北京移动针对全业务的分析材料

2010年7月三足鼎立布局谋篇再创佳绩主要内容

I.成绩与积累

II.局势与思考

III.下半年重点工作历史回顾用户、收入、话务量保持良好增长态势！2005-2008客户数单位：万户历史回顾-纵向比较综合实力电子渠道集团信息化342电子渠道业务办理量占比全国排名第1增值业务收入绝对值排名全国第5；增值业务收入占比排名全国第1

；增值业务健康度排名全国第1

；短信、手机报、手机证券业务普及率(或人均量）排名位居集团第1。集团信息化收入绝对值排名全国第4；集团信息化收入占比排名全国第2。在多个方面我公司均处在集团领先水平！数据业务人口排名全国第27位GDP排名全国第15位用户普及率排名全国第1位收入排名全国第8位收入增长率达到12.87%1关键经验一：优化组织结构、建立面向客户、面向市场的组织体系怀柔分公司昌平分公司延庆分公司密云分公司通州分公司房山分公司平谷分公司海淀分公司朝阳分公司南区分公司中心区分公司大兴分公司顺义分公司西区分公司市场部集团客户部客户服务部数据业务中心服务产品客户服务中心个人市场基础市场未来市场集团市场面向市场的组织机构调整，跟市场前沿贴得更近守土有责、充分激活末梢管理片区化：对14个分公司，依据其规模和贡献实施分类管理，有效配置资源，全面提升营销执行力。渠道扁平化：分公司直接签约社会零售店面，责权明确，产品和服务能以最快速度到达消费者，提高了渠道掌控力和运作效率。市场细分化：细分市场的同时，针对集团客户、客户服务关键领域，设立责任部门，强化服务体系，开拓集团市场。关键经验二：利用价格杠杆，以资费调整带动市场发展资费重要性高低时间政府定价探索尝试资费冻结北京的价格竞争较外省晚3-4年03年以前基本执行政府、集团统一的标准资费，自主定价很少特点：高价格、高ARPU、高收入03年05年8月06年5月04年成立资费小组，资费设计、规划、管理工作正式启动建立资费标杆体系从方法论到实战经验积累政府监管严厉，多为应对竞争的被动型资费调整价差超过100%监管形势空前严峻，所有营销案几乎未被获批价差超过100%主动型资费调整，主导竞争07年3月成立跨部门资费联合小组，提高资费决策水平和效率07年2月起被叫免费08年3月起漫游费上限调整主导定价08年5月客户导向定价08年5月24日宣布重组，竞争格局发生巨大变化下一步资费调整更需要客户洞察和智慧。

