中国式项目管理

管理软件项目实施技能讲师：张志新书：超越对手大项目经理30种技巧当当网购卓越网购小调查1、你认为项目实施过程中遇到最大问题是什么？2、你认为造成项目出现问题最大原因是？3、你认为影响甲方服务满意度的主要原因是？4、你认为回款难的原因？公司的问题（5条）1、项目实施及服务的标准及规范不太完善2、沟通问题，工作内容与责任不明细，效率低3、项目小组领导组织能力不强，缺乏计划性，沟通协调不到位4、营销人员签订合同不严谨5、工程实施缺乏自主能力，回款与工程实施不需要紧密结合产品的问题（13条）1、产品的标准化、智能化、稳定性、可扩展性、前展性2、软件产品稳定性较差，经常出现异常性问题，对软件的修改不彻底，修改问题会影响到另外一个功能的使用3、部分用户需求牵涉到软件架构问题而不能完成的软件修改，用户要求的功能不具备或不完善4、产品应用未达到客户预期目标，公司现有产品缺乏智能化，与客户多元化需求产生较大差异5、软件的稳定性较差，经常出现异常问题，导致经常需要后台更新数据，用户不能够自行处理6、软件的基础数据维护比较繁琐，而且部分维护界面存在问题，维护时需要非常谨慎，导致用户维护基础数据的日常工作都要请求公司支援7、问题处理结果未达到客户要求的效果8、软件反复修改，客户有问题不能及时反馈9、软件修改速度慢10、客户仍有遗留问题11、软件有问题不能及时解决12、产品上线后问题比较多，且服务响应迟钝13、产品没有达到预期效果，甲方感觉此产品买的不称心服务的问题（10条）1、技术人员对行业知识及专业技术的掌握程度不高2、公司服务人员的技术水平与沟通能力差别较大，对同一个服务请求各个人员说法不一致，使用户对服务人员的信任度降低3、服务响应是否及时4、是否经常主动访问客户产品的使用情况5、甲方提出问题是否能正确解决，问题解决的周期是否让甲方满意6、技术人员和客户沟通不到位7、现场服务响应不及时8、服务工作不能及时有效的完成，甚至有时多次到现场也没有处理完成9、不能及时到现场，工作做的不彻底，往往都有遗留问题。给医院造成不良的影响10、公司服务不及时，处理问题不彻底，导致用户害怕给公司付款后更得不到及时服务客户的问题（10条）1、医院关系复杂而且难以协调，需要医院配合的工作不能按时完成2、医院受老系统操作习惯、业务模式等影响较大，对新上系统的需求比较多，并且不能接受新系统的设计思想3、客户内部各层级关系不通畅4、甲方特点，如硬件及网络条件不具备、医院装修导致的工程暂停、预付款不到位等5、商务关系6、客户自身资金紧张7、客户关系没有做到位8、客户不按合同执行，恶意拖欠9、甲方确实比较困难，以至于骨头里挑刺拖延付款10、客户关系处理不到位实施的问题（6条）1、与客户沟通不全面，不能很快的全面的了解客户的需求、特殊需求，以至于准备不充分，可能导致项目延期2、前期培训，由于客户操作习惯问题，系统上线后，客户不适应，导致上线后容易出问题比较忙乱3、工程计划不能顺利完成，前期调研不够，实施目标不明确，医院对工程实施结束缺乏理性认识4、实施培训不到位，产品功能没有达到应用最大化5、缺少和甲方沟通交流，不能达到预期目的，甲方对工程实施不了解，答应的事情做不到6、客户满意度较低、合同履行偏差大第一个发现甲方问题10条需求关系乙方问题34条服务实施产品公司第二个发现这不是我的问题！假如你关注注自己能力力不足第一原则：：变通性孙子兵法：：兵无常势势，水无常常形第二原则：：创造性孙子兵法：：凡战者，，以正合，，以奇胜没有两个项项目是完全全一样的变通性：尽尽信书不如如无书客户经理知识能力格局人脉经历高手高在哪哪里----不折腾项目中的““权变”思思维项目质量项目金额项目周期项目需求权变项目中最应应该控制的的目标是？？创造性：做做项目就是是要做牌项目中的““发散”思思维现在，你该该打什么牌牌？项目刚上线线，过几个个月稳定了了再谈回款款吧。管理项目的的思维项目经理的的道外内品牌资质利润回报技术实力关系影响项目价格目标市场社会效益把握需求是什么决定定项目成败败？行业口碑服务品质员工技能技术经理是是业务岗：：强化专业业能力+项目经理是是管理岗：：建立管理理思维=复合型顾问问从技术选手手到全能选选手学会管理思思维了解行业的的价值链和和企业的生生态链跳一跳，够够得着能凝聚最大大共识目标策略不同的策略略衍生不同同的行动方方案行动WBS分解并非越越细越好能力在合适的时时间找到合合适的人完完成合适的的工作大材小用，，低才高用用，慢才急急用都是失失败验证项目例会，，项目里程程碑事件都都是验证的的工具目标策略行动能力验证学一点方法法论互动：需求求调研这张张牌该怎么么打？需求调研的的目的是什什么?针对我们的的目标可以以采取哪些些策略？如何验证你你的调研质质量？目标策略能力验证调研把握需求找对人派对人多样化确认持续改进控制边界专业信任价值替换融洽关系寻求共鸣培养替代项目中的沟沟通管理如何才能高高效沟通小测试：假如现在你你接到用户户的电话你猜会是什什么事情？？沟通是为了了什么？我们为了控控制项目而而沟通能够追加能够回款能够验收沟通是分层层次的高层---何人和形式中层---何人和形式底层---何人和形式为何做高层层沟通？时效性：紧急重重要的的业务务，避避免在在复杂杂流程程评审审中耽耽误时时机12利益性性：涉及多多个部部门利利益无无法平平衡的的问题题如何做做高层层沟通通？提供答答案，，而非非问题题预先协协调，，不带带情绪绪口头沟沟通，，正式式汇报报选择时时机，，暗示示投入入请客吃吃饭别忘了了非正正式沟沟通公事私办私事公办外出旅旅游项目中中的沟沟通工工具如何才才能专专业沟沟通做好大大项目目沟通通四件件武器器计划备忘会议变更你的计计划是是这样样做出出来的的吗？？模板计划调整+美化目标：：依据据合同同4个月内内完成成项目目实施施这个计计划可可行吗吗？阶段负责人周期备注需求调研项目经理15天配置开发技术经理15天现场验证实施经理30天数据录入实施经理30天上线推广项目经理15天一起来来讨论论目标平衡吗？具体吗？有挑战？有共识？策略有策划？能响应？有时间？能做对？计划衔接吗？合理吗？有资源？有沟通？能力匹配吗？具体吗？可控吗？有替代？验证有跟踪？有量化？可变更？有反馈？谁在做做假计计划？？不要过过于迷迷信书书面计计划计划可可以调调整，，目标标不行行预见风风险不不代表表能预预防风风险计划从从来就就不是是一个个版本本把项目目里的的工程程行为为和管管理行行为分分开如何开开项目目会议议会议的的目的的一定定要明明确争取会会前解解决问问题项目中中会议议有很很多种种重要会会议要要主动动写备备忘录录案例：：如何何召开开项目目启动动大会会为什么么要开开启动动大会会

告知项目工作规范

体现一把手工程

确保各部门投入资源配合

选拔合适的项目组成员

如何开开好启启动大大会？？时机恰恰当，，节奏奏明快快专人筹筹备，，先开开预会会撰写发发言，，提前前排练练正式隆隆重，，高管管出席席什么时时候可可以不不开启启动大大会？？1、工具化，产品化的项目2、金额很小的项目3、经过充分磨合的用户4、具备良好信息化实施经验和管理规范的企业5、弱势软件公司签下过度承诺合同6、无法摆平内部关系的项目如何应应对需需求变变更？？1、用户户提的的需求求很少少不合合理的的，只只是实实现方方法不不真正正解决决问题题2、用户户提的的需求求很少少不能能解决决的，，只是是公司司资源源无法法立即即响应应3、用户户提的的需求求往往往有简简单的的解决决方案案，如如果答答案复复杂往往往不不是正正解3必知案例讨讨论：：这个个需求求做不不做？？甲方老老总：：我就就一个个要求求，工工作人人员在在办事事处的的时间间长于于30分钟，，就要要自动动给手手机机机主发发短信信，提提醒你你该出出去跑跑客户户了项目经经理：：1、内部部协调调开发发走完完整个个流程程就很很痛苦苦，项项目周周期将将失控控2、必须须一个个省一一个省省协调调运营营商提提供手手机定定位基基站数数据，，这不不现实实3、各省的手机机定位基站数数据更新不及及时的，容易易造成定位偏偏差大你的选择是？？说服公司开发发实现？说服用户放弃弃需求？让步实施部分分实现？离职或者甩给给别人？其它更好选择择？价值置换复杂化处理冷处理高层互动处理需求变更更的思维冷静客户需求往往表现为一个功能点思考客户为什么提出这样的需求挖掘我到底要解决什么问题思路这是技术问题吗？行动真正的需求是不能回避的越了解客户和和业务,越有说服的能能力学会结构化处处理问题变通替代规避实现学会规范的表表达问题描述VS期望输出缺陷or需求如何写项目备备忘录你是报喜不报报忧的人吗？？现场一定要要写备忘录录吗？如何写项目目备忘录目的汇报进度？过程管理？验收文档？策略选择性遗忘选择性遗漏行动主动写备忘和甲方捆绑细节是魔鬼能力谁来写？验证前后有呼应检查进度项目中的实实施管理如何才能高高效实施售前了解策划立项选型谈判实施验收新合作售后签单回款口碑赢得项目不不是项目成成功的标志志可启动可完成可重复可管理可优化管理项目的的五个阶段段管理关键点点：保持一一致性一致才能回回款一致才能追追加项目缺乏资资源怎么办办？SOS！项目资源是是什么写出你需要要的项目资资源项目中稀缺缺的资源项目资源人成本周期边界激励人甲方乙方如何做用户户培训？目的推动使用节约成本策略培养替代者一次搞到位拉到总部去行动做好讲义配足资源充分验证能力不低估用户不高估用户培养好讲师验证提供考核提供激励如何快速回回款？政治管理做人技术要