主管干部工作管理及执行技巧

主管干部工作管理及执行技巧主讲人：左凤山博士

◆德国埃森州立大学

ULUM

研究院

DID

工业设计博士◆德国国家营销指导经营管理学会

SUPD

研修认证

◆美国商业经营管理协会AMA研习认证◆全球商业竞争力组织I.C.M.A

认可G.I.M

资格◆美国商业管理教育协会A.A.B.E全球商业竞争战略研究员

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上海交大海外教育学院國際零售总裁班EMBA客座教授

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清华大学商业零售总裁班

客座教授

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北京時代光華衛星遠程培訓學院特約高級培訓師

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国家人事部职业经理评价首席执行官（CEO）指定讲师

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(台湾)全国企业竞争力发展机构首席顾问首席资深讲师

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福建省闽西南五市企业协作网企业顾问团首席顾问

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中国国际商务咨询顾问师评价委员会(IBCAC)

评审委员

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国家一二级职业经理人培训（劳动部）营销策略、品牌主讲师

▲加拿大国立皇家大学（RRU）企研所MBA教授

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德国国立慕尼黑大学

DMUG（GH）LK学院教授講師：左

凤

山

NOONEOFUS1SASSMARTASALLOFUSUNITEDSTATESMARINECORPS(USMC)

韓非子力不敵眾智不盡物與其用一人不如用一國壹.现代化之管理与功能

(一).现代管理者工作岗位的改变二十世纪上半段的领导者

以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令，使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏

二十世纪末后期的领导者

狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时候的主管，必须是有能力整合人力资本（HumanCapital）强化创新、与付予员工智能的人，才足以堪任

主管角色，随着时代变迁而扮演不同的角色，从初期资源分配者，转型而成为必须以能付予员工智能者（EmpoweredLeader）自居，才能担负任务。孙子兵法（九地篇）是故其兵不修而戒不求而得不约而亲不令而信禁祥去疑至死无所之有无度之将无畏战之兵约翰奈斯比(2000年大趋势作者)的名言：在新社会中，人力资源成为策略性资源，人的适能要永无止尽(二).现代管理者应有的正确职责（主管的认知与定位）▲中阶干部的定位与他人的