-客户导向，提高产品竞争力

-个人、集团客户市场定价的协同

-价格沟通利用资费利器，掌控竞争局势关键经验三：客户导向的产品创新和深度运营机制，充分挖掘新业务市场潜力基础通信->移动通信->移动互联网->泛在网络流程支撑运作优化产品管理流程在产品规划、产品生成、深度运营三环节的资源配置结构，更加面向市场全国率先开创全程客户参与的产品管理流程，摸索出保障用户体验的具体工作方法深运促进发展以业务健康度指标为牵引，自我加压，量质并重依托BI数据库的精确营销能力，提高效率改善体验基于精细管理的客户服务流程形成服务闭环，建立业务滚动优化能力创新带来收益积极培育创新业务：彩铃引入全国第一；飞信基地全国第一全程客户参与式产品创新管理机制渐趋成熟，为新业务的发展奠定基础面向客户多样化的通信和信息需求，通过客户参与的产品创新机制打造产品品质、搭建层次化的产品体系，通过深度运营发掘新业务市场发展潜力体系化产品创新机制深度运营能力关键经验四：以全面营销模式创新，带动整体市场发展深度挖潜领域拓展触角延伸主动出击粗放型营销=〉精细化营销：营销目标精细化营销手段精细化营销过程精细化拓展营销领域：移动广告礼品卡：奥运套卡；个性化礼品卡；企业联名卡家庭市场拓展营销触角-海外营销：旅行社等新型渠道拓展电话预约、网上预定+定点领取、物流配送坐销=〉行销=〉驻销有效拓展各类服务、销售渠道，为客户提供最便捷的服务多管齐下，打造营销新模式关键经验五：推进渠道一体化建设、全面拉动市场持续拓展新型渠道和领域自有渠道：营销模式创新厅台类型：日益丰富化、精细化厅台功能：不断延伸，从单一服务营销厅，向片区化服务中心转变，成为整个渠道体系的标杆型渠道。网点拓展：从2006年底的99家，增加到目前的258家社会渠道：管控模式创新业务类型：不断丰富化，向多业务关联营销和高价值业务发展向零售化、扁平化发展：从105家核心渠道发展到目前95家核心渠道+5600余家社会零售渠道电子渠道：承载方式创新极大拓展了渠道服务营销承载方式，分流作用显著：办理量占比达到74.1%功能日益完善：可办理352种业务渠道IT建设：管理方式创新通过渠道管理系统和渠道经营分析系统，提升公司对各类渠道的决策力，为公司渠道管理、渠道规划提供数据支持，对渠道的精细化管理和电子化管理提供有利保障在自有渠道、社会渠道、电子渠道、渠道IT建设上，实现多点创新，推动渠道一体化建设，加强渠道掌控力度，使渠道营销能力、渠道竞争力得到明显提升关键经验五：内强客户服务能力、对外改善客户沟通客户满意是对服务工作的最大肯定和服务结果的最终体现！03年04年05年06年07年806003年-07年北京移动综合满意度走势08年1月08年2月08年3月08年4月08年5月08年6月13分8分08年1月-6月北京移动自测KPI走势重点清晰机制保障科学管理内强素质创新手段客户导向服务体系服务压力传递机制服务营销协同机制营业厅负荷模型营业厅一线实战宝典各渠道服务标准规范服务产品发展电子渠道发展客户需求调研营业厅服务热线服务拓展沟通渠道把握感性诉求满足理性诉求外促沟通创新沟通方式价格资费沟通优势服务宣传消费信息明晰品牌联结纽带回馈联结纽带艺术联结纽带生日关怀纽带在网时长纽带大众媒体自有渠道合作渠道软文、硬广网络、漫画flash、博客71.4778.438.5911.38关键经验六：强调意识、速度和能力的全方位建设提升“准、快、狠、细、稳”的执行能力意识速度能力思路决定出路，培养面向客户、面向竞争、面向未来的市场意识统一全员意志和动作，快速部署、快速出击效率和效果并重，提高策略制定能力、战术执行能力信息化手段助力高效运营完善营业厅综合管理、渠道管理、卡号管理系统实现后台工作的电子化业务管理与风险控制提升基础管理能力通过月度和季度培训沟通等手段，提升分公司业务管理与风险控制水平绩效考核体系全面保障运营管理有效牵引市场活动开展增强市场口各部门协同运作的能力以意识提升为根本……多管齐下打造核心能力主要内容

