论福建煤电公司人力资源柔性化管理分析研究 工商管理专业

目录一、人力资源柔性管理的涵义 4二、实施柔性管理的必要性 4三、福建煤电公司人力资源管理现状 5（一）公司简介 5（二）人力资源管理存在的问题及分析 61、人力资源配置不合理 62、一线员工流失率较高 73、招聘工作，选人机制不科学 74、薪酬分配不合理 75、绩效考核体系与激励机制的不完善 86、培训工作不到位 9四、福建煤电通过人力资源柔性管理的改变 9（一）组织结构的柔性化 9（二）人力资源规划的柔性化 10（三）工作设计的柔性化 11（四）人员招聘与配置的柔性化 12（五）员工培训的柔性化 13（六）绩效管理与激励措施的柔性化 15（七）薪酬体系的柔性化 16（八）企业文化的柔性化 17五、人力资源柔性管理的思考 18参考文献 20致谢 21TOC\o"1-2"\h\z\u论福建煤电公司人力资源柔性化管理摘要:人力资源管理是现代企业管理的核心，伴随着经济全球化和知识经济的到来，传统的刚性管理模式已经严重制约着企业人力资源管理的创新性和主动性，企业人力资源只有实施柔性管理才能适应当今的竞争环境。通过分析福建煤电股份有限（以下简称福建煤电公司）公司在人力资源管理过程中存在的问题，并从人力资源规划、工作设计、人员招聘与配置、培训职能、绩效考核、薪酬体系及企业文化等方面来阐述构建人力资源柔性管理体系，对其人力资源柔性管理作进一步的研究和探讨。关键词:人力资源柔性管理煤电公司一、人力资源柔性管理的涵义“柔性”一词起源于英语“Flexibility”,在《韦氏大词典》中，被定于为能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。在汉语中的词意为揉屈性，柔韧性，可曲性，弹性，适应性，机动性，原本指物质的一种物理特性，后引申到人，包括人的行为、思想，再扩展到管理领域。管理学上关于“柔性”定义是指“对变化的反应、处理和适应”，即应变能力。柔性管理是一种以人为中心的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非强制性措施，在员工中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志和思想贯彻在员工的自觉行动中。它依靠人的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，依据企业的共同价值和文化、精神氛围进行的人性化管理，因此具有明显的内在认同感和驱动性，实际工作中表现出积极的创造性。人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。人力资源柔性管理不再是依赖固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反应敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。二、实施柔性管理的必要性福建煤电公司作为一家煤矿企业，其生产方式比较特殊，管理员工也要有其特殊的方式。传统的管理方式已经不适应管理整个公司，人力资源管理也是如此，人力资源管理作为现代企业管理的核心，人力资源管理的成败直接影响到企业整体管理水平以及公司的可持续发展。柔性管理作为新技术革命时代企业管理的发展趋势，正日益成为企业管理的新特色和主流。福建煤电公司要获得持续的竞争优势，必须采取人性化的柔性管理。人力资源柔性管理是新经济时代管理的产物，是在知识成为生产力发展的第一要素的条件下，为调动人的主动性、积极性和创造性和创造人的自由全面发展而建立相应的柔性组织结构、柔性人员流动渠道、柔性的培训考核方式、柔性的激励机制和柔性的企业文化等人力资源管理方法。福建煤电公司面对上述各种人力资源管理过程中存在的问题，实施人力资源柔性化策略管理显得尤为重要。人力资源柔性管理是提高企业凝聚力的重要手段，提高企业应变能力的有效途径，提升企业竞争力的必然选择。通过构建人力资源柔性管理体系，提高福建煤电公司整体管理水平，为企业的持续快速发展提供管理体制上的保障。三、福建煤电公司人力资源管理现状（一）公司简介福建煤电股分有限公司是经福建省人民政府批准，于2003年元月由原福建省龙岩矿务局、永定矿务局、苏邦煤矿等省属国有局矿合并组建的福建省红炭山矿业有限责任公司改制重组后设立的国有控股大型企业，是福建煤炭集团的骨干企业之一。公司主营无烟煤产销和电力投资，煤炭生产规模占福建煤炭集团总规模的百分之五十左右，是省内最大的煤炭生产、加工和经营企业。（二）人力资源管理存在的问题及分析福建煤电公司现有13对生产矿井、9个原煤辅助单位，员工7000多人。