差异性

所谓的高阶干部的认知与定位

所谓的中阶干部的认知与定位

所谓的基层干部的认知与定位▲敏锐的解读环环绕在经营，，部门，及职场的环境变变化▲为使经营目标标与方针正确确，进而积极收集提供各各项信息与建建议▲积极努力，使使经营方针及及目标反应于本身的管理理活动上▲积极主动的要要求建言与协协助▲根据组织的实实况与实际绩绩效，进行工作上的改善善与改革▲报告工作的进进展情况，使使上司能正确掌握状况▲塑造启发性环环境，使部门门能感受到提升自己能力力的意义▲培育能力不足足的人（管理理者亦致力于自我启发））有作作对作好作细生活著生活的很好生活的很精彩彩生活的很平凡凡(三).管理四层面分分析为达成经营目目标就必须依依目标拟定出出不同的工作项目““事”交给不不同专长的““人”去执行，因此此管理的范围围就可用“事事”与“人”来区分分。更详细地地来看，管理理的范围与层面又可可分为四部份份：工作的改改善、工作的管理、、部属的培育育以及人际关关系。前二者属于““事”的层面面，后二者属于““人”的层面面。▲工作的改善须因着外在环环境的改变而而做调整，为为达成经营目目标，管理者应有有突破现状的的眼光与改革革的热情，常常想是否有任何地地方需要改进进（亦即具有问问题意识）。要改善工作，，可以从四方方面着手：◆改善工作的分分配◆改善工作的方方法◆订定各项工作作的标准◆发挥创造力（以新的观点点、新方法来来改善）事的层面▲工作的管理在执行工作任任务时，为确确保这些工作作能达成企业业的目标，主管管须拟订工作作计划，拟定定后就要以命命令的方式交付付部属去执行行，又为了确确保执行方法法的正确与执行行过程的顺利利，主管必须须要以控制、、协调的方式来来管理整个过过程。因此工作管理可说说是以下的过过程。计划命令控制协调▲部属的培育身为管理者不不但要培育部部属能够执行行某项工作的的能力，并要以以企业发展的的目标作为长长期培育部属属的规划标准。。培育部属应应包括培育部部属的个人能能力与组织能力力，一方面培培育能力、一一方面塑造其其人格。培育部部属不只要培培养他能胜任任目前的工作作，同时也要栽栽培他能胜任属于管理层层面的工作，为公司储备备管理人员人的层面▲人际关系任务的完成与与工作意愿、、协调合作有有关。主管身为单位位的领导者，，须建立能使使部属有工作意愿，，并能关系和和谐的环境。。管理者必须要：◆了解部属的行行为◆启发部属的良良好工作态度度◆处理解决人事事问题◆提高士气贰.工作心理与态态度分析(一).米兰大学的三三个实验题目：测试30人共分3组每组10人每组由一位向向导带领需走走10公里◆第一组向导不说明目目的、过程，，只要求大家跟着他走走1-1行动茫然组的的实验控制的方法与与结果分析◆第二组向导说明目的的、过程，要要求大家跟着他走，但但过程中成员员始终不明白自己走了了多远，还有有多远1-2行动部份明了了组的实验◆第三组向导说明目的的、过程，要要求大家跟着着他走，明白告告诉成员路旁旁每100公尺一个红色标明明距离的指示示牌，每1公里一个黄色标标明距离的指指示牌，过程程中成员始终明明白自己走了了多远，还有有多远1-3行动全面明了了组的实验(二).现代部属的工工作与人性分分析（知兵才才能带兵）对管理阶层来来说，应先探探询问题的根根源：员工为为什么没做好好该做的事，，需要提供哪哪些诱因去激激励他们？他他们缺少哪些些知识？该如如何提供与其其工作相关的的信息？员工工须培养哪些些技能，才能能有最好的效效率？找到问问题的答案后后，才能改变变员工的工作作行为。目标愿景薪资计算组织结构技巧能力沟通模式群体作用工作的方式行事风格价值观水平线下之无无形面水平线上之有有形面共事共识不想作好绝非员工的天天性员工工作更需要员工工作不仅是更希望知道明天是怎么样而不是只知道今天怎么做更需要在工作中得到满足而不仅是挣钱更需要部份自主性而不是唯命是从更需要了解组织的目标并为之奋斗而不是盲目地工作更需要不断地学习和培训而不是依靠熟练和原有的经验更需要看到结果和成就感而不是埋头过程和仅获得参与感现代员工工作作分析(三).