中小企业投融资培训第四季第七场突破中小企业发展的

苏文忠博士简介国家创推委国家战略研究课题组专家

国家级智库国家战略问题专家组成员中国企业联合会管理咨询委员会副主任

北京东方博融管理咨询有限公司董事长

苏文忠博士是著名战略专家，中国最具影响力管理咨询专家之一。曾担任过大型国有企业和民营企业的主要领导，有十多年的管理咨询经验。他根据自身丰富的管理经验，结合国内外经典管理理念，从全球化视角、国家战略高度创造了第一个“中国企业的战略理论”体系，总结出了“民营企业成长规律”，提炼出“归零成本管理理论”，提出了FIRST管理模式等适应我国本土的管理理论。在实践中总结理论，又将理论付诸于实践，创造出了许多经典案例。2023/1/21突破中小企业发展的八大瓶颈

目录一、瓶颈原因剖析二、突破业务瓶颈三、突破管理瓶颈四、突破人才瓶颈五、突破资金瓶颈六、突破战略瓶颈七、突破思想瓶颈3我国民营企业发展取得辉煌成就开篇语

民营企业取得的辉煌成就人民生活丰富多彩（吃、穿、住、行）确定指标绩效测定/奖惩经济力量越来越大（总量、就业、税收）自身发展日渐强大（行业、速度、规模、管理）社会角色逐渐重要（责任、人才、竞争、创新、政策）改革开放4民营企业发展与改革开放的关系开篇语

改革开放实践大总结改革开放新高潮民营企业大发展思想大解放5民营企业的欢喜悲歌开篇语

民营企业的发展历史，并不是一帆风顺的，而是充满了曲折和传奇抓住机遇一批民营企业，顺势发展，得到壮大催生一批新民营企业，造就不少民企英雄不少民营企业，发展受挫，不是被兼并，就是宣告破产也不乏创业不成，企业短命夭折坐失机遇6！民营企业所面临的问题为什么有些企业在发展中止步不前？为什么有的企业一夜间轰然倒下？为什么有的企业发展越快，遇到的危机越大？为什么民营企业发展会遇到那么多的瓶颈？苏文忠博士，愿与您分享他多年的研究成果，为您指点迷津，也与您共同分析、探讨！开篇语

怎么解开企业发展中遇到的困惑，怎么突破发展瓶颈，继续加快发展速度，是每一个有责任感的、有良知的管理学者必须研究的课题7不适应外部环境的变化不适应自身发展的要求客观能力不够瓶颈主观能力不够企业发展瓶颈问题分析

造成发展瓶颈的原因8企业的能力不适应外界环境的变化企业发展瓶颈问题分析

劳动密集、资金密集、技术密集、农副业、商业、加工业、服务业、知识型经济范围、对手、方式产业、环境、劳动、标准、准入速度、信息化、知识产权、核心能力速度跟不上、新进入者起点高产业环境市场环境政策环境技术环境发展速度经济转型紧缺到过剩、计划到市场、企业性质变化急剧转型高速增长9业务瓶颈的具体表现失去业务发展的原因分析调整业务方向和业务链的案例分析多元化与专业化的争论如何实现多元化如何进行业务突破理解资本主义社会的资本本质突破业务瓶颈

——实现企业的业务调整和升级摘要10突破破业业务务瓶瓶颈颈———实现现企企业业的的业业务务调调整整和和升升级级每个个企企业业都都有有自自己己的的业业务务11企业业的的发发展展实实质质是是业业务务的的发发展展业务务发发展展企业业的的发发展展突破破业业务务瓶瓶颈颈———实现现企企业业的的业业务务调调整整和和升升级级12业务务瓶瓶颈颈及及业业务务发发展展的的具具体体表表现现突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级业务瓶颈颈业务量难难以扩大大失去业务务发展方方向找不到发发展的突突破口没有能力力突破业务量增增加业务范围围扩大业务技术术提高业务级别别提升业务发展展13主业务和和核心业业务在企企业发展展中的重重要性突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级14企业为什什么会失失去业务务发展的的方向？？进入的随随机性跟随与模模仿业务链过过长盲目多元元化机遇分析析、进入入准备、、长远打打算当时背景景、竞争争加剧、、创新与与规模过分追求求完整业业务链、、企业包包袱重资源分散散、管理理难度、、主业不不突出突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级15案例分析析之一：：业务方方向的调调整1992年赵某承承包皮革革厂；1994年改制为为赵某所所有；1995年进入医医药批发发；1997年买了两两个煤矿矿；2000年进入房房地产；；2001年进入超超市业；；2002年建立金金属公司司和投资资公司。。2002年10月，资产产达到4亿，年利利润3000多万，主主要靠房房地产（（1亿；1800多万）、、金属公公司（3000多万；600万）、投投资公司司（2.5亿；1000多万）。。精选业务务方向进行业务务调整突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级16案例分析析之二：：某石油油设备制制造商的的业务链链调整从设计、、铸造、、配件、、总装、、销售一一条完整整的生产产线，70%的土地、、厂房、、设备、、员工资资源用在在了一般般性支持持业务上上，即生生产加工工上。加加上管理理幅度和和难度所所造成的的工作量量，真正正增值性性业务所所用资源源不到10%。。导致有有订单生生产不出出来；扩扩大规模模难度大大；销售售利润率率低；生生产计划划性差；；机制上上的大锅锅饭。只抓设计计、关键键部件生生产、总总装和销销售，进进行专业业化分工工，制定定标准，，利用社社会资源源，做精精专业。。突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级17多元化与与专业化化的争论论陷阱？馅饼？多元化怎么评价价张老板板的话？？多元化是是陷阱吗吗？做专与做做多谁更更重要？？多元化的的原则这一争论论在中国国持续到到上海财财富论坛坛结束。。——回归主业业突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级18不能全盘盘照搬西西方管理理理论我国的管管理理论论大多数数是照搬搬西方的的，特别别是美国国的。