I.成绩与积累

II.局势与思考

III.下半年重点工作08年：山雨欲来风满楼08年北京市场移动电话渗透率达到134.7%！双机比例53%！

——市场渗透率攀升到新的高度！08年5月24日国家三部委宣布电信业重组！

——全业务竞争拉开序幕！08年4月1日，TD试商用在八城市启动，中移动6月底完成接收青岛网通、保定电信的TD试验网！

——TD运营成为关注焦点！1、高普及率市场：标杆对比渗透率收入增幅Vodafone（英国）115%14.1%NTT-Docomo（日本）78%-1.6%DT（德国）104%1.9%北京移动135%12.97%北京对比标杆，成绩虽有，但增长之路越来越挑战累计收入同比增幅2005年2006年2007年2008年1-5月北京移动9.6%2.5%9.8%26.3%北京联通15.9%26.7%-2.2%-1.3%北京网通-20.6%4.9%2.9%8.9%1、北京行业对比天津北京广东上海浙江福建收入增幅/GDP增幅普及率2、兄弟省对比3、国际运营商对比*国内口径*披露口径1、高普及率市场：标杆对比,2007年的财务维持得非常艰难-1.6%-9.1%成本结构：压缩CAPEX，OPEX略有增长收入增长3%以内盈利能力下降（EBITDA增长率）3.1%-0.7%2.8%2.5%-0.6%2.1%-3.6%-1.1%-1%-0.3%3.5%3.2%2%-0.7%-6.6%-13%CAPEXOPEXSource：Operators’2007annualreports11.8%3.4%1、高普及率市场：北京公司的定位北京移动电话普及率高达134%，处于市场发展的成熟期，在此环境下，我公司应定位于：服务型公司、精品型公司、创新型公司、执行型公司移动电话普及率不断提高，于2004年达到100％后，继续保持增长势态，但增势变缓服务型公司精品型公司创新型公司执行型公司北京作为政治、经济中心，其通信服务和社会责任密不可分，对各项政治、经济活动都要确保服务顺畅，万无一失;同时立足北京,服务全国作为集团的一个窗口，增长空间比其他公司更加严峻，更有责任成长为精品公司，去引领着发展模式继续创新在新增客户增长放缓的情况下，创新寻找新的发展道路成为一支意识统一、反应迅速、执行能力强的进取型团队移动电话普及率起步期成长期成熟期134%1、高普及率市场：以全面创新带动持续发展，走价值成长之路价值保持（Valueholding）巩固和扩大语音市场价值创新（Valuecreating）创新经营模式，深入推进信息化服务价值延拓（Valuedevelopment）兼顾六大相关方利益，确保企业协调持续发展主导话音市场开辟信息化蓝海和蓝天企业内外部和谐发展ValueholdingValuecreatingValuedevelopment新的定位要求我公司转变经营模式，立足五新模型，打造精品公司，引领发展模式不断创新，形成适应新型环境的核心竞争能力。我们的目标…..新模式新领域新业务新话务新客户…以经营模式和领域创新为驱动…..…,引领市场全面、持续发展…全面创新2、TD：重任在肩测试用户数试商用用户数截至7月20日，我们首批测试用户达到13470人、第二批申请测试用户达到36607人、试商用用户达到2939人TD用户发展情况一览单位：万TD如何看TD如何干沉重现实技术成熟性产业化进程协同运营产业生态环境2、TD:正视现实、调整心态、明确定位、积极行动转变观念，提高认识中国移动已经承担了全部TD试商用，是TD最大的利益相关者TD是自有知识产权的民族产业，顺应政府倡导和支持，为TD发展争取良好的运营环境联合广泛的产业同盟力量一起推动TD发展把握时机，积极拓展利用TD3G运营的首发优势，与竞争对手拉开时间差充分宣传TD的3G速率和概念优势，树立良好形象全力以赴，充分利用窗口期拓展市场，争取客户认可明确思路，两网协同两网统一运营，善用TD所长创新思维，确保协同（研究号码混用、双网切换、品牌构建等问题）以TD承载高速数据业务（手机电视、宽带上网等）2、TD：总体运营思路首发优势第一张3G牌照，与竞争对手拉开时间差民族产业肩负民族通信产业振兴使命，具有品牌优势自主创新自主创新产业，安全保密性强TD优势对外工作重点对内工作重点争取政府支持TD建设事关民族通信产业发展，理应得到政府大力支持争取客户认可努力做好沟通工作，取得用户支持与理解转变思想、提高认识全力以赴，充分利用技术优势的窗口期拓展市场明确工作思路以号码混用促进双网统一运营；以TD承载高速数据业务（手机电视、宽带上网等）两网统一运营善用TD所长核心定位3、重组：带来的行业竞争变化三国相争，资源系统整合能力的强弱是竞争的核心竞争核心的变化资源实力的高低资源系统整合能力的强弱3G牌照发放电信重组监管环境的变化重组完成后伴随3G牌照发放，新的监管政策将随之而至竞争实力的变化实力对比由移动独领风骚演变为各有千秋竞争模式的变化由自身实力比拼，向以运营商为中心的整个产业价值链综合竞争转变3、重组：前后北京市场各运营商实力变化局势：楚汉争雄三国演义实力：独领风骚各有千秋重组后份额：新移动：44%新联通：46%新电信：10%重组后收入构成变化重组后自有渠道构成变化重组后份额：新移动：58%新联通：41%新电信：1%重组后移动用户数构成变化重组后固+宽用户构成变化重组后份额：新移动：68%新联通：24%新电信：8%重组后份额：新移动：7%新联通：90%新电信：3%4、重组：新北京联通市场策略分析新北京联通走上了新的起跑线，被寄托了新的希望，如何跨越现实与梦想之间的差距？优势劣势风险机会新北京联通SWOT分析收入份额最高企业/宽带客户占优势政府关系好传输和驻地网资源固网/移动网资源融合时间较长G网增长缓慢固网赢利能力较差C网客户资料翔实，便于客户策反、营销成熟的技术与运营经验，易吸引国际合作移动替代固话趋势加强重组融合周期较长，竞争对手易乘虚而入小灵通市场处理难度大可能采取的市场策略整合两家优势资源，推出全业务产品，抢占市场先机加强维系、稳定存量客户迁移小灵通客户利用家庭和集团客户优势，抢夺其他运营商客户将互联网和小灵通内容和应用资源向3G移植

