个职职位再设小门门槛，也就是是说每个职位位要求什么技技能？是软技技能还是硬技技能。【自检】你认为在面试时考考察候选人什什么样的技能能更重要？是是硬性的还是是软性的？为为什么？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】软性技能更重要。因为就如同我们曾曾说过的冰山山，他的软性性技能是冰山山下头那一块块，所以我们们要把这个职职位最重要的的要求确定出出来，需要哪哪些软性技能能，就是我们们说的面试的的围度。一个职位最好只找找5项围度，别别找多了，就就是5个要看的地地方。也就是是说这个职位位它可能有自自己的岗位说说明书，说明明书上要干的的事有20、30件，但是从从这里总结出出来他这个职职位需要具备备的5个最基本的的技能是什么么，把它组成成5个围度。在在一小时的面面试时间里，专专门盯住这5项设计好的的问题，让他他答出那个STAR来，这次面面试就成功了了，就能看出出有用的信息息了。考察销售代表的目目标和围度【案例分析】你认为销售代表应应该具备一些些什么基本素素质呢？(1)会自我指导导和自我激励励。如果我们们把人分成ＡＡ型和Ｂ型，典典型的Ｂ型人人表现为：特特别平和，与与世无争，慢慢慢吞吞，慢慢条斯理，就就是这种很平平和的人，遇遇到困难时可可能想往后退退退得了，这这是典型的ＢＢ型人。那么么Ａ型人呢？？正相反，特特别外向，有有股冲劲儿，越越是艰险越向向前，困难越越大干劲也越越足。显然ＡＡ型人更适合合干销售。(2)有良好的沟沟通技巧。换换句话说跟别别人会和谐相相处，这是做做销售最关键键的一种技能能，就是对人人特别敏感。后后面我们讲用用人时会讲：：有的人你会会发现他专爱爱跟数打交道道，有的人专专爱跟事儿打打交道，有的的人专爱跟人人打交道，而而我们找销售售，是找就爱爱跟人打交道道的人；找人人力资源部的的人也是找就就爱跟人打交交道的人，各各岗位对围度度的要求是不不一样的。(3)有说服力、影影响力。要能能卖出去东西西，首先要善善于说服别人人，这样才有有可能是一个个好的销售。(4)交流技术信信息。对部门门经理而言，他他对销售员还还有一些硬性性的规定，即即这个职位必必须跟客户交交流技术信息息，一个重要要的围度是销销售员要懂得得这个产品的的基本知识。(5)专业的行动动举止。要求求形象健康、仪仪表整洁、谈谈吐文雅。对对于大公司的的销售人员，这这一点是必不不可少的。有了这5个职位围围度以后，作作为招聘专员员怎么做呢？？拿着这个围围度，对所有有应聘销售代代表的人都问问这5个围度的事事儿，别的不不必问了，因因为别的都不不是经理们认认为最重要的的。所以工作作流程是部门门经理确定主主要围度，然然后设立工作作标准，所有有同职位的人人都采用同样样的围度。面面试组织工作作就能变得很很容易，只要要把这5个问题设计计成不同的题题来询问对方方，就能得出出可靠有效的的信息。这叫结构化面试，是是在开始面试试前必做的一一件事情——设立围度。考察部门秘书的围围度【自检】如果招一个大部门门的部门秘书书，刚才提到到的这5个围度里哪哪条应该去掉掉不要，哪条条还应该留着着？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】①自我激励；②与别人和谐相处；；③把交流技术信息换换成具备本职职位特定的技技术信息；④专业的行为；⑤把坚持有说服力、影影响力换成细细心周到。如果我们把职位换换成总经理秘秘书，那自我我指导、自我我激励也许又又需要加上了了。所以每个个职位的围度度不一样，人人力资源部不不能确认，只只有招人的经经理才能确认认围度。举个个例子，其中中有一个围度度是与别人和和谐相处，面面试时，问个个什么问题，能能让对方答出出STAR，以便看出出他与别人能能否和谐相处处？可以这样问：“你你能不能举个个例子，在上上一家公司你你处理的跟客客户关系最困困难的一个案案例啊？”或者“你在上一家家公司跟你周周围同事冲突突最激烈的一一个案例，当当时你是怎么么处理的？”他一定会回回答：“当时我为了了干什么，我我做了什么，结结果是怎么样样的。”这样STAR就出来了，然然后根据他做做的事情再来来判断，他是是不是能和别别人和谐共处处。考察人力资源经理理的围度【自检】如果把部门秘书换换成人力资源源经理，这个个围度应该如如何取舍？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】①自我指导、自我激激励②与别人和谐相处③交流技术信息应换换成交流人才才信息。专业业的知识、薪薪酬、员工关关系、考核、培培训等等自己己那方面的专专业信息要懂懂。④专业的行为举止。