但但中国企企业所面临的的国情和和问题与与美国的的企业有有很大的的不同，，照单全全收的结结果是害死了了不少中中国企业业。！任何理论论都离不不开当时时的背景景，都是是为了解解决当时时的突出出矛盾。。对于中国国企业的的不幸，，管理理理论界负负有不可可推卸的的责任突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级19我的看法法先做专，，等有了了话语权权，有了了抵抗风风险的能能力，再再考虑多多元化搞多元化化要和业业务升级级结合起起来，和和产业升升级结合合起来搞多元化化优先考考虑搞相相关多元元化，要要以有利利于提高高主业的的抗风险险能力，，有利于于提高主主业的核核心竞争争能力，，有利于于巩固主主业的基基础为原原则突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级20刘永好的的注脚刘永好在在总结他他的成功功时说：：“当初，，市场上上的机会会很多，，随便投投资什么么产业都都是暴利利，但是是我们从从不为利利所动，，坚定不不移地在在饲料业业发展下下去。有有人说我我们傻。。是的，，一个鸡鸡蛋只赚赚一分钱钱，可我我们就是是这么一一分一分分地赚，，奠定了了我们今今天的基基础。现现在，我我们在市市场上不不仅站稳稳了脚跟跟，而且且我们在在市场上上越来越越强大，，我们打打败外资资企业的的可能性性正越来来越大。。新世纪纪，我们们的战略略依然是是抓主业业，我们们会将六六成的精精力与资资金投入入主业。。既然我我们的主主业已经经具有了了相当的的竞争力力，我们们就决不不轻言舍舍弃。””突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级21选择主行行业，明明确核心心业务（（一）突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级女怕嫁错郎郎，男怕怕入错行行(开始是否否错了？？业务的的价值！！)放弃加强保留22选择主行行业，明明确核心心业务（（二）突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级分析现在在的业务务（是否过客客）23选择主行行业，明明确核心心业务（（三）突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级最终要做做什么？？（基础与顶顶峰）24选择主行行业，明明确核心心业务（（四）美国南加加州大学学校长史史蒂文写写了一本本书《卓越领导导的思维维方式》，其中第第七章的的题目是是《选择你愿愿意捐躯躯的山头头》。1907年亨利·福特宣称称：我要生产产大量的的汽车，，人人都都能驾驶驶和修理理，价格格呢？要要低得凡凡是具有有中等收收入的人人都能买买起一辆辆。是不是充充满激情情？（团队呢？？）突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级25业务突破破需要满满足的条条件业务突破质量稳定定批量生产产技术有保保障标准化服服务突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级26突破口的的寻求突破营销销产品或服服务、成成本、方方式、标标准、品品牌突破技术术廉、优、、专、特特、新突破范围围突破规模模地区、业业务、时时间、消消费者扩大、新新建、兼兼并、收收购、控控制突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级27为什么要要进行业业务升级级社会在进进步人们需求求变化科技在发发展技术工艺艺提高市场在发发育挑战与机机遇产业在升升级国家政策策调整信息时代代到来千篇一律律太多企业的产品、服服务必须升级级突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级28您的业务务发展是是不是到到了行业业的顶峰峰？突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级高科技业业务没有有顶峰传统业务务有顶峰峰吗？不要被虚虚假顶峰峰迷惑29产业升级级路径制造业农业轻纺工业业重化工业业知识经济济服务业突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级30突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级业务升级级和产业业升级的的关系业务升级级产业升级级业务发展展没有落后后的市场场，只有有落后的的产品或或业务。。我认为没没有什么么夕阳产产业，只只要我们们处理好好业务升升级和产产业升级级的关系系，夕阳阳产业就就能成为为朝阳产产业，就就能实现现一个企企业从传传统企业业到新经经济企业业的跨越越。