4、重组：新北京电信的市场策略分析新北京电信，如何在强大的竞争对手挤压下打持久战？优势劣势风险机会新北京电信SWOT分析快速灵活的反应能力C网集团客户基础好固网/宽带运营经验丰富CDMA升级为3G最为方便移动通信的运营经验相对缺乏资源少、用户少，渠道数量相对不足，运营收入低不对称监管带来政策利好全业务运营带来发展新型增值业务机会C网交割复杂，重组步伐落后竞争对手竞争对手优势明显3G推进将影响CDMA优势发挥可能采取的市场策略稳步升级网络，稳定存量客户推进C网与固网融合运营，以全业务吸引新增用户，提升综合能力利用3G网络先发优势，加强对中高端客户和集团业务市场的抢夺通过“我的e家”、“商务领航”等产品争夺家庭/集团客户4、重组：我公司的优劣势分析我公司如何在新形势下继续占据市场高位？优势劣势风险机会我公司SWOT分析固网实力落后移动固网差距过大，导致重组后业务组合单一化铁路通信保障压力铁通有保障铁路通信的义务，要分散一定资源企业整合阻力小能够实现快速整合，便于抢占市场先机校园企业家庭市场潜力巨大可整合铁通201校园卡、宽带和企业信息方案等业务，进一步开发校园、企业、家庭市场潜力市场威胁加大重组后新联通实力大增，成为我公司主要竞争对手全业务竞争将下拉整体ARPU值TD产业链发展不够成熟政府非对称管制可能对我公司不利实力领先高市场占有率、高品牌知名度、雄厚的资本实力，丰富的资本运营经验“全国一张网”不同于网通和电信的南北分网，铁通固网具有全国一张网的优势4、重组：重组后竞争模式特点

全业务、全方位、立体化：单兵种对抗海陆空联合作战单兵战斗力合纵连横联盟实力内部资源能力支撑加强内部承载网、支撑网、营销网能力资源的整合、融合，满足对市场全业务竞争的支撑由原来简单的内部资源能力的竞争，过渡到包括客户关系、伙伴关系、业务集成的市场运营全方位竞争运营商的客户业务承载能力均向“固网（地面）+移动（空中）”立体化方向发展合作伙伴业务集成客户关系外部市场运营竞争组织文化体系流程支撑网承载网营销网以组织文化和体系流程为保障，打造面向客户和市场的整合能力新的市场环境带来新的挑战任务艰巨，但我们责无旁贷！高渗透市场的持续发展——