福建煤电公司总部人力资源部负责整个公司的人力资源管理工作，由于公司总部与基层矿井和原煤辅助单位是实行分级管理，所以人力资源管理工作在从上而下贯彻落实过程中存在问题。福建煤电公司属于国有煤矿企业，人力资源的开发与管理起步晚，领导重视程度不够，强有力的激励入竞争机制尚未真正形成，还停留在传统的人事管理，人本管理的思想还未树牢，企业职工及人才结构不合理。人才流失、人力资源浪费及培训效果差等问题也时有发生，严重阻碍了企业的发展。在人力资源管理过程中主要存在以下问题：1、人力资源配置不合理福建煤电公司的人力资源配置状况是：一线紧，二线松，三线庸。即：井下一线岗位，苦、脏、累、险岗位缺员，辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。在劳动力资源方面，综合素质普遍不高，尤其是井下一线作业的工人。个人与岗位不匹配由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对员工不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得很难达到个人与岗位的匹配。2、一线员工流失率较高福建煤电公司的井下一线岗位的员工流失率普遍较高，首先，是由于井下作业工作性质决定的，井下作业安全性差、又苦又脏且发生职业病的可能性较高；其次，一线员工认为自己做出的贡献与企业给自己的待遇不对称；再次，企业对井下作业员工的保障不够到位，缺乏有效的激励。福建煤电公司是国有煤矿企业在保障井下一线作业人员安全方面虽然有着严格的标准，但是大部分煤矿地处偏僻地区，远离城市，社会环境、教育环境、居住环境、人文环境与城市差别较大，员工对下一代子女的培养、教育和发展较为担心。从而导致了一线员工流失率相对较高。3、招聘工作，选人机制不科学福建煤电公司作业国有企业，所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平、公正，择优录用。再者就是受历史因素影响，20世纪70年代时候国家盛行采矿运动，许多一家三代都是在矿井工作，这就导致在选拔人才的时候可能会存在近亲繁殖、子承父业等现象。在一定程度上导致选人机制不科学，不能做到岗得其人，人尽其才。4、薪酬分配不合理福建煤电公司作为一家国有企业，职工收入分配之间的差距较小，分配的模式也较为单一，公司内还在一定程度上存在“干多干少都一样、技能高低差不多“的弊端。这样会挫伤员工的积极性和创造性。福建煤电公司的薪酬的支付主要是依据岗位、职务、技能、绩效等方面，公司员工的薪酬主要是由基本工资和绩效工资组成，加上一些福利保险。在福建煤电公司，一线技术人员的收入和中层管理人员的收入存在一定的差距，且这种差距偏大。一线技术人员每天要处理大量的技术问题，工作繁忙，薪酬支付主要是依据岗位技能。而中层管理人员，每天处理程序式的工作，相对比较轻松，薪酬支付的主要依据是岗位职务。这种支付依据较为不科学，中层管理人员的整体工资水平高于一线技术人员。这种分配，会造成员工心理上得不平衡，影响日常工作。5、绩效考核体系与激励机制的不完善福建煤电公司的绩效考核分为半年考核和年终考核，但福建煤电公司的绩效考核还存在一些问题，例如，高层管理者对绩效管理考核认识较为肤浅，认为绩效管理是用来管理员工的工具；对考核方案的宣传动员做的不够到位，考评者与被考评者对考核工作的认知还不够到位，使得考核常常流于形式；在考核方法上比较单一，缺乏及时性不够灵活，考核方法还主要是上级领导实行季度或半年检查制；在绩效沟通方面，考评者与被考评者在考核之前与考核之后都缺乏有效的沟通，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。在员工激励认识上存在误区：注重职位的提升，忽视专业技能的发挥。在福建煤电公司，目前的激励方式主要有行政激励、物质激励与精神激励。行政激励表现为职位晋升或者调整。物质激励包括正激励和负激励两个方面，正激励表现为工资、奖金、津贴、福利等，负激励表现为罚款降级等。福建煤电公司每年都会举行许多技能竞赛活动，可以产生良好的激励作用。但总体而言这种激励机制过于简单，它属于短期激励，没有包括股权激励、福利激励等长期激励方式。6、培训工作不到位福建煤电公司存在着重使用、轻培训的现象，对职工职业生涯发展不够重视，使员工对自己的未来发展感到茫然、缺乏信心。员工只有在刚进入公司时会接受一段时间的培训，包括公司的企业文化、安全生产、技术培训等方面。在往后的工作中培训的机会就较为少可，偶尔的进修班只有部分的员工有机会参加，并没有普及到全体员工。例如，针对技术岗位的培训，当公司引入新的技术和设备，公司会组织骨干员工和工程师参加培训，再由他们教会一般的技术工人。针对一般的管理岗位培训大多停留在知识层面的培训，缺乏能力开发和思维技巧方面的培训。