31突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级生产方式式作坊-工厂——现代工业业／服务务业业务品种种由低级到到高级、、由上游游到下游游、由生生产到服服务经营方式式产品经营营——市场经营营——资本经营营李氏家族族的成功功经验：：生产经经营+资本经营营业务升级级的途径径32理解资本本主义社社会的资资本本质质（一））企业社会经营现实实经营希望望突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级33理解资本本主义社社会的资资本本质质（二））产业资本企业自我我超越突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级34突破业务务瓶颈——实现企业业的业务务调整和和升级有了核心心业务管理跟不不上35摘要突破管理理瓶颈——打造现代代企业管管理平台台，实现现管理全全面升级级（上））民营企业业的发展展历程落后的管管理制约约着民营营企业的的发展当前管理理问题的的表现及及原因正确认识识管理打造企业业管理平平台管理升级级36民营企业的发发展历程第一桶金创业欲望金钱机会亲戚朋友平台扩展管理科学老板现身开始研究战略略注重文化建设设组织集团化筑建高级人才才平台多元化经营资本经营经营人才全球化经营第一代民营企企业工厂、街道、、县城第二代民营企企业县城、城市第三代民营企企业中心城市第四代民营企企业大都市、农村村突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）37落后的管理制制约着民营企企业的发展企业发展到一一定程度，如如果没有管理理平台，不进进行规范化管管理，就会在在管理的瓶颈颈中挣扎！就就会停滞不前前或死亡。民营企业靠什什么一步一步步走向第四代代，每一代的的企业家又靠靠什么来实现现自己发展壮壮大的梦想？——靠管理的不断断升级?史老板为什么么成了问题凤凤凰？李忠文的故事事给了我们什什么启示？！突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）38民营企业的基基本矛盾企业管理水平落后不可能有正常常的高速发展展不能支持快速速发展的速度度发展越快，危危险越大落后的管理水水平无法与快快速的企业发发展相适应突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）39解决民营企业业基本矛盾的的迫切性突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）每个发展阶段段对管理水平都有不同同的要求管理水平决定定和制约着发发展速度高的发展速度度必须以高的的管理水平做保保证管理水平和发发展速度不适应，企业业其它矛盾就会集中中表现出来40当前民营企业业管理问题的的主要表现没有进行战略略管理，发展展方向和目标标不明确不重视组织建建设和组织管管理，组织能能力较弱人力资源管理理体系没有建建立，人力资资源管理困惑惑很多财务管理目的的不明确，管管理混乱，不不是过死，就就是失控文化管理表面面化，不能转转化为执行能能力战略组织人事财务文化突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）41管理问题形成成的原因创业开始，管管理基础差家族亲情、友友情为基础的的“人治”，，使规范化管管理难度加大大管理人才缺乏乏习惯和经验影影响外部环境民营企业在第第一次创业完完成后需要建建立一个管理理平台，进行行管理全面升升级，而不是是局部解决问问题。随着企企业的发展，，需要不断升升级，而不是是一蹴而就。。突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）42如何认识管理理管理是实践活活动，并不神神秘，就是““管”和“理理”管理的本质是是管“人”，，管理的核心心是理“财””管理理论工作作者和管理专专家管理理论和方法管理实践管理升级管理理论组织能力个人能力突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）43第四讲：提升升系统能力44打造管理平台台明确发展战略略完善企业组织织建立人力资源源管理体系健全财务管理理职能完善管理制度度把企业主要依依靠“人治””转化为主要要依靠“制度度”管理，把把个人能力，，转化为组织织的能力，是是企业由游击击队到正规军军的转变。企企业由自发的的、朴素的管管理转变为科科学管理、规规范化管理。。突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）打工者领导者透支者时间富翁建立者破坏者45管理原理企业文化企业战略人力资源业务组合组织结构突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）46战略的重要性性企业的发展实实践证明：面面对极速变革革的社会和激激烈的市场竞竞争，我们面面前充满很多多诱惑，企业业如果没有明确确的发展战略略目标，往往往会盲目前行行，到一定阶阶段就会六神神无主，极有有可能落入陷陷阱“人无远虑，必必有近忧”，，战略就是远远虑，就是企企业长远的、、根本的、全全局的决策正因外部形势势所逼，内又又资源有限，，我们才需要要认真谋划，，求得好的结结果，这就需需要制定战略略战略是企业进进行组织建设设，开展组织织活动的依据据——制定企业发展展战略是打造造企业管理平平台的前提突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（上上）战略的作用护身符灯塔路线图我们的战略略定义企业发展战战略是为了了企业长远远发展，抓抓住那些在在一定时期期内从全局局上、长期期内影响企企业根本利利益的战略略性问题，，研究它们们的成因和和演变规律律，并制定定相应的对对策解决它它们，从而而保证企业业健康、顺顺利发展的的一种管理理思想和管管理方法。。战略分级简单、正确确的战略——大方向没有有偏差，基基本适合企企业自身实实际情况适应变化的的战略——能应对外部部环境巨大大变化对企企业造成的的挑战，保保证企业在在复杂的多多变的竞争争环境中取取得胜利伟大的战略略——为企业带来来希望，提提升感召力力和凝聚力力；为企业业照亮前进进的方向，，为企业选选择一条可可以长期坚坚持的、推推动企业伟伟大变革的的、实现超超越自我伟伟大目标的的光辉正确确的发展道道路战略的本质质战略是为了盈利还是为了生存？战略是抓机遇选择还是适时学会放弃？战略是确定目标还是探索企业发展规律？战略是为了企业发展还是为社会发展或承担社会责任？