要创新！三分天下的全业务竞争——

要引领！TD营销工作的深入开展——

要智慧！面对新形势，我们的总体目标与思路

目标：面向未来，打造我公司竞争能力！思路：有取有舍，有收有放，有所为有所不为网络建设品牌运营业务开发渠道构建价值链掌控市场拓展策略围绕市场拓展的需要，从网络建设、业务发展、品牌运营、渠道构建和价值链掌控等五个方面提升企业的全业务运营实力。保持在话音市场的领先优势，加快移动替代趋势，力保在重要客户群、社会的重要领域和价值链的重要环节的优势或独占地位，而对于低价值高成本的客户、领域或者环节可主动采取战略防御的姿态以我为主，牢牢把握市场竞争的节奏。不一定采取全方位的针锋相对，不为竞争对手所牵引，在竞争的不同阶段，攻其力所不逮针对三网融合、三屏融合的产业大融合发展趋势，打造面向未来的信息服务能力竞争各阶段攻防思路时不我待、竞争迫在眉睫窗口期宣传造势伙伴策反动荡期客户抢夺市场血拼平衡期精细经营获取收入攻守思路竞争局势未雨绸缪攻其不逮有退有进围魏救赵优化品牌针对对手宣传点，组织系列化宣传建立新的渠道分类管理体系，稳定我方渠道，防止策反争夺客户，策略性大力开拓战略性细分市场加强家庭和集团市场的业务拓展能力加强对中高端客户的捆绑和维系建立新的高、中、低端客户管理体系，策略性放弃部分低端客户推进FMC，加快替代固网，拓展家庭、集团市场宽带和信息化业务实施渠道分类营销加强与终端厂商合作从营销拓展方向向价值挖掘方向适度转移维持市场的主导份额地位建立在全业务市场领先的品牌影响力、满意度、领先度通过立体市场五新模型，全面推动市场发展业务移动通信市场信息运营市场客户业务价值链信息运营立体市场模型组织营销围绕全业务运营和TD，积极开展业务创新，丰富业务领域，拓展产业链覆盖攻守兼备，在稳固既有优势的前提下，积极拓展新兴市场，将战火烧到对手的战场建立以客户为导向的组织架构，实现前端市场组织一体化，后端后台支撑一体化新客户、新话务、新业务、新领域、新模式业务：丰富业务领域，拓展产业链覆盖传统电信服务向“TIME”转变，即电信+信息服务+媒体+娱乐，运营商从提供传统电信服务转型为综合信息服务提供商。沃达丰依托强大的移动业务优势，由单一移动业务经营向全业务经营的战略转变TELECOMNFOMATIONEDIANTERTAINMENT电信服务走向融合时代通信广电互联网金融娱乐大信息服务产业发展移固融合全业务面向个人和企业发展融合型业务与互联网的业务融合PC应用移动化，发展移动互联网业务沃达丰护照漫游计划家庭计划DSL服务电子商务网络社区移动搜索手机视频沃达丰开辟全业务运营IME打造新型收入和利润增长点，实现可持续发展营销：攻守兼备，立体创新创守攻利用资源优势将业务向竞争对手领域延伸，例如：移动互联网移动固话业务加强对自身用户和渠道的掌控，减少流失，例如：多层业务捆绑提供个性化服务构建新型业务体系，拓展业务发展空间，例如：产业链型合作模式信息化产品国外运营商的战略举措AT&T与苹果公司就iPhone手机开展了以买断经销、收入分成为核心内容的创新性合作，增加了用户量Verizon向用户提供固定电话、移动、宽带、电视服务单一话单业务，并且允许用户个性化定制服务Vodafone将基于IP通信的移动性和PC整合在一起，将现有的PC上的服务通过互联网移到手机上稳固优势，积极拓展组织：建立以客户为中心的前后端型的组织架构前端由市场部统一规划市场发展和调配资源，而后台的网络支撑采用一体化的大网络运营模式，根据市场导向统一调度后端资源市场组织一体化后台支撑运营一体化前端以客户为导向的前后端组织架构后端市场能力业务体系建设品牌体系建设渠道体系建设业务支撑系统人才培养激励机制移动网络融合网络网络支撑系统网络能力支撑能力人才队伍法国电信综合运营组织架构图法国客户群独立的销售和服务部门统一客户接口并改进服务公共的IT和网络部门支持无缝服务国际个人家庭企业个人，家庭和企业运营部为目标客户群开发所有服务内容集成和研发部门服务各运营部门NGN/IP网络无线接入无线接入集成的网络固定网络产品研发体系服务体系建设当前亟需解决的问题面向持续发展，面向全业务运营，面向多方融合（移动和固网、内容和终端、互联网），需要进一步统一意识、保障资源投入、加速拓展步伐需要进一步优化组织结构，建立面向市场、面向未来、面向能力建设的高效率组织架构和反应机制提升持续发展的意识打通

前后端组织协同加速

全业务能力建设面对全业务竞争，端正心态，从思想、观念和业务能力全方位提升，做好竞争准备全面打造可持续的核心竞争能力!主要内容

I.成绩与积累

II.局势与思考

III.下半年重点工作下半年重点工作收官篇

——

做好奥运保障，顺利完成奥运大考伐谋篇

——

应全业务竞争，全面发力六大工程布局篇

——TD营销规模化，提前谋划3G竞争收官篇—做好奥运保障，顺利完成奥运大考确保基础保障充分发挥权益改善社会感知做好网络、产品、服务、市场营销全方位保障工作，确保奥运顺利进行全面发挥我们的奥运权益，做好市场运营，以全面的展示、体验、和服务营销提升奥运收益

