商业地产阶段划分

一、商业地产发展阶段及现状分析我国商业地产初步经历了三种形态的发展：低级阶段是线性商铺，这种形态的商业地产呈直线型布局，功能单一，较低端；中级阶段是商办综合楼，这种形态的商业地产呈块状布局，一般为商业和办公两种功能的集合体，如上海淮海路的香港广场；高级阶段是城市综合体，这种形态的商业地产呈综合立体布局，集商业、办公、酒店、住宅、旅游、会展、交通文化等多种功能于一体，如上海的环球金融中心、日本东京的六本木等。而目前国内正在发生商业与地产的高度融合趋势，商业地产行业队伍愈来愈壮大，这主如果基于以下三点原因商业地产开发将取代住宅开发成为市场上利润最高的行业房地产行业的收益来源有四个渠道，即一次性收益、持续性收益、增值性收益和溢价性收益.大多数住宅开发商通过销售来实现一次性收益，这样做的最大缺点是难以得到更大利润，包括难以得到持续经营带来的租金收入，难以享受资产价格升值和土地升值的双重利润，以及难以取得商业品牌所带来的溢价。而商业地产可以实现持续性收益、增值性收益和溢价性收益这三种收益。因此房地产企业纷纷进入商业地产领域。如珠江地产全面启动进军商业地产发展战略；陆家嘴集团提出主营业务转型于持有物业；富力地产在1北京开发cBD商业长廊作为进军商业地产的试金石；复地加大长期持有物业和商业物业的比例等商业与地产融合成为商贸流通行业自身价值链延伸的趋势近几年商贸流通企业逐渐沿着其自身价值链向上延伸，转向上游房地产业的开发，纷纷涉足商业地产领域，以享受地段成熟后所带来的附加值收益.有些商家涉足房地产业是出于减少租金支出的战略考虑，这样可以一劳永逸地占有地段位置极佳的物业，避免租金年年上涨的风险，又值得花本钱对物业进行装修，把物业改造成标准化的旗舰店。如国美在资本市场大举融资65亿港元，为其购买物业提供了充沛的现金储蓄；跨国公司巨头宜家，目前在中国的发展策略就是以收购土地、自行建店为主。购买和自建店面，不仅能够确保企业连锁发展取得持续和稳定的经营周期和经营场所，而且有利于企业在驻地进行久远计划。商业地产已成为城市经营.发展和产业结构调整的重要抓手城市的经营和发展很大程度上依赖于商业地产的发展，因此各地政府都十分支持商业地产的发展。正如万达集团提出"每一个万达广场就是一个城市中心"，可见商业地产能够形成人流的集聚，带动消费，拉动GDP，塑造城市形象，推动当地旅游等，同时，商业地产能够带动服务业的发展，拉动就业，是我国目前产业结构调整的重要抓手。基于以上所述，今后商业地产企业将会越来越多。因此，有必要对商业地产企业目前的发展现状以及存在的问题进行系统分析，以期寻找提升商业地产企业竞争力的策略，这样有助于商业地产企业重新审视自己，促进整个商业地产行业的发展。二、商业地产企业的界定与发展现状商业地产企业主要是指从事商业地产开发、经营、管理和服务的企业，它通过优秀和持续的物业经营和管理能力获取收益，其商业物业作为战略资产长期持有，且租金收入占总营业收入比重较高的房地产企业.如香港太古2008年租金收入占总营业收入比重达到86%，香港和黄和新鸿基这-指标均超过30%.商业地产的获利方式决定了租金是商业地产企业的最主要收入来源，只租不售或者以租为主是商业地产经营的主要模式■商业地产企业中最为重要的就是商业地产开发企业，它是开发建设并向市场出售或出租商业房地产物业的企业•商业地产开发企业是商业房地产业发展行为的主体，是商业房地产市场供给的主体•目前众多商业地产开发企业巳经不仅仅局限于对商业地产项目的前期开发，对持有商业地产项目的后期经营和管理也逐渐成为这些企业的核心业氤境外商业地产企业巳大规模进入中国商业地产市场随着近几年我国商业地产行业发展的日渐成熟，国际知名零售品牌加快在中国的设点步伐，境外商业地产企业开始大规模进入中国商业地产市场，在抢占核心城市黄金地段的同时，与国内大型集团合作，组建中国的REITs雏型.如2005年新加坡嘉德置地正式以17.46亿元收购华联集团旗下两大重要百货商场安贞华联商厦和望京华联商厦.