一一个人力资源源部经理需要要穿着得体、谈谈吐大方、举举止优雅，能能够站在公司司的立场上说说话。⑤有说服力、影响力力。结果你会发现这个个人力资源部部经理怎么跟跟销售一样呢呢？这个围度度其实就是考考评或者是筛筛选一个人力力资源部经理理的重要标准准，我把它当当销售看待。那那些员工是客客户，那些经经理也是客户户，怎样说服服他们把我的的理念、系统统卖给他们，是是不是跟销售售一样？所以以说现代化的的公司，或者者是现代化的的人力资源经经理的围度跟跟销售一模一一样。如果要要招比较传统统的人力资源源部经理也许许换成善于协协调、沟通，细细心，懂得专专业知识，具具有专业行为为表现等等，会会发现他跟秘秘书一样。所所以招人力资资源部的人员员，真的是两两种不同的价价值观在起作作用。也就是是看这个公司司要招哪种水水平的人，给给人力资源部部门经理要设设完全不同的的围度：一个个像是销售，另另一个像是部部门秘书。所所以围度一定定要请招人的的经理来定，因因为只有他更更清楚应招什什么样的人。表5-1

面试责责权划分表怎样根据围度设定定面试计划表5-2

面试围围度测试纪录录表【案例】与别人和谐相处，第第一个问题可可以问：你最最近跟客户有有没有不愉快快的纠纷，那那是怎么回事事，给我讲讲讲这个故事好好吗？第二个个，俗话说得得好，人无完完人，只要有有人的地方就就会有矛盾，过过去你与同事事之间有没有有特别愉快或或不愉快的合合作经历，可可以给我们讲讲讲吗？这个个问题是看他他能否与别人人和谐相处。万万一发现这个个人大学刚毕毕业，没任何何工作经验，则则应有第三个个问题问他，你你在学校参加加过学生会吗吗？任什么职职务，跟学生生会的人是怎怎么沟通的，有有没有遇到过过什么问题，当当时你是怎么么处理的?一个问题一一个围度，有有三种不同的的问法，根据据不同的候选选人，可随机机应变，摘出出三道题，随随便问，你便便能得出他能能不能和谐相相处的答案来来。招聘前，你你应把这个围围度写在面试试计划上，包包括要问的问问题，然后等等候选人进来来，你再参照照写好的计划划，这样会很很主动。从这这里挑出题来来问，哪个围围度问完了做做一个记号，再再问下一个，这这就叫结构化化的面试，由由此可完全掌掌握主动权。上面表5-2中介介绍了每5个围度产生生三道题，写写在右边，再再留足够的空空白注明这个个候选人对每每一个围度的的答案。比如如说跟客户交交往最愉快的的一个例子你你就在旁边写写上，然后问问5个围度，都都问完了你会会发现一张纸纸上干干净净净、整整齐齐齐地记录着此此人过去的行行为表现。比比如，今天来来了5个人，等人人都走了，你你再把这5份记录摆在在面前，再次次确认谁是最最适合这个职职位的人，这这就是一个完完整的结构化化的面试。怎样做面试前的准准备工作开始面试前，有一一个必做的流流程叫面试准准备。要求经经理制订好围围度。之后，再再开始叫候选选人进来面试试。但通常看看到有些经理理是这么面试试的：匆匆忙忙忙地从一个个客户会议上上出来，或者者刚刚下了飞飞机，或者刚刚刚跟员工进进行完谈话，说说：“哟，候选人人要进来了，快快快快!把这个人的的简历给我，叫叫什么，来应应聘什么的？？”刚开始看一一眼，这个人人已经走进来来了，面试就就这样开始了了。越忙、官官越大的那些些部门经理，越越容易出现这这种问题。在在这种情况下下应提醒部门门经理，如果果你这样准备备面试的话，那那么围度就真真是白设了，正正如有句格言言所说：“准备工作失失败了，你就就准备着失败败。”所以一再强强调你设好围围度以后马上上进行面试的的准备，而且且在候选人进进来之前最少少有15分钟给你自自己做准备。【自检】你认为在候选人进进来之前的15分钟内需要要准备什么？？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】①在办公桌上摆上这这个人的简历历。而且这时时候要注意，只只摆这一个人人的简历，不不要让他看到到后面还有10个面试人的的简历全放在在那里，否则则这个候选人人一进来心里里就非常紧张张，“哎，后面还还排那么多呢呢”，这个面试试从开始就失失败了，也就就意味着没有有公平地对待待这个候选人人。②看清他的名字叫什什么，在他的的简历中发现现的问题是什什么，希望进进一步了解核核实的情况是是什么，填到到面试的围度度计划表里。③在桌上摆一份介绍绍公司的小册册子。因为只只有一小时的的面试，节省省时间是最重重要的，一会会儿他问问题题时，就可以以打开小册子子指着跟他说说，这样可节节省你的时间间，你对这个个候选人如果果有意思，可可以把小册子子送给他带回回去细看。④要注意名片的摆放放位置。我见见过最多的情情况，包括我我自己面试和和我观察别人人面试，都是是应试者落座座以后，很有有礼貌地说：：“这是我现