奥运建立充分的公关机制，针对奥运期间发生的问题，做到及时、有效的客户沟通和补救，降低负面影响，最大化正面声音

即将到来的奥运是我们多年辛勤准备工作的最后检验。在这个关键时刻，我们要做好三方面工作：奥运收官全力以赴更快更高更强伐谋篇—应全业务竞争，全面发力六大工程策略攻创守集团个人家庭细分市场关怀工程回家工程爱家工程拓疆工程强基工程包围工程蓝盾工程快速抢占战略细分市场拓疆工程：回挖竞争对手用户特别是C网高端用户回家工程：针对在网中高端客户实施捆绑和挽留和分层全过程服务关怀工程：利用家庭计划吸收家庭用户，通过家庭信息化加强客户粘性爱家工程：从深度和广度全面拓展集团客户市场，做好产品、网络、支撑的面向未来能力的打造蓝盾工程：基于重组，面向竞争，打造高效、稳定的新型渠道体系；面向未来的创新渠道领域和渠道管理办法强基工程：攻、守、创相结合，三大市场全面推进拓疆工程下半年围绕重点细分市场（写字楼、社区、校园、郊县、外来务工人员），结合营销活动和渠道拓展，开展市场攻坚校园写字楼郊县餐饮酒店旅游科技园区建筑工地商务服务特殊市场社区十大市场下半年重点市场根据地理区域设定战略重点8-9月重点：奥运9-10月重点：校园11-12月重点：返京保障奥运写字楼、社区奥运期间精细化营销和线上线下相结合写字楼，社区市场开展校园迎新写字楼；社区市场外来人口聚集区域结合奥运和欢乐新农村举办多种活动结合欢乐新农村举办活动开展校园迎新节日营销结合外地人返京小高峰小商品批发市场科技园区以外来务工人员为目标城区城乡结合郊区抢占战略细分市场回家工程充分利用联通重组过程中的不稳定期，抓住机遇，大力回挖新联通中高端客户，力争全年回挖11万户。下半年起，将新电信C网中高端客户作为回挖工作的重点，力争回挖2万户。拓展C网客户的主要难点在于较高的终端更换成本，可采用终端优惠补贴或上门服务等措施解决这一问题。中高端27万C网客户120万C网总用户数120万，其中，ARPU≥80元用户数27万回家工程难点解决方案为客户提供捆绑类的终端补贴方案客户入网需要更换终端上门为客户办理入网及终端方案外呼拓展C网客户，还要为客户办理终端方案抓住时机、攻敌弱项、扩大用户规模优势关怀工程利用规模优势，通过以下途径培养客户使用习惯，增加客户离网成本，避免竞争对手差异化策略带来的中高端存量客户的大量流失目标：通过多种捆绑手段，在奥运后实现中高端客户长期稳定在网1-2年今年将全球通、神州行、动感地带、集团个人客户的捆绑率均提升10个百分点，分别达到70%、70%、67%、51%套餐&签约从集团、家庭、校园、农村的角度将客户群组化推出校园网优惠计划群组服务目标：通过个性服务，提升用户粘性个性化业务：飞信、邮箱等号码依赖性强的业务个性化服务：VIP客户个性化服务基于不同渠道（包括营业厅/热线/电子渠道）针对不同客户群体的个性化服务个性服务稳定客户、提高粘性、预防流失3、提高黏性业务的集团客户普及率蓝盾工程1、集团客户稳定通信方案：政信通、新警务通等信息化方案：V彩、移动CRM、手机邮箱、综合语音……2、资源客户捆绑对重点客户推广或试用TD数据卡业务，探讨WLAN等无线宽带推广可行性；加快专线资源储备，应对融合性应用基于移动网络的优势开展全业务覆盖，促进话音与数据业务融合，扩大集团产品覆盖规模，加快对固网业务的替代4、增强集团客户的体系化能力建设加强集团产品能力;营销服务能力建设;创新方式方法,整合汇聚多种资源,形成高度竞争力价值星群集团客户

工作重点把集团产品运作成为客户运营管理的平台；把集团客户市场变成推动市场，取得领先优势的市场红海中的集团客户，只有奋进，别无选择！家庭语音：含家庭固话的虚拟网，今年发展120万户家庭家庭彩铃飞信家庭社区家庭相册移动固话家庭宽带：便携电脑＋无线上网终端健康监控远程医疗宠物呵护数码像框视频点播联合内容提供商公用事业费支付家庭信息服务照明、煤气、家电、门锁控制子女成长、科学教育家庭百科加快家庭安全信息化产品的开发和推广家人位置定位监视侵入者警报确认来访客人煤气泄漏警报家庭监控爱家工程短期内利用家庭计划吸收家庭用户，长期着眼于家庭信息化丰富产品内涵，以多元化手段捆绑客户

家庭

市场无线网+无线家话+内容+宽带情感沟通健康舒适家庭安全科学便利i-home爱家，信息你的家强基工程自有渠道社会渠道提升自营厅运营效率延伸自营厅的功能，进一步发挥渠道标杆作用提升自营厅的体验营销能力、高价值业务销售能力优化自营厅网点布局自有渠道引导性淘汰制度贴身覆盖竞争对手，满足未来竞争需要三举措提升零售渠道能力三大手段提升