根据合作协议，嘉德置地会同；1北京华联集团联合成立合资零售管理公司，为安贞华联商厦和望京华联商厦提供管理与零售管理服务，双方在合资公司各持50%股权.2005年年底前汁北京华联在|北京、武汉等地开设六大购物商场，总营业面积达到40万平方米，而嘉德置地将拥有这些商场的第一收购权.2007年7月，凯德置地与万科签署战略合作框架协议，就万科开发项目中的商业部分展开合作.海外资金与国内有经验的大型集团合作，可以减少扩张成本，加快发展速度，降低扩张风险，进一步推动中国商业地产市场的发展.商业地产企业与国际连锁商业企业合作越来越紧密从国内一些商业地产企业的发展现状看，它们与连锁商业企业的合作越来越紧密.这种合作一方面使商业项目可以赢得具有强大品牌效应的主力商户，另一方面商户也可以通过企业项目的开拓来不断扩充其连锁规模.这种合作模式最突出的例子就是大连万达集团，其创立的“订单地产"模式中最重要的举措就是和沃尔玛、时代华纵欧倍德等12家跨国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国很多大中城市投资建设万达商业广场项目.大连万达的成功案例巳成为国内众多商业地产企业发展借鉴的模式之一.再如陆家嘴公司会展中心与德国汉诺威的合作；以及目前许多酒店连锁品牌与内地商业地产商的合作等.企业呈现跨地域、高端化和商业物业持有比重高的特征目前越来越多的商业地产企业实行跨区域发展战略，万达已在全国40个城市兴建了万达广场•商用物业的建设能够活跃一方经济，容易得到政府首肯，因此在用地审批等环节将体现高效率，这也是商业地产企业对外扩张的一条便捷之路.而商业地产企业所建项目巳经越来越高端化，并且持有商业物业占总物业比重越来越高，如陆家嘴股份2007年租金收入占营收比为7.8%，2008年这一指标上升为21.5%;租金收入也从2007年的1.6亿元上升到2008年的3.66亿元。三、商业地产企业发展中存在的问题房地产开发、商业产业经营与物业管理三者严重脱节商业房地产运营是一个涉及投资商、开发商和经营管理商三方合作的过程，而目前国内的商业地产开发企业大都从住宅开发起步，有些开发商者丧失信心。市场上存在许多项目面临经营不善而进只管卖房不管经营，用炒作住宅项目方式炒作商业地产项目，造成投资收益不佳，导行调整甚至闭门谢客的情况.按照国际惯例，ShoppingMall是只租不售的，而在国内许多Mall的开发商虽然意识到这点，但是资金的矛盾使得许多开发商把商铺一卖了之，使得Mall没有统一的所有新由于地产开发商并不一定熟悉商业，使得Mall虽然建好，但缺少统一管理,部分超大型购物中心变成了小商品市场。这种以卖为主、分割经营的方式，造成了物价偏高、服务不够统一的局面，进而限制了消费和企业的扩张。尤其通过炒作导致售价居高，使未来的租金价格也偏高，对各种品牌企业的进入形成壁垒，由此产生的这些矛盾直接导致后期物业管理困难，造成商业地产面临发展瓶虱其根源是房地产开发、商业产业经营和物业管理三者没有很好地统筹规划、严重脱节。者丧失信心。市场上存在许多项目面临经营不善而进商业项目同质化现象严重，缺乏精细化分类管理商业项目缺少前期市场调查和策划.许多项目没有按不同商业业态的用途和要求，进行市场定位与设计建筑，事先没有考虑商业企业的意见，建成后让商家削足适履。商业项目"克隆”多于创新，只要有一次成功的案例便不断地翻版和重复，使得项目滞后和同质化，造成的结果是短兵相接的"肉搏战"。如1北京等一些大城市由于"贪大求洋"的思想作怪，脱离消费者实际需求，盲目开发大型购物中心，购物中心的业态设计与消费者需求脱节，购物中心产品精细化程度不够，服务质量与管理水平较低，造成目前国内商业地产项目普遍缺乏持续竞争力.商业地产企业普遍缺乏商业地产复合型专业人才商业地产企业的人才需求主要是三种：一是工程技术人员；二是经营人员；三是物业管理人员。