战略是规划或计划可计算出来还是大智慧的预测和决策战略问题关系到企业业生死的问题题全局性长远性根本性战略问题地地图方向业务速度步骤技术计划机制产品结构资源配置新市场开发发体制创新企业价值观观组织变革企业危机管管理企业使命途径I象限（方向-速度）：为了以某一一设定的速速度推动企企业向既定定战略方向向发展，可可以选择的的方法是什什么？IV象限（步骤-速度）：企业以什么么样的速度度分步骤去去实现战略略目标？III象限（途径-步骤）：企业在既定定的道路上上又是如何何分阶段发发展的？II象限（方向-途径）：企业通过什什么途径向向既定方向向发展？战略是一门门图存求胜胜的学问，，它抓住关关系到企业业生存和发发展的战略略问题进行行研究并加加以解决。。战略所研研究的问题题，关乎企企业生死。。全局性长远性根本性发展方向解决业务选选择和市场场定位问题题行业技术标标准的引领领者、制订订者近期远期东方博融战战略模型东方博融制制定战略的的依据制定发展战战略依据用全球的视视野审视行业发展展趋势国家战略企企业化寻找企业生生命力支点点以高水平专专业化咨询询企业变革整体提升突破性发展展制定战略的的理论顺天道应人势企业变革基因决定应人势基因图谱核心价值观核心资源核心能力种类方式式多少强弱、持续续性获取方法、、多少持续性、提提升偏好、坚定定性种类、提升升核心价值观观核心价值观观的演变企业发展的的三个阶段段奉献社会为个人成就就一番事业业以利润为最最高目标，，或者为了了金钱、地地位等光环环和荣耀超越利润的的社会目标标企业实现更更高层次追追求，关键键在于企业业领头人的的价值取向向，企业领领导人尤其其是企业创创业者的核核心价值观观有助于企企业文化的的核心价值值观的形成成，优秀的的企业核心心价值观培培育具独特特竞争力的的企业文化化，从而更更好的服务务于企业战战略。始为生存继为长寿后为卓越123站稳脚跟后后就追求做做大、做强强、做久，，特征是有有资金、有有专利、有有品牌，有有持续发展展所需的资资本积累有企业文化化、有和谐谐环境、有有社会责任任；企业关关心员工、、员工忠诚诚企业；企企业既以物物质财富对对社会作有有形贡献，，又以精神神财富对社社会道德带带来积极影影响。追求利润为为唯一目标标企业追求的的三个层次次企业诞生后后首要任务务是生存下下来，此时时特征是有有活干、有有产品可生生产、有销销路、有饭饭吃、投资资者有回报报、有钱发发工资企业变革组织的转变变海平面战略咨询组织结构调调整业务流程重重组绩效评价体体系薪酬激励体体系员工发展体体系企业文化建建设管理风格工作态度技能行为价值观文化流程策略体制机构人的转变变革阻力冰冰山经验总结具备一个前前提做全二个分分析搞好三个结结合解决四个问问题坚持五个原原则用好分析工工具走完八个步步骤防止十多十十少61战略与组织织的关系研究和制定定战略是为为了资源配配置更科学学合理，组组织管理能能有依据和和目标，把把员工思想想和行为转转化为组织织的意志。。组织是企业业存在的形形式和赖以以发展的基基础，通俗俗地讲是企企业的造币币机器，专专业地讲它它是战略实实施的保障障系统。组织里面有有许多部门门，它们的的本质在于于处理好各各种关系，，确保战略略的实现和和较高的运运行效率。。突破管理瓶瓶颈——打造现代企企业管理平平台，实现现管理全面面升级（上上）62组织的创立立和设计最最重要的目目的是实现现组织的战战略，组织织的战略目目标对组织织结构的设设计具有决决定性的影影响，组织织结构必须须随着组织织的重大战战略调整而而调整组织结构设设计组织战略目目标组织环境人员与文化化技术组织规模环境变化环境复杂性性简单复杂不确定性随着组织规规模的不断断扩大，企企业的管理理体制会会顺序面临临领导危机机、自主危危机、控制制危机，促促使企业的的组织结构构不断发生生变化。企业员工的的价值观、、态度、期期望、能力力等都会对对企业的组组织结构造造成影响随着技术复复杂性提高高，信息技技术的不断断提高，对对组织管理理跨度和集集权分权带带来变化和和新的要求求组织的创立立和设计所所需要考虑虑的因素突破管理瓶瓶颈——打造现代企企业管理平平台，实现现管理全面面升级（上上）63组织建设企业组织突破管理瓶瓶颈——打造现代企企业管理平平台，实现现管理全面面升级（上上）法律投资人长远利益企业安全企业效率企业效益管理者管理原理法人治理结结构运行系统64法人治理结结构的建立立现代企业管管理的标志志（所有权与与经营权规规范）符合法律规规定（股份公司司、有限责责任、独资资、合伙））现代产权制制度为基础础投资人意志志的充分体体现与协商商保证安全和和效率公司章程和和程序突破管理瓶瓶颈——打造现代企企业管理平平台，实现现管理全面面升级（上上）65运行系统的的主要组织织形式突破管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（上上）直线制制职能制制直线-职能制制矩阵制制事业部部制集团66运行体体系设设计内内容组织框框架运行制制度编编写部门设设计岗位设设计权责设设计工作标标准设设计工作流流程设设计突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（上上）67组织变变化四四大趋趋势扁平化化无边界界化网络化化虚拟化化突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（上上）68如何进进行财财务管管理突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（上上）财务管管理存存在的的问题题职能不不全导向不不对过死或或失控控不分层层次没有体体系财产不不清基础薄薄弱手段落落后财务管管理体体系完善财财务管管理职职能全面预预算制制度建全管管理制制度提高管管理水水平财务管管理的的建设设目标标69要不断断进行行管理理升级级当企业业的管管理水水平不不能适适应企企业的发发展时时，企企业新新旧矛矛盾就就会交叉叉集中中反映映，形形成新新的瓶瓶颈。随着企企业的的不断断发展展，企企业的管管理思思想、、管理理方法法、管理水水平需需要不不断升升级。。