部属人格特质质分析个人工作特质质将严重影响响任务的执行行效益●什么是胜任能能力(competency)?胜任能力是那那些使优秀人人员出类拔萃的知识识，技能生活活观念行为，价值等等。●胜任素质（Competency）历史简介50年代初由哈佛佛教授麦克里里兰博士在美国国务院尝尝试应用麦克里兰博士士在1973年发表的一篇篇文章标志着胜任任素质运动的的开端，并在在企业界得到广广泛的应用（显性文化特特质）民族是阳性文文化的人员特特质（隐性文化特特质）民族是阴性文文化的人员特特质显性文化特质隐性文化特质向外力向内力刀叉筷子显性医学隐性医学隐性文化不成熟隐性文化成熟较晚的丰富的五术与形而上较早的丰富的五术与形而上历史中眼面追求比重较高历史中心面追求比重较高显性文化特质隐性文化特质心中欲望直面表露暗示或遮掩心中感觉坦白暗示或遮掩交际直面不怕伤人怕伤人日常行为较注重在群体中的配合性较注重个人的我行我素言语沟通直面释放娩转含蓄群体中行为活泼含蓄祈祷多内心平静多生活所求心理压力随时释放自我压制描述精确相对不精确制度遵守参考后上有政策下有对策对团队意见多而直面表白少而不直面表白表示不满面前说清楚暗示或背后说绩效导向推动型人力资资源管理发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值胜任素质是在在特定企业的的环境中，在在具体的工作作岗位上，做做出优秀业绩绩需要的行为为特征什么是胜任素素质项羽（乌江边边自刎）万夫不当之勇勇名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦（汉朝皇皇帝）文武工夫一般般无赖出身大肚容人该缩头时缩头头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓氓英英雄雄胜任任素素质质的的区区分分性性举举例例（匹匹夫夫之之勇勇））（君君子子之之勇勇））▲解析析工工作作特特质质▲何为为下下属属人人员员所所需的的特特质质▲结合合个个人人与与工工作作特质质产产生生最最大大绩绩效人成果果(四).工作作与与执执行行为为何何效效益益不不佳佳▲由工工作作心心态态面面分分析析检检讨讨●自以以为为是是谁也也不不如如自自己己，，听听不不了了意意见见●官僚僚习习气气自己己程程序序与与模模式式一一堆堆，，规规矩矩一一堆堆●心态态不不正正总认认为为自自己己付付出出的的多多，，得得到到的的少少●归罪罪于于外外问题题归归罪罪于于外外部部；；归归罪罪于于大大环环境境参考考●雇佣佣思思想想公司司不不是是我我的的，，我我不不要要管管那那么么多多●局限限思思考考只管管自自己己一一亩亩三三分分地地●被动动行行事事拨一一下下动动一一下下，，不不拨拨不不动动●自私私自自利利为维维护护私私人人利利益益不不遗遗余余力力▲由工工作作方方法法面面分分析析检检讨讨●自己己干干涉涉或或放放任任●等待待命命令令的的习习惯惯●不懂懂不不好好意意思思问问●没有有问问题题的的意意识识●价值值观观有有差差异异性性●闷着着头头蛮蛮干干盲盲干干●任务务目目标标不不清清晰晰(五).案例例分分析析：：上上海海宝宝山山钢钢铁铁集集团团开开展展的的八八个个自自主主宝山山钢钢铁铁对依依赖赖感感与与主主动动性性的的分分析析儿童时代代——父母有答答案学生时代代——老师有答答案工作时代代——上级有答答案人多数在在权威环环境中成成长削弱了责任感主动性▲自己提出出问题▲自己了解解现状▲自己分析析现状▲自己研究究方案▲自己制定定措施▲自己实施施措施▲自己了解解效果、、向上申申报▲标准化、、制度化化自觉性上海宝山山钢铁集集团开展展的八个个自主(六).日本NEC的问题改改善员工的问问题意识识动手与动动脑下建议的震震撼日本TOYOTA汽车的问问题观细节决定定成败转螺丝应应该转几几下？参.主管领导导之领导导统御技技能(一).领导者角角色与功功能所谓领导导力并非非指导人人具有特特定地位位及许可可权而言言，乃指指团体成成员于一一下状况况下，为为迈向特特定目标标的实现现，以意意识性的的型态，，作用于于其它成成员的「「影响力力」。