电玩与商业新模式需求分析报告2

实用商管与电玩项目专项分析之------ 业态需求篇第一章 游艺游乐项目需求背景及现状十八大之后，面对整体行业发展现状，针对运营中间商和生产终端而言，经历了所谓的黄金十年，生产终端和中间运营商更是以不同或相似的模式在以较快的速度拓展企业的规模化，资本化。图的就是能在有限的政策和市场结合的空间地带将各自的企业做的够稳够强，然而事实上，发展的预期并不均衡，也不存在均衡，相反，在发展过程中，发现经营的项目和套路越来越相似， 模仿与克隆成了各自应对同业市场竞争最好的方式。盲目的资本金积累欲望的集体化追求，和对政策面的理解以及应对不足， 加至对后期市场消化能力的过高估计等一系列的综合原因，造成了政策面可控范围下，两种常规现象的产生：一生产终端产能得不到释放，相反渐渐在萎缩二运营商经营模式越发的孤立，即使有点特色，特色多了也就成了平色。是什么原因造成的？我们的行业从业者不管是从业底层还是管理层还是经营决策者，乃至于投资人本身，都在困惑这样的问题，基本答案有一半以上归咎于政策面的松紧度和严宽面，而现如今的局面是不是真的按照这个角度来判定？认定政策面的调整是造成这次行业急剧整体萎缩的单方面原推手， 还是我们忽视了一部分文档实用的主观原因？对于行业的发展而言，如今的局面，从政策的角度来讲，动漫电玩行业在定性上属于文化娱乐，这是一个事实。社会消费中，文化娱乐消费中并不包括法制外的消费，贫富两级分化这么严峻的形势下，对于一些行业中的非常规性现象，特别是非正常渠道经营直接产生暴利资金积累的现状已经关注已久，而我们行业中的博彩首当其冲，成为众矢之的，也不足为怪。在我们的行业内部，却又到处充斥这这样的矛盾对立面。对于生产终端而言，面对潜在巨大的文化娱乐市场需求：一部分的企业在做积极的发展预期调整，加大研发和海外市场拓展的力度，另一方面在内需消费预期整体不佳的情况下，本身勤做内功，多方面的调整产业结构以及内销市场的拓展节奏。而另一部分企业仅仅停留在观望和整体无限制收缩状态，而不做任何调整！而另一部分没有生产研发能力，仅仅作为下游的生产配套企业，不得不在等待加工配额的分配度上能够多占点比例，勉强过活，这样的末端链条生存环境对于上游的整机研发生产商来讲是看的见的，而下游的配套生产商呢？在一定层面衍生出的依赖性在整体行业不佳的形式下，愈发的强烈。特别是受到边缘博彩化十几年来的渗透式积累影响，而增大这一块边缘需求的供需，并没有完全的和上游品牌研发生产商拓展和巩固完善的供需合作关系，更加造就了这一部分的附属企业的生产预期变的无序和混乱，文档实用加至本身应对市场突变免疫力低下， 造成了末段链条消亡的速度超过预期，原本在整体行业的发展过程中没有导向性的机构做实质性的引导，整个的生产终端对于市场的预期判断受到非常规性的干扰，于是在发展过程中； 市场到底何时产生最新的切入点和最佳回归时期？这个问题开始困扰每一个产业链条中每一个环节的打造者。 加至产品的利润透明化越来越明显，行业的整体现状在原本脆弱的基础上更加剧了这一先天不足。综合这些现象是不是直接决定市场复苏后新一轮的整体行业产业结构调整将形成巨大的落差， 我们不得而知？这是一问？同样，市场终端的中间运营商同样面临着一个共同的问题：一 消费预期下降 二 门店场租成本上扬 三人资物料成本上涨 整体管理费用得不到有效压缩 明显整体市场拓展的力度放缓了。在市场经营活动中，一贯的依赖机台的特色做经营，在正常的经营活动中忽视了经营理念要在市场成长过程中不断通过实践和创新来进行修正这一事实，对于设备式的固定营销依赖性越来越强。结果导致企业实效的生存空间在当前的政策面和同业竞争态势以及整体环境不佳的情况下，发展路上是步履为艰！这不是一家中间运营商存在的现象，而是整个行业中运营商在各自企业发展过程中都存在的问题，同时抛出了一个问题就是，后期的市场，我文档实用们的中间运营商，到底企业发展方向上，依靠的本源是人还是设备？还是其它？至少我们看到有一部分的运营商在这个问题上，已经走在前面，发展过程中，特色的多元化经营，跨行业的资源共享，营销思维的不停的创新，模式不断的更新，走出一条属于自身特色，而别人却又模仿不及的新路子，上海的卡通尼乐园就是个很好的例子，以及深圳的反斗乐园。当然我这里只是举个简单的例子。记得汤姆熊的决策者做过这样的表态 ---- 汤姆熊的发展更多的是依靠人才， 做的是人的生意”我对此话的理解不单单停留在人力资源的角度，更多的是考虑后一句，做人的生意，而不单单是设备。电玩行业的发展对于国内来说，风雨十年，每个行业从业者跌捱起伏，特别是终端的生产厂家和中间运营商来讲，走到今天，感受到政策面的阶段性调整对行业的冲击作用是那么明显。很多的经营者在迷惑，到底后期的路该怎么走？政策面是如何界定行业的管理脉络？自我经营的模式该走向何方？终端厂家：一市场受政策面影响，产量收缩，门店业务逐步象缺少白细胞的血液循环，通路开始感觉到阻塞，难以哽咽。（内）二运营商在购销面上给予的制成品的价格打压，人资成本上涨，利薄。（内）文档实用三长期合作方的资金在钱荒的作用下信誉度和风险系数的攀升导致，生产企业整盘萎缩。（外）运营商：一政策面的界定模糊，自身经营的各项缺陷问题逐一显现，风投资金的无奈式引入，加剧自身企业的经营利润分红配比降低。（外）二市场消费预期持续性的下降，虽然城市化进程带来发展硬件的要素空白填补，但仍然避免不了发展过程中，直接投入成本的上扬。（外）三经营项目局限，本身建设终端的能力和预期都在下降，有心无力，人才和设备带来的资金压力欲发紧张。（内）行业格局1生产商---------运营商------------------------市场2生产商----------自有门店------------------------市场问题一生产商如何才能摆脱运营商的购销利润的直接打压，又能在资金面上能够迅速的回笼企业发展所需？做场地，自有门店，但发现的问题是 地方市场得不到有效长期的占有率保证 门店的营运效率低下。门店拓展动力不足（资金，人员，设备，场地）得不到发展所需的有力协文档实用调。问题二运营商如何在资金面上保证门店的有效运营和拓展所需？寻求发展资金--引入风投资金，寻找实力和经营模式成熟的地产平台合作，面临的问题是设备投入永远是大头，无论怎么努力无法去磨平行业生产企业产生的薄利积累，无法抑制设备成本和经营项目的依赖程度上升问题一 和问题二 对比生产商具备的硬件条件是运营商无法比拟的，特别是产品研发，新品发布后带来直接的市场预期利润，也是运营商一直期待的。运营商具备的成熟运营模式和发展模式是生产商短期内无法赶超的，但是却可以跳跃过去。市场内购销主动权随着运营商的发展在逐步向运营商倾斜市场外 直接市场经营带来的预期利润离生产商越来越远综合以上分析，在日常的经营活动中，成本控制和模式的创新必将成为各生产终端和中间运营商的主打经营手法重点，然而面对日益增长的场地租金，在没有和商业地产结成有效的互惠联盟经营之前，是缺少这一载体平台构建动作的，那么如何针对市场经营活动存在的客观需求。 分析需求，文档实用满足需求，自然也需要我们去做深层的需求发掘。从而去做有效的供需形势的准确判断。进而为企业自身的发展提供及时有效的参考依据。为积极寻求与地产的直接合作创造平台构件的要素条件。第二章 商业地产业态需求分析商业地产在项目的开盘初期阶段，从一开始筹建开始就已经针对招商渠道和待经营业态做了初步的规划，其中大多数的招商的资源来自于现有市场资源，特别是引入客流较为宽广的业态在项目的初期就已经被评定为A级的优势资源，例如，连锁电器和连锁零售与百货（比如：苏宁，国美，沃尔玛，雨润苏果，永辉超市等大型客流准入项目）而商业地产的营收的主要方向来自于楼盘的销售和场地的租赁， 在整个的操作手法上大多数是采取售与租赁的形式来进行， 其中的商业管理公司对其运营只是以招商与铺位管理为主，大多数不存在商管内部的平台建设，而后期商业地产的售后服务将同样迎来经营模式的创新时代，随着市场化竞争的加剧，商业地产在项目经营上将会不断提升服务水平，建设新型服务平台，以便项目内的店铺能够在平台经营中增加对项目的凝聚力，然而目前整体环境下，很少有商业地产在项目成熟后有进一步的互通平台的打造，基本商铺内的各业主都在各自经营，除了有效利用自身品牌的影响力，商圈综合客流来文档实用提升自有顾客的忠诚度外，加上一部分的媒介宣传，并没有一个内在的平台让商圈的整体内部经营上有新的平台构建产生，商圈中的业主一旦在经营商出现困难后，只能自我消化，无法通过有效的商圈内在平台来提升营收，从而提升对所在商圈的忠诚度创收。 而目前的商业地产的营运模式明显也已经渐渐感到发力困难，招商的力度再大，没有一定经营风险控制平台做载体， 越来越多商业地产商感觉到在日常的经营管理活动中，小型优势业态的组合明显得不到快速提升，相反对大型优势业态的依赖程度是越来越高，加至随着市场竞争的白热化， 商业态势的一部分主导权渐渐在向大型的优势业态倾斜，而一些数量比较多，品牌效应比较好的小型优势业态，确被迫跟随着整体的商业态势去发展，发展过程中，前期的经营压力明显短期得不到缓解，对与商业的正常运营能力一时提升不了信任度， 所以也就造成一种潜在的恶性循环，地产商不断的画饼充饥 ----- 在招商策略上，一贯采用，三月免租金，入驻满一年送一年等换汤不换药的打折招租形式进行操作，久而久之，连租户也变的麻木了 ，整个小型的优势业态开始比较谁家的折扣高，谁家的业态全，谁家大型的优势业态影响力高， 而作为选择的优先对象。