打造管管理平平台，，是企业业真正正走向向企业的的开始始。突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（上上）70实现管管理升升级的的主要要内容容突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（下下）根据企企业发发展的的要求求，不不断补补长或或更换换企业业的管管理短短板，，突出出管理理优势势，以以增强强企业业的核核心竞竞争能能力，，使企企业整整体管管理能能力和和水平平不断断提升升，得得到组组织运运行效效率和和可持持续发发展的的能力力不断断提高高，以以适应应企业业的发发展新新形势势。71突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（下下）实现管管理升升级的的途径径和方方法带动全全面升升级促进管管理升升级进行管管理升升级专门进进行管管理升升级进行全全面管管理升升级通过解解决管管理薄薄弱环环节通过强强化核核心竞竞争能能力利用发发展契契机成立专专门组组织利用社社会资资源72管理升升级的的现实实意义义突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（下下）柳传志志：“20年的中中国企企业剩剩下的的已经经不多多了，，被淘淘汰的的要么么是适适应不不了环环境，，要么么是在在管理理方面面出了了问题题。现现在能能找到到的、、说话话有一一席之之地的的，都都是花花了很很大的的力气气，在在研究究真正正的企企业管管理、、企业业运行行规律律，我我觉得得这才才是人人间正正道。。”企业要要保持持生命命力，，持续续发展展下去去，就就必须须认真真去研研究管管理之之道，，不断断进行行管理理升级级。73组织管管理如如果不不升级级，企企业的的业务务就得得不到到支持持，企企业的的组织织就会会混乱乱。组组织管管理如如果不不能科科学有有效升升级，，企业业就会会制造造大量量无效效工作作，滋滋长官官僚作作风，，降低低工作作效率率，增增大交交易成成本。。组织管管理在在集团团化组组织的的迫切切性突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（下下）随着企企业业业务的的发展展，内内部最最直接接的变变化是是人员员增多多，组组织变变大，，事业业部制制、集集团化化组织织结构构被广广泛采采用，，组织织管理理升级级最为为迫切切。74防止两两种倾倾向集而不不团，，管理理失控控各自为为战，，无序序竞争争死抱成成团，，管得得过死死一潭死死水，，没有有活力力投资性性集团团管理性性集团团母子公公司形形式集集团三种集集团模模式突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（下下）集团建建设的的要求求提升竞竞争能能力，，突出出基本本业务务促进业业务升升级，，降低低企业业风险险提高协协同作作用，，优化化资源源配置置75核心功功能财务/资产集团规规划/SBU战略监控/投资管管理收购、、兼并并公关人才培培养法律审计集团营营销R&D采购/物流销售网网络人事管管理财务管理战略管理运营管理管理模模式功能和和人员员配置置集分权权分权集权与与分权权相结结合集权财务/资产集团规规划/SBU战略监控/投资管管理收购、、兼并并公关人才培培养法律审计集团营营销现金管管理+总部组组织机机构的的管理理财务/资产集团规规划监控/投资管管理收购、、兼并并+总部组组织机机构的的管理理重要功功能总部功功能+总部组组织机机构的的管理理不同的的管理理模式式在总总部集集中的的集团团功能能各不不相同同常见的三种种集团管理理模式突破管理瓶瓶颈——打造现代企企业管理平平台，实现现管理全面面升级（下下）2023/1/776关键人才是是黏合剂，，关键人才是是催化剂。。关键人才的的群聚效应应关键人才发发挥作用战略迅速执执行组织效率提提高人才队伍稳稳定企业文化容容易定型形成公司团团队战略难以实实现组织效率无无法提高人才队伍不不稳定企业文化无无法固化公司团队无无法形成关键人才未未发挥作用用2023/1/777人力资源管管理的价值值破坏价值岗位性质重要一般大小创造价值价值支持能力大小浪费资源2023/1/778东方博融对对关键人才才定义关键人才战略的重要要支撑者和和组织中的的领袖或明明星文化的主要要代表者和和创造者具有“不可可替代性””或转换和和替代成本本很高企业整体水水平提升2023/1/779何为为关关键键人人才才小能能力力大大小小大大关键岗位性质一般重要要支支持持者者可替替代代性性员员工工后备备军军领袖袖人人物物2023/1/780某境境外外银银行行登登陆陆准准备备一张张网网络络图图一张张黑黑名名单单一个个政政策策研研究究班班子子一个个极极具具挑挑战战性性的的薪薪酬酬一个个培培训训计计划划我们们为为什什么么缺缺人人才才2023/1/781燕昭王王纳士士的启启示2023/1/782启示美国通用电电气公司之之所以一直直发展有今今天的成就就，很重要要一点是在在接班人问问题上处理理得很好每每一届董事事长和CEO，他都有一一个天然的的职责就是是选择他的的接班人。。杰克·韦尔奇的上上任雷吉·琼斯用了六六年时间为为GE找到了他的的新领导人人：他从96人的长名单单里加进了了韦尔奇，，然后用六六年的时间间通过各种种面试、考考验、锻炼炼、启发和和重用，筛筛选出3个CEO的候选人进进入董事会会讨论，最最终才敲定定了韦尔奇奇。而在韦韦尔奇继任任以后，又又用了六年年时间，也也是通过面面试、考验验、岗位的的调整以及及各种渠道道，来识别别和分析谁谁最适合做做接班人。。同时，GE的人力资源源部对每一一个员工都都有跟踪测测评、考核核，接班人人的问题也也是人力资资源部很重重要的一个个职责。2023/1/783靠什么吸吸引人才才一个青年年说：““卢沟桥桥事迹后后，我离离开上海海去南京京投效工工作。