所谓领领导力，，即属于于一项团团体现象象；有团团体存在在的地方方（家庭庭、运动动及同好好会等领领域），，就有领领导力的的出现。。领导力与与凝聚力力观念领导和管管理角色色的差别别（你忽忽略的地地方）领导不是是个职位，更是是一种影影响的过过程。部部属并不不会追随随一个职职位，他他要追随随有能力力影响他他的人。。哈佛学学者柯特特（JohnP.Kotter）认为，，当代的的主管「「管得太太多」而而「领导导得太少少」。主主管阶层层往往太太依赖权权力及官官僚体系系，而容领导管理管理者才才能被衡衡量的不不仅是他他是否有有采取做做为领导导者的行行动，更更是有付付予团队队核心特特质的能能力，这这个能力力不但可可以把工工作完成成，而且且要能符合效益益团队核心心特质李广程不识骑兵步兵作风开放作风保守听部下意见要部属无条件服从随和没有架子严肃而不茍言笑军律较差军律严明擅攻擅守部队特色：侵略、侵略如火部队特色：强轫、不动如山代表物：骑枪代表物：大方盾领导力强管理力强你团队核核心特质质或鲜明明特色在哪里？？狼(二).主管视时时应有不不同的角角色扮演演分析领导不只只是个「「职位」」，更是是一种影影响的过过程。部部属并不会会追随一一个职位位，他要要追随有有能力影影响他的的人。一个个成功的的领导者者不论层层级，也也不论具具备哪些些特质，都都应该扮扮演四种种角色：：远景领导导者变革领导导者灌能领导导者价值领导导者应掌握的的四种角角色能力力Iwouldnotfearapackoflionsledbyasheep,butIwouldalwaysfearaflockofsheepledbyalion.我不害怕怕由一只只绵羊所所带领的的一群狮狮子，但但我害怕怕由一只只狮子所所带领的的一群绵绵羊●公元前481年第二次波波希之战战（泽克克西斯一一世）●公元前334年格拉尼库库斯之战战（大流流士三世世）●公元前333年依苏斯之之战●公元前331年高加米拉拉之战(三).领导者常常犯的错错误到底底在何处处●傲慢自负负：自己己总是对对的，别别人都是是错的●喜怒无常：：情绪起伏伏不定，让让人难以琢琢磨●过分谨慎：：做决定时时总是不敢敢下决心●生性多疑：：总是从坏坏的方面看看人●游击作风：：自己不遵遵守规章制制度●十全十美：：把注意力力放在细节节完美上●作老好人：：希望所有有的人都喜喜欢●我形我素：：不管如何何，我就是是这个样子子参考这些行为模模式将严重重影响到下下級主管常犯30项错误的自自我省思2005年上海社科科院对国内内企业员工工针对中高高层领导的的抽样调查查报告领导人常犯犯30项错误的自自我省思1、授权不够够2、交代不明明3、事必躬亲4、踢皮球------推卸责任5、自己死爱爱面子6、不能容忍忍部属的错错误参考7、把下級建建议当成批批判8、自认样样样都比部属属行9、无意中制造造了小团体体10、喜欢用听听话而无主主见的人11、用人重视视忠心忽视视能力12、霸占部属属的创见13、麻木於現現狀不知改改善14、把注意力力放在细节节完美上15、没给部属属宣泄情绪绪的机会16、对部属的的好坏绝口口不提17、在上下级级中喜欢作作好人18、想法观念念陈旧保守守19、看法太主主观听不下意见见20、对卓越的的部属会吃吃醋21、只采用权力式的领导22、把人当做做机器23、认为领导该是无所不能24、把失败归归于制度或环境25、要员工受受训自己却却不进修26、管理方法法不会因人人事而变27、不教导只会会嫌部属能能力差28、工作没有有计划像无无头苍蝇29、不能有效效利用时间间30、自己不遵遵守规章制制度肆.主管干部工工作执行的的认知(一).主管干部常常犯的12项错误▲做好人▲讲困难▲考上司▲欠公平▲不学习▲不报告▲不追踪▲录音带▲推责任▲不教导▲不传达▲不协调(二).改善组织效效率和效能能的管理重重点检讨自己错错在何处、、我改如何何作？