从而商管活动渐渐开始变的附庸， 而失去整体商圈业态的一部分运营管理主导权。资源的整合上，除了通过一些有限的策划和媒介推广外，别无新意，而在整体地产形势明显钱荒文档实用的整体形势下，国家政策面的银根紧缩，更是加剧了商业地产商的运营成本上涨，加至运营模式的单一，更是在运营过程中，资源整合的能力得不到质的飞跃，从而在业态的综合构成上形成了万家灯火一家红的局面， 如何才能做到百花齐放，自然就成了各个地产商综合考虑的方向。如何在已有的资源基础上构建一个互信的深层共赢平台成了后期商业地产竞争的一个焦点，更是一个趋势和长远的目标。（平台--要素满足四协同） 1 风险控制协同 2 营销推广协同 3 资金流通互信协同 4 长效共存协同已然成了商业地产业态中众多业态追求的共同方向。第三章 需求界定业态无论是零售百货还是餐饮娱乐，还是其它，均离不开市场化的操作，既然在商业体系中占有一隅，那么必然也将遵循商业体运营体系中的各项规则，然而规则是人定的，市场却在发展，规则在更新，经营预期在提升，我们不可否认，对于整个经营业态进步的期待是显而易见的， 什么样的需求就有什么样业态，而不是什么样的业态创造什么样的需求，所以在商业体的推广术语中有这么一句“ XX城市综合体，缔造XX亿城市价值”等等的推广术语是有悖市场规律的， （我们不否认一定体量的商业体给予一个城市创造的消费价值是可观的，价值评估上也是正能量的充分体现，但我们更要关文档实用注一个市场的消化容量有多少，一个城市人口不足 40万的地级市，城市人均年收入不足 3万，城建规划中出现 6个30万体量的商业体，那么我们能够吸纳的资源有多少，调动的消费预期又能够提升什么样的程度， 投入的资金在预期时间内是不是能够回笼后续发展所需，地方市场经济能否将这 6个超体量一定时间内消化并适应？这样的比例可想而知， 切合不切合实际需求。而作为商业体的构成业态在一些选择性依附的条件中，明显就将商业体的综合指数进行参考从而做出依附选择，如果一旦失去了业态组合的优势，那么商业体的运营体系还有没有竞争力，我们需要去思考。 ）这些篇外分析这里暂且不做深层剖析。只做侧面论证 需求决定业态构成。这才是重点。对于能够带来商业体所拥商圈整体经营氛围提升的优势业态来讲，零售与百货，文化娱乐已然是第一选择的功能性业态首选，而KTV,电玩，等娱乐项目更是能够直接拉动商圈客流预期，经营方向专一，服务对象均指向成人消费者中的中坚阶层，自然成了各个商业地产招商的重点对象，然而即使这一块的业态的组合在日常的经营活动中同样受商业体周边人居环境以及整体消费气候的影响，甚至有时候还依赖零售百货等大型优势业态的综合客流来拉动本业的店内消费。一个商业体系的打造，需要依靠业态的优势组合来做整体的平台构建，并以此来吸引更多的地方小型资源进驻。这是目文档实用前市场操作方式中最为常规的方式，然而现实情况是，商业体运营方式过于单一，招租，出售，接着就是物管，而商管的功能确仅仅停留在服务商铺的表层，整体做个策划，做个推广，完了评估个效果，直接就完事，然后就忙着准入，安全管理，经营活动管理等等常规的固定式管理。完了，再没有进一步的动作能够提升商圈中业态对商管活动和主体形成的忠诚度，那么对于整体业态存在一个需求---有没有一个平台能够，让商圈内的业态在原有的业态区别上将经营活动提升一个层次，打破框框，通过一个无障碍的平台来进行经营活动的长效配合。能够充分调动业态优势组合的自发性，这已然不是设想，而是在一些本家业态的经营活动中自主追求的一个个试点，摆脱依赖，形成自发式的相互吸引，相互依存确又相对独立的稳健经营联盟。对于重点的大型优势业态，商业地产在招商达不到预期的结果下，同样也可以考虑通过拥有这一平台实操经验的优势业态进行资源的二次整合，直接降低招商的运营成本和提高运营预期，何乐不为，举例，一个专业的儿童室内游乐项目，那么对于商业体而言，附带的儿童摄影，儿童早教，儿童主题餐厅，是不是同样的一个系统业态自然的产生，而无需你的招商系统自我奔波，而本身这一链条的业态又具备同业合作的实际经验，本身经营的经营活动也可以通过组合式的营销将平台所具备的优势体现出来。同样，一个综合电玩店和文档实用台球会馆的合作，一卡双用，增加财务结算功能模块，推广中直接将平台