但但南京什什么都没没有，就就有老官官吏、老老官僚。。决定到到延安。。延安的的领袖有有伟大的的政治经经验，特特别精于于游击战战术和民民众运动动。我们们需要学学习这些些东西。。深厚坚实实的黄土土，傍城城东流的的延河，，嘉陵山山上高耸耸入云的的古宝塔塔，以及及那一层层层，一一排排错错落有序序的窑洞洞，这一一切都使使我感到到新鲜。。特别是是这里的的人们个个个显得得十分愉愉快，质质朴，人人们之间间的关系系又是那那么融洽洽。我看看到毛主主席、朱朱德总司司令等人人身穿粗粗布制服服出现在在延安街街头，和和战士、、老乡唠唠家常，，谈笑风风生。我我被深深深地感动动了。我我觉得我我已经到到了另一一个世界界了，这这正是我我梦寐以以求的理理想所在在。（摄摄影家吴吴印咸））2023/1/784怎么得到关键键人才战略搭平台文化是根本机制是保证2023/1/785关键人才管理理原理研究人的需求求满足人的需求求用有限的资源满足最关键的需求什么是关键需需求有哪些资源可可用我们很多领导导把精力没有有放在人的需需求分析上，，更多地关注数字和自自己上，这造造成了我们浪浪费了很多资资源，而没有真正起到到激励作用。。我们有很多多领导，只注注重了有形资源，有限限资源，而很很多相对无限限的资源，又又十分宝贵的资源没有有开发利用，，使人力资源源管理的潜力力远远没有发挥出来。。2023/1/786知道你的本本质需求吗吗？开放创新正直聪明忠诚……庸人凡人英才曹操求贤；；陈平名声声不好，刘刘邦却予以以重任保守守旧虚伪愚笨叛逆……开放创新正直聪明忠诚……开放创新正直聪明忠诚……保守守旧虚伪愚笨叛逆……保守守旧虚伪愚笨叛逆逆………2023/1/787得到到关关键键人人才才的的途途径径1４3２规划划招聘聘、、引引进进内部部培培养养文化化吸吸引引途径径2023/1/788用好好人人才才的的标标准准人岗岗适适宜宜扬长长避避短短聚积积效效应应文化化相相融融个人人能能力力转化化为为组织织能能力力2023/1/7891234不能这样样管理人人2023/1/790人力资源源管理模模型人力资源源规划框框架部门、岗岗位职责责与职位位说明书书培训制度度薪酬制度度岗位评价价绩效考核核制度竞争淘汰汰制度关键人才才引进制制度人力资源源综合管管理制度度2023/1/791关键人人才管管理原原理产品服服务招聘淘汰平衡归属平台战略文化待遇岗位团体回报92从用人人机制制上解解决问问题信任欣赏职务晋晋升各种荣荣誉成就感感社会地地位乐羊用用三年年时间间打下下了中中山国国，魏魏文侯侯赏给给他两两个箱箱子，，里面面全是是大臣臣指责责乐羊羊迟迟迟打不不下中中山并并要求求罢免免他的的奏章章。乐羊看看了以以后很很感慨慨地对对魏文文侯说说：“中山之之举也也，非非臣之之力，，君之之功也也。”——““任贤者者”之力李嘉诚诚说用用人要要看他他的忠忠诚度度和可可靠程程度、、归依依企业业程度度，希希望能能够跟跟企业业结合合一起起的意意向有有多少少，如如果这这三样样东西西都是是对的的，企企业会会给他他非常常大的的机会会去发发展。。突破人人才瓶瓶颈——实现企企业可可持续续健康康发展展2023/1/793各发展阶段的的激励生活关心工作机会事业发展按时开资时间成长初创期成成长期期成成熟期衰衰退期工作环境股权分红按时开资多发奖金增加工资多发奖金晋升机会培训学习股权分配福利安排尊重信任人际关系2023/1/794不同情情况的的激励励大能力小小流流动性性大大ABCD大能力小弱工工作愿愿望强强ABCD2023/1/795激励方式的的变化岗位级别整体素质短期激励长长期激励物质激励精精神神激励负激励正正激激励2023/1/796时间激励效果道德高尚之之人一般员工工作自身激激励特定激励缺乏新的激激励疯子或傻子子衰减理论2023/1/797经典案例哥伦布在葡葡萄牙屡遭遭冷遇，而而西班牙伊伊莎贝尔女女皇则多次次接见。经经过3个月的谈判判，双方于于1492年4月17日，签订协协议，国家家的意志同同航海家的的理想最终终结合在一一起。哥伦布被任任命为发现现地的统帅帅，可以获获得发现地地所得一切切财富和商商品的十分分之一，并并一概免税税；对于以以后驶往这这一属地的的船只，哥哥伦布可以以收取其利利润的八分分之一。六个月后，，哥伦布抵抵达美洲，，西班牙开开始树立海海上霸主地地位，世界界历史也掀掀开了新的的一页。2023/1/798瓦特与博尔顿顿瓦特研制改良良蒸汽机的事事业屡遭失败败，准备到俄俄罗斯谋生路路。博尔顿非非常有远见，，看到英国工工业正在兴起起，就决定转转产蒸汽机和和加工机械。。他在写给瓦瓦特的信中说说：“我将为发动机机的竣工创造造一切必要的的条件，我们们将向全世界界提供各种规规格的发动机机，您需要一一位助产士来来减轻负担，，并且把您的的产儿介绍给给全世界。”他挽留了瓦特特，改变了英英国，也改变变了世界。99突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（下下）管理升级与培培养核心竞争争能力管理升级要围围绕培育核心竞竞争能力进行企业的核心能能力是什么或应该是是什么？企业核心能力力需要什么样的管理理？我们的管理应应该做怎样的改善善或升级？一个机械制造造公司的成本管管理！100突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（下下）标准化管理的的重要性标准化管理巩固管理成果果的手段可以使管理更更简单是管理成果，，可以学习和和复制可以让企业发发展的更快101突破管理瓶颈颈——打造现代企业业管理平台，，实现管理全全面升级（下下）张瑞敏在2004年说：“20年前我开始创创办这个企业业的时候，飞飞利浦在我脑脑海里是一个个神，那时候候我们是个什什么企业呢？？只有六百人人的小街道工工厂，而且我我当时工作的的时候，有半半年的时间每每个月到处借借钱开工资。。”要有国际化的的雄心，要研研究国际化的的规则，要选选择国际化的的道路，要处处理好中国化化与国际化的的关系站在国际化的的高台上102一种管理模式式是一个企业业管理思想、、管理理论和和管理方法在在实践中的结结晶，也是企企业管理成熟熟和上台阶的的标志。突破破管管理理瓶瓶颈颈———打造造现现代代企企业业管管理理平平台台，，实实现现管管理理全全面面升升级级（（下下））打造造管管理理模模式式管理理模模式式海尔尔的的三三E、SST、OEC、MMC管理理模模式式FIRST管理理模模式式103观念念创创新新产品品和和技技术术创创新新制度度创创新新企业业文文化化创创新新人力力资资源源创创新新组织织创创新新营销销创创新新突破破管管理理瓶瓶颈颈———打造造现现代代企企业业管管理理平平台台，，实实现现管管理理全全面面升升级级（（下下））创新新的的方方向向韦尔尔奇奇说说：：“没有有一一本本教教科科书书能能提提供供我我们们所所面面对对问问题题的的答答案案，，我我们们必必须须撰撰写写自自己己的的教教科科书书。。”104突破破管管理理瓶瓶颈颈———打造造现现代代企企业业管管理理平平台台，，实实现现管管理理全全面面升升级级（（下下））提高高管管理理手手段段企业业发发展展流水水线线、、打打卡卡机机、、监监控控录录像像OA、MIS、CIMS、ERP、CRM、SCM人才才测测评评、、团团队队训训练练、、心心理理测测试试、、多多媒媒体体先进进设设备备应应用用等等105突破破管管理理瓶瓶颈颈———打造造现现代代企企业业管管理理平平台台，，实实现现管管理理全全面面升升级级（（下下））推行行新新的的有有效效的的管管理理方方法法供应应链链管管理理平衡衡计分分卡卡目标标管管理理危机机管管理理新的的管管理理方方法法106突破破管管理理瓶瓶颈颈———打造造现现代代企企业业管管理理平平台台，，实实现现管管理理全全面面升升级级（（下下））建立职职业化化管理理团队队无论有有多少少故事事，无无论有有多么么艰难难，这这都是是一条条必须须选择择并走走下去去的道道路！！建立一一支职职业化化的经经理人人队伍伍依靠力力量重要标标准重要条条件企业管管理升级及及维持持企业管管理的成熟熟与正正规创业者者成为企企业家家107突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（下下）企业的的管理理升级级管理升升级企业不不断发发展企业靠靠灵魂魂和职业化化的经经理人人团队支支撑发展企业能能够有有效整合其其发展展所需要的的资源源企业更更远的的战略更更加清清晰企业形形成成成熟的的运营管管理体体系和管理理模式式企业由由创业业走向成成熟企业创创新能能力不断增增强企业修修复能能力不断增增强企业不不断突破瓶瓶颈108突破管管理瓶瓶颈——打造现现代企企业管管理平平台，，实现现管理理全面面升级级（下下）管理不不断升升级管理体体制109体制上解决决问题（一一）——从董事会开开始突破人才瓶瓶颈——实现企业可可持续健康康发展董事会工作作经常化、、例会化董事职业化化，外部董董事占多数数高瞻远瞩、、多谋善断断、出思想想、定规则的机构权力中心、、被动的议事决策策机构发现人才、、尊重人才才、挖掘人才、、培养人才才的高级人才聚聚集的机构构110摘要突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展民营企业的的资金之痛痛资金瓶颈的的表现资金瓶颈的的原因突破资金瓶瓶颈的思路路突破资金瓶瓶颈的对策策111突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展民营企业的的资金之痛痛筹措资金艰艰难融资困难，，资金瓶颈颈越来越突突出资金链断裂裂，债主逼逼债，矛盾盾总爆发企业初创企业发展企业濒死112突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展资金瓶颈的的表现缺乏流动资资金，生产产不能正常常进行急需进行技技术改造，，因没资金金不能进行行手里有好项项目，就是是不能实施施市场机会来来了，不能能扩大产能能因过度负债债，财务危危机爆发因项目或业业务失败，，财务危机机爆发113社会偏见社会地位银行错位资本市场不不发达经济的快速速增长突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展资金瓶颈的的外部原因因据统计，在在中国民营营企业的融融资构成(上市公司除除外)中，自有资资金约占65％；银行贷贷款占10％左右；民民间借贷占占15％左右；而而股权直接接融资还不不到2％。竟有近近76%的资金来源源与担保机机构毫无关关系，而企企业所担保保金额仅占占6%。银行的不不规范放贷贷，既增加加了企业的的成本，也也加大了企企业的风险险。114诚信度不高高资金的成本本观念资金的风险险意识资金管理体体制资金经营管管理投融资的知知识和方法法突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展资金瓶颈的的内部原因因一位老板对对下属是这这样说的：：在我这儿干干，要想当当官，看你你有关系没没有，能搞搞到钱不能能。不管是是什么钱，，能搞到，，就证明你你有本事！！115突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展突破资金瓶瓶颈的思路路要从内部找找办法，首首先要拔掉掉财务危机机的引线，，然后再去去寻求解决决资金瓶颈颈！为什么把资资金的问题题放在管理理、体制、、人才的后后边？分析外部的的因素只是是让我们更更清醒，我我们无法改改变，只能能等待，只只能选择116超常规发展展，项目远远远超过自自己的投资资能力经不起诱惑惑，投资风风险过大、、分散赌徒式的冒冒险，虑胜胜不虑败，，决策建立立在虚拟的的成功之上上盲目决策，，没有科学学的决策依依据和方法法筹资方案不不科学财务运营能能力差缺乏危机预预案突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展民营出现财财务危机的的直接原因因117股权多元化化科学决策规范决策制度保证落实责任突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展一、体制上上的对策（（一）管理绝对定定律：拥有有权力的人人，总是想想要更大的的权力。解决的方法法是：一一靠制度约约束；二靠靠机制制衡衡；三是要要权责一致致。一个好的领领导是理智智时定规则则，让规则则拴住自己己激情的缰缰绳。民营企业的的一股决定定、家长制制，随着企企业的发展展，很容易易导致盲目目决策。118章程的编写写要严肃认认真，高层层领导要自自觉遵守监事会的严严格监督董事会要认认真负责，，充分发挥挥外部董事事的作用（（待遇、责责任、代表表的组织））必要的专家家论证一、体制上上的对策（（二）——一个企业的的投资分析析投资能力分分析风险评估严把项目论论证关设置前提条条件严格决策程程序某企业的两两项重大投投资：一个个是两个亿的的煤化工项项目，一个个是一个亿的机机场建设项项目突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展119突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展一、体制上上的对策（（三）——分散和防范范资金风险险各子公司、、专业部门门按权限负负责决策资金统一计计划统一调度严把计划外外投资严格计划外外资金使用分级负责决决策，资金金统一管理理120突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展二、建立预预算体系预算体系使我们心中中有数，全盘考虑虑减少盲目性性，加强投投资的约束发现问题，，抓住重点和关键降低风险减少决策工作量121突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展三、加强资资金信息管管理财务管理的的混乱，缺缺乏真实可可靠的财务务资料，或或不能为决决策提供有有效支持，，导致决策策失误缺缺乏沟通，，各自为政政，按需要要投资，使使总盘子失失控，增加加了资金风风险建立信息管管理制度财务总监对对资金信息息全面负责责联席会议制制度（沟通通、调度、、平衡）122突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展三、加强资资金信息管管理——案例分析某企业在做做组织设计计时发现各各部门各管管一道，缺缺乏横向沟沟通。企业业准备建新新厂，扩大大生产能力力，四处筹筹钱。新厂厂投资预算算12亿，第一年年度需要6亿左右。老的应收款款4亿多，都是是有新定单单的老客户户销售上有近近5亿预付款供应上有4亿多未支款款123投资能力分分析负债和担保保决策和预预警制度筹资成本和和风险控制制资产结构控控制投资项目风风险控制债务风险政策风险应急预案制制定突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展四、建立财财务风险管管控机制财务风险是是指在各项项财务活动动过程中，，由于各种种难以预料料或控制的的因素影响响，使财务务收益与预预期收益发发生偏离，，从而使企企业有蒙受受损失的可可能性。其其中有短期期财务风险险和长期财财务风险的的区分。切忌用新的的风险或更更大的风险险去解决眼眼前风险，，不能越是是风险越向向前。124财务管理定定位不对没有现代财财务管理观观念缺乏管理理理论和方法法职能不全制度不全信息失真内控不严没有外控制制度人员素质差差法律意识、、诚信观念念淡薄缺少风险管管理确立财务管管理的核心心地位配置专业财财务管理人人才推行现代财财务方法完善职能明确职责、、主动工作作建立财务管管理制度严肃报表信信息管理完善内控制制度建立外控制制度增强法律、、诚信意识识建立预算和和风险管理理机制突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展五、加强财财务管理125突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展六、重视财财务理财管管理理财管理不要让资金金闲置利用好财务务资源关注投资机机会选择好投资资方式把握好理财原则126增加资产规规模调整企业股股权结构规范法人治治理建立融资平平台提高企业形形象突破资金瓶瓶颈——实现企业快快速发展七、上市上市是企业业快速发展展，突破资资金瓶颈的的重要途径径，但是不不要把股东东的钱不当当钱，它是是最贵的融融资，确立立对股东负负责的观念念和真正建建立现代法法人治理制制度，是上上市的正确确选择。否否则，上市市一方面解解决了资金金问题，另另一方面容容易膨胀投投机心理，，使企业风风险更大。。127突破破资资金金瓶瓶颈颈———实现现企企业业快快速速发发展展八、、扩扩大大股股权权性性融融资资改变变结结构构，，放放大大资资本本债权权转转化化为为股股权权搞好好资资本本经经营营资产产证证券券化化128突破破资资金金瓶瓶颈颈———实现现企企业业快快速速发发展展九、、积积极极进进行行境境外外融融资资上市市附属属债债券券融融资资风险险融融资资项目目融融资资其他他融融资资私募募债券券融资资国内内投投融融资资体体制制限限制制境外外机机会会迅迅速速增增多多境外外融融资资129突破破资资金金瓶瓶颈颈———实现现企企业业快快速速发发展展十、、非非股股权权性性融融资资非股股权权融融资资银行担保非金融机构债券政府130突破破资资金金瓶瓶颈颈———实现现企企业业快快速速发发展展正确确对对待待资资金金问问题题没有有一一家家真真正正发发展展起起来来的的企企业业，，完完全全靠靠自自我我积积累累。。拓拓宽宽融融资资渠渠道道，，保保证证资金金供供给给是是企企业业的的重重要要工工作作。。需求求来源源>资金金利用用好差131！突