现在工程技术人员较多，而经营人员较少，同时物业管理人员素质又不高，这主要是由于我国的商业地产行业起步较晚，而商业地产企业最缺乏的就是既懂商业又懂地产、既懂企业又懂市场的复合型人才。没有好的企业家群体，就无法培育出健康的商业地产市场。商业地产企业家队伍的选拔应该具有国际视野，而目前的选拔机制是大多在本地区少数人中选拔，“武大郎开店"现象十分普遍，优秀的商业地产人才难以充实到企业家队伍中来。企业发展战略定位在执行中常出现游离和偏差对于我国的一些商业地产企业来说，他们在制定企业发展战略定位时缺乏敏锐的战略眼光，对于投资发展的高压线和金融风险的安全系数估计不足，企业投资规模与资产负债法定比例不明确，一旦投资风险产生，企业往往手足无措。同时，即便有很好的企业发展战略，由于环境的变化、利益的驱使，资金链的要求、经营的实际等因素，导致很多企业在具体执行发展战略中出现较大的偏差和游离。四、提升商业地产企业竞争力的策略明确科学的发展战略定位是打造企业竞争力的前提在日益激烈的市场竞争中，企业要想制定出具有竞争优势的战略，必须进行系统的战略思考战略不需要严密和精确，是思考后的综合，是有远见的判断•战略思考要敢于冒风险，要考虑企业能承受的风险，但它永远不能消除风险，只有敢冒风险才能成为赢新而现今成功的商业地产企业均有清晰的发展战略：如陆家嘴集团提出主营业务转型增加持有型物业；其他一些商业地产企业发展战略规划参见表1.可以说，明确科学的发展战略是打造商业地产企业竞争力的重要前提。企业美誉度是决定商业地产企业竞争力的主要因素商业地产企业美誉度是企业文化、企业诚信、品牌知名度、品牌忠诚度等的集合体.企业品牌能力包含对品牌的认识能力、建设能力、管理能力等，晶牌能力关系到商业地产企业及其开发的商业项目能否为市场所认同，对商业地产企业至关重要.万达集团在全国四十多个城市投资项目，巳在全国兴建19个万达广场、6家五星级酒店，其旗下的万达影院2008年占有全国15%的票房份额。陆家嘴集团的企业品牌是和上市公司的业氮中央商务区规划及开发能力、企业团队联系在一起的，公司的产品品牌是和整个浦东新区、上海金融城建设、高端商务楼宇联系在一起的。美誉度是商业地产企业特别珍贵的无形资产，也是今后发展赢得信任的宝贵财富。建立吸引商业地产复合型人才激励机制划等多个岗位均有涉及，并融合商业地产复合型人才指的是具有5年以上操盘经验，对土地运营、商业开发、零售运营、市场营销、建了多种边缘学科知识的"通才’.这类人才在中国属于稀缺人才.可以说，谁掌握了商业地产复合型人才，谁就拥有了商业地产的核心竞争力.划等多个岗位均有涉及，并融合因此，商业地产企业应建立吸引这方面人才的机制，在人才结构方面，形成领班领队、领军领袖四个层级的人员结构，注重引入和培育领队和领军人物，注重引入和培育商业地产策划和运营人才.在增加商业地产企业活力的同时，建立科学有效的激励机制和培训体系.万达集团视人才为企业的核心资本，管理团队全部具有大学本科以上学历，40%以上具有硕士,博士学位，平均年龄36岁；高管中70%具有硕士以上学位，平均年龄不到四十岁•陆家嘴公司的人才以工程类人才居多，占34%,专业的商业项目策划和投资分析人才欠缺：学历水平普遍较高，大专及以上的占到90%其中本科学历39%研究生学历占15%.金融街现有员工规模734人其中大学本科及以上学历546人占员工总数的744%.跨区域发展是增强房地产企业竞争力的成功经验跨区域发展是中国房地产大型企业发展的成功经验，也是境外大型商业地产企业发展的历史道路.多数商业地产企业跨区域发展首先选择I北京、深圳、广州等一线城市，也有的选择大区域中心城市、省会城市、计划单列城市和经济比较发达、市场开放程度比较高的沿海城市.一旦在点上突破，力争形成区域集约开发.也有的企业通过收购兼并具有优质土地资源且执行力强的商业地产企业的办法与外地具有实力的商业地产企业进行战略合作开发的办法；或者收购外地优质的商业地产项目（如凯德置地），实现跨区域发展.从图1中得出，10个商业地产企业平均跨区