创造而非解解决问题你为解决问问题而存在在，不要创创造让上面面头痛的问题题优秀的管理需要改进的管理完全不及格主动发现问题，向上呈报解决的办法，然后主动自发去解决问题主动发现问题，向上呈报，只等待上级告诉你如何解决等上级发现问题，然后告诉你如何解决分配阶段任任务优秀的管理需要改进的管理完全不及格思考阶段过程，依总目标分解成阶段目标，并告知阶段执行之目标与重点执行工作告诉下属最后目标，并告知欲执行圆满之重点执行工作只告诉下属最后目标动眼动耳层层面优秀的管理需要改进的管理完全不及格分配任务前观察个人状况，分配时注意共识度与认知度分配后听、看执行状况或横向配合人员或单位之反应，并视时修正分配任务后听、看执行状况或横向配合人员或单位之反应，并视时修正分配任务只动嘴巴，然等待执行成果培育下属自自主性层面面优秀的管理需要改进的管理完全不及格允许员工错误，充分授权鼓励下属自主，培养下属主动负责、积极与策划能力虽有授权，但却以自己的观念来引导或暗示员工，使员工未完全自主事必躬亲，一个主管一大堆助手好似众星拱月(三).主管干部应应有哪些工工作执行上上的认知▲持续面对困困难工作寻寻求解决方方法▲持续找方法法让部属的的力量能自自主发挥▲持续工作迅迅速，不浪浪费宝贵时时间▲持续强化自自己与部属属的问题意意识▲持续不断地地自我进修修增进能力力▲持续寻求降降低间接成成本的改善善方法▲找事做而不不是等事作作请影印放在在常看到处处(四).主管干部控控制部属的的重点方法法你控制的方方式将严重重影响任务务的执行效效益参考▲为使部属对对计划目的的、任务能能充分了解，要要与部属进进行共识讨讨论▲使部属参与与计划拟定定，接纳其其意见与想法▲沟通解决问问题的方法法时，要作作意见与状况充充分传达▲评定部属工工作成效时时，从头至至尾都需一致▲下达命令时时，充分考考量现况，，排除部属执执行上的障障碍▲激发部属自自我控制意意愿▲真正授权，让让部属有较大大的自主与决策权▲追踪、追踪、、追踪(五).中阶营业干部部问题挖掘检检视表（工作作模式分析參參考）工作检查表参参考运用请影印放在常常看到处每日查看照表检讨谨记在心确实依表作到到以销售单位举举例NO类别问题检视点是否1销售掌握面是否能确实掌握商品营销重点与市场进行的方向2是否分析及掌握过对手或己方营销失败或成功之原因3是否能确实掌握并知道组织成员每日行踪与近期计划4是否能掌握任何搜集商讯情报的机会而不轻易流失NO类别问题检视点是否5销售目标面是否营销焦点目标模糊而不易行动6是否订定适合的销售目标,而非由上至下的裁决7是否对达成目标有明确的阶梯计划与进行的方向8是否察觉到销售衰退的警讯,并能适时处理NO类别问题检视点是否9营销策略面是否能明白营销的差异性,确实执行以区隔对手10是否对企业营销策略提出经验法则与建议11是否有以最低的流通成本来选择适当的市场通路12是否能把组织效率提升并与横向单位密切配合13是否提出适合的营销战术规划,来执行公司的营销策略NO类别问题检视点是否14销售能力面是否有人未经充份训练即奔赴战场15是否未能充份授权而导致下属工作缺乏弹性16是否有注意到下属人员之商谈技巧与能力17是否须经常处理下属人员虎头蛇尾之行为或客户抱怨18是否充份分析过购买心理与购买行为,以为组织参考19是否个别人员销售经验未能充份传递交流NO类别问题检视点是否20人员心理面是否注意到人员流动率过高或出勤率出现异常之现象21是否组织因业绩,困难,工作压力,薪资福利而士气低落22是否人员能力专长各得其所,战力能充分发挥23是否有注意到组织中有人情绪不稳而能立刻找出原因24是否有人公共关系较差而影响到整体组织形象或运作NO类别问题检视点是否25销售管理面是否组织中已有小派系或营业单位的本位主义出现26是否举行过多的会议影响营销活动之进行27是否因为繁忙而搁置过其余之营销活动28是否因过度负责而有事必躬亲之行为出现29是否组织层级因个人之个性而较不明显NO类别问题检视点是否30数据管理面是否有将帐款与业绩数字视觉与量化31是否有将个别营业人员销售额作常态性整理比较管理32是否常对目标与实绩相互比较分析33是否能对营业各类数字分析有强烈的反应(六).中阶干部管理理工作日常检检查表工作检查表参参考运用请影印放在常常看到处每日查看照表检讨谨记在心确实依表作到到NO类别问题检视点是否1每日工作是否每日思考次日工作的重点或优先次序