四、福建煤电通过人力资源柔性管理的改变（一）组织结构的柔性化企业组织结构作为组织发挥作用的支柱，在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼，通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看，企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境。福建煤电公司经过改革组织结构趋于扁平化，但由于受到煤矿生产方式的独特性以及受到技术水平的限制，组织结构还是过于复杂。福建煤电公司机构分为总部、基层矿井和原煤辅助单位，但是有些部门和岗位总部基层都有，例如工会和一些党政事务性管理的岗位，这就有可能会使部门机构设置重叠、冗余、信息不畅通等问题。柔性组织结构是以市场变化、信息传递和以知识工作者为核心的，层次少，以网络型的扁平化组织结构为主，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，提高了企业整体的反应灵敏度，从而企业能够迅速抓住市场机会。福建煤电公司应该继续深化组织结构的改革，提高管理者职责能力，削除官僚主义作风；利用柔性化组织管理理念，构建“团队”型组织，增强组织群体凝聚力；减少组织纵向层级，由集权向分权过渡；适时转变战略，增强企业运行的柔性化，减少一些重叠岗位，降低管理成本，提高管理效率，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏，保持公司的强有竞争力。（二）人力资源规划的柔性化福建煤电公司的人力资源规划还是依照以前传统模式，还是走一步看一步，人力资源规划缺乏方向性和目的性，人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整。柔性人力资源规划的宗旨是：在需要的时间，把企业所需的人力资源按规定的数量和质量,输送给规定的部门和岗位，并能实时调控。福建煤电公司可以从以下两个个方面来实现人力资源规划的柔性化：1、建立人力资源需求预测模型。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。福建煤电公司要根据企业外部环境与市场的变化不断更新人才供给信息，对公司每个岗位建立对应的人才配对信息。这样当公司出现岗位空缺的时候可以迅速从人才信息库中找到合适的人员。2、科学制定人力资源规划系统。首先，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析。其次，制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果—职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化；最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，才能真正为企业的可持续性发展提供企业人力资源开发系统。（三）工作设计的柔性化福建煤电公司在工作岗位设计上要引进柔性化管理思想。由于公司井下工作枯燥乏味，作业人员又占公司员工的比重较大，所以在工作设计上更加要注重以人为本。柔性化工作设计要注意考虑和体现个人的意愿及价值，不断丰富或增加员工工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。在基层一线岗位员工从事同一种工作时间长了以后，其工作效率便会随着时间递减，产生疲劳和厌倦感，特别是像福建煤电公司这样的煤矿企业安全生产是第一位，一定要更加注重工作设计的柔性化，防止安全事故的发生。福建煤电公司的工作设计的柔性化包括：1、一线技术员工和核心技术员工的工作设计的柔性应该包括横向柔性和纵向柔性两方面。横向柔性，是指员工在同一技术水平上承担更大范围任务，而纵向柔性则是指企业员工能够从事比他们原来的工作具有更高或更低技术水平的任务。福建煤电公司应该通过工作分析和工作说明书，适当增加每个岗位的工作任务和更高水平的任务，特别是对基层矿井的一线职工；也可以通过培训和一些技术竞赛来提升职工的技能水平。这样当外部环境或企业规模发生变化时，可通过调整核心员工的工作内容和职位迅速满足需要。只有这样，福建煤电公司才更具有灵活性，有能力去迅速应对外部环境的变化。2、工作设计的柔性化还包括工作再设计。工作再设计包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和员工参与小组等内容。工作轮换指员工在一定时间轮流承担同一技术水平上的工作；工作扩大化指加大工作范围，使得更多的相关工作加到现在的工作上；工作丰富化指企业通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性。例如，福建煤电公司可以通过培训使得采掘和掘进这两种井下作业岗位上的人员同时具备在两个岗位上作业的技能；也可以在班组增设个小组长，小组长由班组成员轮流担任，这样不仅可以增加职工的工作责任感，也使得员工的工作内容更加丰富多彩。（四）人员招聘与配置的柔性化针对福建煤电公司在招聘方面存在的问题，实施人员招聘与配置的柔性化是很有必要的。人员招聘与配置的柔性化是指在人力资源招聘过程中通过多种灵活的招聘方式及选拔标准，使其岗得其人，人尽其才。1、在人员招聘方面。福建煤电公司要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。目前，福建煤电公司的管理者还是由上级行政部门指定任命，有些名为竞争上岗，实际上早已拟定；在招聘中各种“不正常”现象也时有发生。为了改变这种状况，人力资源部必须实施柔性的人才选拔战略，不仅要严格按照规定程序和办法，通过竞争选择适合的人才，还必须在招聘过程中更加注重与公司整体的战略性相结合。福建煤电公司的基层矿井一线作业工作可以和外部承包商之间进行配置，如将一部分工作转包给一个采掘队；这种灵活的的承包方式，可以与外部承包商建立长期的合作关系，当岗位出现空缺的时候，可以迅速的找到合适的人选来弥补岗位空缺。2、在人员配置方面。福建煤电公司一些一线核心技术人员没有在合适的岗位充分发挥作用，浪费人力资源；有些岗位人员臃肿，不仅人工成本高，管理效率也低。面对这些问题，公司可实行柔性的人员配置。例如福建煤电公司可以采取对新招聘的人员在试用期间进行多个岗位轮换，以确定合适的工作；也可以采取科学的测试方法来确定新进入员工的特质，从而按照员工的特质来确定员工工作；还可以结合员工的职业生涯，对员工的职业生涯进行跟踪，从而通过晋升、调整来实现岗得其人。（五）员工培训的柔性化福建煤电公司的人力资源部的培训职能在人力资源管理过程中没有充分发挥应有的作用。福建煤电公司的企业性质决定了对员工的技术要求是非常高的，但是公司员工特别是技术人员的培训还不到位，针对这一问题人力资源部必须使培训职能柔性化，满足新的市场环境对企业提出的要求。培训的柔性化主要包括培训方式、培训内容和职业生涯规划

1、培训方式的转变。煤矿企业的技术革新是非常快的，这就要求公司人力资源部要建立起电子信息的培训系统。在电子信息培训中，员工具有相当的自主权，可以自己选择学习内容和讲师，于公司来说，采用这种培训方式使得员工获得信息速度快这样不仅提高了培训效率，还可以在一定程度上减少培训时间、降低成本。此外公司可以开展新老员工经验交流会，像福建煤电公司这样的企业员工的经验是相当的重要，采取这种方式培训效果较好。2、培训内容的转变。培训内容将不再仅是传统的上岗培训、岗位知识培训和企业文化培训等等。福建煤电公司要更加注重培训员工的心理素质和团队合作精神；灵活多变的环境要求员工具备多种技能，不仅掌握自己所在岗位的技能，还要考虑到随时可能做出的调整。在实践中，应为员工“量身定做”多样化的培训课程，既考虑组织对员工的需要，又跟员工的职业生涯发展相联系。3、员工柔性职业生涯规划。员工柔性职业生涯规划主要是结合员工多变的职业生涯。多变职业生涯是指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。在多变的职业生涯中，每个人的职业生涯应该是独特的。在不同时期的认识可能有变化，这就决定了在多变的职业生涯理念下，员工职业生涯路径将变得更为复杂、更有动态性。这就要求企业为员工提供实现职业生涯目标的环境和条件，尽可能地考虑员工的职业倾向，并在各方面给予帮助和支持，如邀请专门机构为员工进行个人职业性向测试和咨询。员工的职业发展和职业满足感的提高同时也会极大地促进福建煤电公司的发展。（六）绩效管理与激励措施的柔性化针对福建煤电公司绩效管理与激励措施存在的一系列问题，公司应该完善绩效管理体系，采取柔性激励措施，构建科学合理的激励机制。福建煤电公司在绩效管理过程中应该结合煤矿企业的实际，摒弃过去固有的绩效管理套路，充分认识到绩效考核在现代人力资源管理过程中的战略意义。采取灵活的考核方式，在中层管理人员引入KPI和360度的考核方法，基层一线作业人员更加注重目标管理的考核方法。善于运用绩效考核的结果与与员工的沟通，特别是矿井一线作业人员，由于一线作业人员素质较低对绩效考核的认识不够到位，会导致与考核人员产生矛盾，通过培训沟通提高员工对考核工作的支持。制定柔性绩效管理体系，建立以人为本的企业内部控制体系。真正做到以员工为本，把员工当作创造竞争优势的重要来源，加大对人力资本的投资，通过员工参与管理和对员工的激励来提高员工的积极性。在激励方面，福建煤电公司要依据考核结果，采取柔性的激励措施，提高员工的积极性和创造性。福建煤电公司很注重员工的激励，无论是一线操作人员，还是中层管理人员，只要出色的完成公司的任务，公司除了给予一定的物质奖励，还会颁发奖项，从精神上激励。但是这种激励措施还是停留在传统的激励措施上。柔性激励措施不仅要求在激励过程中更加注重长期激励和股权激励特别是对高层管理人员和核心技术人员，还要求通过对弹性工作时间和分散式工作地点等工作设计的柔性化，为员工提供宽松的工作环境以及更大的工作自由度。此外，用“角色描述”来代替“工作描述”，使员工的归属弹性化，采用横向和网络式的沟通方式，对员工的职责安排弹性化、模糊化，促进员工间的默契与合作意识。通过这种柔性激励方式提高员工对公司的忠诚度和归属感。（七）薪酬体系的柔性化针对福建煤电公司在薪酬分配上一线技术人员和中层管理人员的差距过大问题以及福建煤电公司的薪酬体系存在的问题。我们可以采取柔性薪酬战略：1、宽带薪酬。宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。福建煤电公司应该减少薪酬等级的设置，特别是基层一线员工的薪酬等级设置，这样员工的工资调整的范围广，有利于缩小收入差距体现薪酬的公平性。作为一种与组织扁平化、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于推动良好的工作绩效，避免一些员工为获取高等级工资而选取单一的职业路径。2、灵活的薪酬支付形式。薪酬形式可以有很多分类，如货币化薪酬（如现金、股票等）、非货币化薪酬（各项福利、各种精神激励等），长期薪酬和短期薪酬，内在薪酬和外在薪酬等。福建煤电公司可根据不同岗位，灵活选择不同的薪酬支付方式，例如矿井班组可采用团队绩效薪酬、班组奖励等形式，管理层采取股权分享的形式。除了注重现金货币的支付外，福建煤电公司更应该注重福利的推广，例如职工住房，可以采取补贴的形式使职工享受优惠的住房；基层矿井由于环境卫生较差，可以定期采购清洗用品统一发放及个人身体健康检查等形式。

3、灵活的薪酬结构。指不同类型的岗位和员工的基本工资、绩效工资、福利等部分在总薪酬额中所占的比重可以是不同的，以此进行差别化激励。福建煤电公司根据公司总部管理岗位和基层单位的岗位性质，采取不同薪酬结构。管理岗位应该以基本工资和福利为主，更加注重长期激励，基层一线岗位的工作可量化应该更加注重绩效工资的激励。4、弹性福利计划。弹性福利计划，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性、可选性。福建煤电公司除了按照国家规定的相关福利之外，对于一线矿井基层员工应该提供更多的员工子女上学及住房方面的保障。这样不仅可以满足员工多样化的需要，增强其工作满意度，还有利于企业控制成本、吸引人才、激励员工。通过柔性薪酬体系的构建，福建煤电公司可以增加一线技术人员的吸引力，增强员工的对公司的忠诚度和归属感，激发各级管理人员的工作积极性和创造行，提高员工的满意度。（八）企业文化的柔性化建立柔性管理的价值观，鼓励创新和宽容的柔性企业文化。企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德和价值取向的总和。企业文化的柔性越强，就越有利于柔性管理的实现。柔性的企业文化保持了已定的开放度和宽容度，鼓励个体创新和组织学习。福建煤电公司在企业文化柔性化过程中应该做到以下三点：首先，必须建立共同愿景，使员工具有使命感。在明确团队要达到的目标以及目标所包含的重大意义的前提下，员工才会主动相互合作。其次，企业可以和员工建立合作伙伴关系，制定灵活的薪酬方案。企业可以采用参股或风险投资等方式，使员工与企业成为具有共同利益的“风险投资人”，员工的收入直接与其努力相关，更为重要的是，这样可以使员工具有和企业共同创业的感觉，能够极大的满足员工的成就感。第三，团队的考核应该强调团队整体目标的实现，个人表现在考核中的比重应该比较低，除非有公认的杰出员工，荣誉应该给予整个团队，这样可以加强团队内部的合作气氛和集体荣誉感。最后，应该加强员工之间的沟通和交流。斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为良好的沟通是高效团队的一个基本特征，良好的沟通能够加强员工之间相互的理解，可以提高团队的士气。福建煤电公司的人力资源部门应该利用各种手段来增进团队成员之间的交流。五、人力资源柔性管理的思考柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理。今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发展，这实际上是一种刚性管理；而管理者或多或少都忽视了，管理也应该有其柔性的一面。在21世纪的今天，虚拟组织、柔性团队正在成为管理的主流