2是否营业人员每日均提出营业日报表

3是否建立了客户详细的资料卡

4是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉

5是否下属营业人员工作均可独当一面

6每周工作是否对目标无法达成之原因有作分析检讨

7是否有协助营业人员定好营业阶梯计划

8是否有对已制定之营业计划作追踪处理

9是否有对单位责任作分配性派放

10是否积极的协助下属提升各项能力

11每月工作是否有对分配的目标订定详细的作战计划

12是否对下属的时间运用作过分析与改进建议

13是否每月有作工作检讨,并确实改善

14是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划

15是否有利用时间单独与下属面谈

16是否有利用图表来追踪目标达成度

17是否以实绩图来激励人员的荣誉感或羞愧心

18是否有对客户抱怨作检讨并确实改善

19是否有建立竞争分析表来明了竞争局势

20每年度工作是否已提升了下属人员的绩效稳定性

21是否能确实控制与管理所属员工

22是否有确实作好各类考核工作

23是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估

24随时工作是否能确实掌握单位职责并能独立运作

25是否激发部属能力已竭尽所能

26是否对能启发自己能力或构思的部属有鼓励

27是否随时观察到单位整体战力上升或下降,有何对策

28是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色

伍.主管的管理与与部属的教导导分析(一).什么是教练（（开发与指导导）过去，教练是是指一些有経経验的人把自自已的知识和和方法传授给给别人。现在在稍有不同养兵千日用于一时●发掘员工的个个人潜能，让让他能发挥最佳的的表现●帮助员工去面面对问题，让让员工自己能找出出解决办法(二).开发指导的重重要性未来经理人将将从监督者转转变成教练与与指导者。——约翰·奈斯比部下素质低不不是你的责任任，但不能提提高部下的素质质就是你的责责任。——海尔集团(三).为何主管是要要教练式的主主管（效益））●因为要改进员员工的工作表表现●因为要更有效效地培养人才才●因为要增强公公司的服务和和绩效●因为要强化公公司持续改善善能力●因为要知识经经验共享(四).员工成长阶段段与教导的关关系（不同阶阶段的员工管管理模式）新员工NewStaff一般员工Worker熟练员工SkilledWorker高效员工HighPerformer对工作知识与热诚学习掌握新技朮破除习惯能干（不是作对而是作好）高效（不是作好而是作强）需督导工作细节观查日常工作缺点维持工作稳定性尽责的持续性决策参与性指挥型Director教导型Coach支持型Supporter授权型Delegator新员工NewStaff一般员工Worker熟练员工SkilledWorker高效员工HighPerformer培训Trains辅导Coach鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening摘录自美通用用电子员工指指导手册(五).开发教导的是是与不是（成成功的教导应应该是什么））开发教导是开发教导不是鼓励和支持他人提升仅仅关注个人问题一种学习和发展的手段纠正他人行为或行动的机会引导他人以自身努力，向团队的目标迈进为实现目标指挥某人去做某事倾听、沟通、互相交流经验和看法，以便产生意见一致的结果作为无所不知的专家或督导者(六).有效教导的技技巧●教导是不间断断的一个连续续的过程●不要期望通过过一次教导就就能解决问题题●当人有教导要要求时，要为为他们提供教教导●定期进行教导导，教导效果果会更好一些些●要努力寻找机机会提高你的的教导技巧●抓住时机要““当场”进行行非正式的教教导●将任务分成小小阶段，这样样可树立信心心●教导不要主题题太多，要集集中主题●保持周围环境境舒适良好，，保证教导不不会受到干扰●应提出开放式式的问题让他他们自己去想想●不要去谈论属属于他人的机机密，否则，，你的下属就不会会信任你●不要替他人解解决问题，要要善于引导他他们(七).主管进行教导导改善的作业业要点问巻你是否做到自我评分我会观察员工工作态度、模式与精神12345678910我会观察员工工作完成的效益性我会解释并让员工明白我有在观察他们我平日会不干扰员工工作自主性我平日会技巧的发问来使员工提高效率我平日会仔细的挖掘出员工需改善之处我会为教导工作做记录我时时找出员工表现与企业需求间的差距我会拿不同员工的表现来作比较我会留意自己言行对员工表现的影响性9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。17:13:4917:13:4917:131/7/20235:13:49PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2317:13:4917:13Jan-2307-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。17:13:4917:13:4917:13Saturday,January7,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2317:13:4917:13:49January7,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。07一一月20235:13:49下午午17:13:491月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月235:13下下午午1月月-2317:13January7,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/717:13:4917:13:4907January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。5:13:49下午午5:13下午午17:13:491月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。17:13:5017:13:5017:131/7/20235:13:50PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。1月-2317:13:5017: