方振邦《战略性绩效管理》知识点

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绩效：是组织希望的为实现其目标而展现在不同样样层面上的能够被组织讨论的工作行为及其结果。

个人绩效：个人所表现出的、能够被讨论的、与组织及集体目标相关的工作行为及其结果。

多项选择：绩效的多维性：布雷德拉普以为组织绩效应该包括三个方面，即有效性、效率性和变

革性。对于员工个人绩效，在对其进行讨论时，平常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，能够经过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行讨论。

影响绩效的四个主要要素

1，技术，指的是员工的工作技巧和能力水平

2，激励，是经过供应员工的工作积极性来发挥作用的

3，环境，可分为组织内部的环境和组织外面的环境

4，时机，是一种有时性要素，能够促使组织的创新和改革，恩赐员工学习、成长和发展的

有利环境。

绩效诊断：是指管理者经过绩效讨论，判断组织不同样样层面的绩效水平，鉴别低绩效的征兆，探望以致低绩效的原因，找出可能阻截讨论对象实现绩效目标的问题所在。

绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词讲解）

含义：是指组织中的各级管理者用来保证手下员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，经过千锤百炼其工作绩效，最后实现组织战略的手段及过程。

1，绩效管理是管理者的事情

2，绩效管理是一种手段及过程

3，绩效管理的最后目的是实现组织的战略。

战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：陪同着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究获得进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个崭新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作剖析与设计等职能而且开始参加组织战略的拟订与执行。第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向推行人力资源管理能够为组织供应一种更连续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理

战略性人力资源管理的主要理论基础——选择

1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其圆满阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的剖析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模拟性和组织四个方面进行研究。该理论

以为组织的竞争优势来自其自己所拥有的异质性资源，而不是其所处的外面环境，是一个由内到外的过程。该理论重申组织为了获得连续性竞争优势所依靠的组织内部的有形和无形的资源，必定是有价值的、稀缺的、不能够模拟的和难以取代的。2，人力资本理论：最早由哈佛大学经济学教授沃尔什提出，经美国芝加哥大学经济学教授西奥多.舒尔茨加以发展成型。人力资本是表现在人身上的，能够被用来供应将来收入的一种资本，包括切合组织战略目标的知识和技术等。人力资本具备不同样样于物质资本或其它非人力资本的显然特点，这些特点决定了人力资源能够经过获得人力资本优势成为组织的战略财产：一，由于人力资本在时间、健康和寿命等反面的时限性，而且依靠于人的知识、技术、才干和资历拥有不能够圆满让渡性，所以人力资本作为一种资源拥有稀缺性；二，人力资本的价值性，一方面是指人力资本的递加性，即人力资本在使用中不断学习而使其存量增加；另一方面是指人力资本投资收益的多重性，即人力资本的投资收益不不过钱币收益，还包括心理收益和社会收益等；三，人力资本拥有可变性、层次性、投资不能够逆性和难以测度性；四，人力资本的依靠性决定了其存在的移动阻截3，行为见解理论：本源于权变理论。一个人的行为与他人的行为发生合适的关系时，能够产生可预期的结果。舒勒等人将人力资源管理实践与组织的竞争战略和绩效相联系，提出了战略性人力资源管理的5p模型，即人力资源哲学，人力资源政策，人力资源规划、人力资源实践，人力资源流程。迈尔斯和斯诺也提出过近似的见解，以为人力资源管理实践必定随着战略的不同样样而改变，由于组织必定经过人力资源管理实践促使员工的行为，才能对同组织战略的完成。弗雷德里克森以为人力资源激励活动是组织输入角色信息、支持理想行为、讨论角色表现的首要方法，有效的人力资源管理活动能使组织内部角色参加者的希望、对其行为的讨论与组织自己的行为要求保持一致4，人力资源优势理论：博克赛尔以企业资源基础理论作为逻辑基础，提出了人力资源优势理论，以为组织能够经过获得人力资源优势而获得竞争优势。人力资源优势：1，人力资本优势，党组织获得了有对于竞争对手的拥有高级技术水平和对组织高度认同的“内圈核心”和“外圈核心”时，组织就拥有了人力资本优势。2，热了整合过程优势，当员工关系问题和协作问题的解决过程使组织更有效时，组织就活得了人力资源整合优势5，一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立的。它以为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。

战略性人力资源管理的基本特点

1，系统性

2，战略性

3，般配性

4，动向性

战略性人力资源管理系统成立的影响要素：环境，使命，核心价值观，愿景。

战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它是承接组织战略，是一个由计划绩

效、监控绩效、讨论绩效和反响绩效等四个环节构成的闭循环，经过这四个环节的良性循环

过程，管理者能够保证员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并经过千锤百炼

员工和组织的绩效水平，促使组织战略的完成。

阐述：绩效管理与其他人力资源管理之间的关系

1，绩效管理与工作设计及工作剖析的关系

1）工作设计和工作剖析的结果是设计绩效系统的重要依照：工作设计和工作剖析对绩效管

理系统的作用表现在讨论内容必定与工作内容亲近相关。进行有效的绩效管理必定有客观的讨论标准，而工作设计和工作剖析为每一个职位的工作内容及要达到的标准进行了

明确的界定，为管理者供应了讨论员工绩效的客观标准，进而能够减少讨论主体的主观要素提升绩效讨论的科学性。2）绩效管理也会对工作设计和工作剖析产生影响：绩效管理的结果能够反响出工作设计中存在的各种问题，是对工作设计合理与否的一种考据。2，绩效管理与招募甄选的关系1）招募与甄选质量的高低直接影响到员工以致组织的绩效水平。招募与甄选的目标是及时填充职位的空缺，使录取的人员与工作的要求想般配，以满足组织发展需要。若是人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会碰到不利影响。若是招募与甄选的质量高，录用的都是组织需要的优秀人才，那么将有效降低绩效管理的成本，促使员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。2）绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。第一，绩效管理的结果能够为招募与甄选决策供应依照。七次，绩效管理是检验一个组织甄选系统展望效度的有效路子。3，绩效管理与职业生涯管理的关系1）有效的绩效管理能够促使员工职业生涯的发展。2）职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。4，绩效管理与薪酬管理的关系1）在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系，互相作用，相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要要素。其中，绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的重点要素，是员工最为关心的敏感环节。一方面；绩效管理是薪酬管理的基础之一，成立科学的绩效管理系统是进行薪酬管理的首要条件。另一方面，针对员工的绩效表现及时的恩赐他们不同样样的薪酬奖励，能够合理地指引员工的工作行为，保证组织目标与员工目标的一致性，同时提升员工的工作积极性，加强激励见效，促使员工工作绩效不断提升。5，绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关心也是双向的。两者都是经过指引员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。绩效讨论的结果为培训开发的需求剖析供应了重要信息，管理者经常需要依照员工的绩效现状，结合员工个人的发展梦想，与员工共同拟订绩效改进计划和将来发展计划。经过培训开发，能够填充在绩效管理过程中发现的员工的不足，提升员工的工作能力，进而重新拟订或调整相应的绩效讨论指标或权重，促使员工绩效目标的顺利实现。6，绩效管理与劳动关系管理的关系1）劳动关系管理与员工的利益亲近相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要要素，经过劳动关系管理能够加强员工的组织认同感和忠诚度，提升员工的工作热情和投入程度，创立一个友善共进的组织气氛，进而能够保证员工对绩效管理工作的支持和配合，促使员工个人绩效的改进和组织整体绩效目标的实现，2）绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。科学有效的绩效管理能够加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效防备或缓和矛盾与矛盾，促使双方建议的完成和一致，保证员工的合法利益获得保护，促使劳动关系更加友善。7，绩效管理与员工流动管理的关系1）员工流动管理是加强绩效管理的一种有效形式。经过晋升、解雇等员工流动管理的方法能够激励员工不断的提升工作绩效，努力完成绩效核查目标，促使绩效管理工作的顺利进行。同时绩效管理的结果也会有效员工流动管理的相关决策。8，人力资源管理最直接的目标就是提升员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接表现。绩效管理的结果在很大程度上判断了各项人力资源管理职能可否取得了预期的见效，所以成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。绩效管理可否能

够正确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他人力资源管理职能可否能够充发散挥应有的作用。所以，人力资源管理的其他职能也对绩效管理提出了更高的要求，设计一套切合组织实质的、科学的、动向的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。

战略性绩效管理系统的模型包括：三个目的，四个环节，五项重点决策三个目的：战略目的，管理目的，开发目的

四个环节：计划绩效，监控绩效，讨论绩效，反响绩效

五项重点决策：讨论内容，讨论主体，讨论周期，讨论方法，结果应用。

绩效管理系统的讨论标准——多项选择

1，战略一致性

2，明确性

3，可接受性：感知的公正包括：程序公正，人际公正，结果公正

4，信度：

1）重测信度，又称再测信度，是指对同一组被试者前后两次推行同一个测试，计算两

次得分的相关系数。

2）复本信度，在对被试者推行测试后，再进行一次与前一测试平行的测试，计算两次

得分的相关系数。

3）分半信度，又称对半信度，是将测试分为相等的两半，依照在这两半测试中分别得

到的结果计算出相关系数

4）同质性信度，实质检验的是同一测试内部的一致性程度，所以又称为内部一致性信

度

5）讨论者信度，是指不同样样的绩效讨论主体运用同一讨论方法对同样讨论对象得出的讨论结果一致性程度。

5，效度

1）内容效度：指绩效讨论对要讨论的绩效内容的反响程度

2）效标效度，经过展望因子与效标的相关程度来证明测试的有效性

3）构念效度，指某个测试在多大程度上正确考据了编制测试的理论构想。

第二章

目标管理：是一种程序或过程，它使组织中上下级一起协商，依照组织的使命确立一准时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准目标管理的理论基础：基于先人相关人性假设的研究成就。麦格雷戈：X理论和Y理论目标管理成功的先决条件：1）最有效的管理作风；2）组织井井有条；3）管理工作的反响目标管理的详尽推行：1）计划目标；2）推行目标；3）讨论结果；4）反响标杆管理见解不断搜寻和研究同行一流企业的最正的确践，并以此为基准与本企业进行比较、剖析、判断，进而使自己的企业不断获得改进，进入或赶超一流企业，常在优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。标杆管理的种类1，内部标杆管理：以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一；鉴别其内部最正确职能或流程及实践，将其推行到组织的其他部门，进而实现信息共享，是企业

供应绩效的最便利的方法之一。

2，竞争标杆管理：它的目标是与有着同样市场的企业产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。

3，职能标杆管理;是以行业当先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

4，流程标杆管理；是以最正确工作流程为基准进行的标杆管理。

？标杆管理的推行步骤第一步，确认标杆管理的目标。在推行标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求组织某个局部的优化，而是着眼于组织整体的最优。其次，要拟订有效地实践准则，以避免推行过程中的盲目性第二步，确立比较目标。比较目标就是能够为企业供应值得借鉴的信息的组织或部门，比较目标的规模和性质不用然与企业相似，但应在特定方面为组织供应优秀的借鉴。第三步，收集与剖析数据，确立标杆。剖析最正的确践和搜寻标杆是一项比较繁琐的工作，但对于标杆管理的见效特别重点。标杆的搜寻包括实地检查、数据收集、数据剖析、与自己实践比较找出差距，确立标杆指标。标杆的确定为企业找到了改进的目标第四步，系统学习和改进。在是推行标杆管理的重点。标杆管理的精髓在于创立一种环境，使组织成员在战略愿景下工作，自觉地学习和改革，创立出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目标。其他，标杆管理经常涉及业务流程的重组和行为方式的变化。这时，组织就需要采用培训、宣讲等各种方式，真实调动员工的积极性第五步，讨论与提升。推行标杆管理不能够够一蹴而就，而是一个长远渐进的过程，每一轮完成今后都有一项重要的后续工作，即重新检查和审查标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际达到的见效，剖析差距找出原因，为下一轮改进打下基础。标杆管理中在，主要存在以下五类弊端：1，标杆主体选择弊端；2，标杆瞄准的弊端

4，标杆瞄准执行成员选择的弊端；4，过程调整的弊端；5，忽视创新性的弊端

？重点绩效指标的含义

是指衡量企业战略推行见效的重点指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的拥有可操作

性的指标系统。其目的是成立一种系统，将企业战略转变成内部过程和活动，不断加强企业的核心竞争力，使企业能够获得连续的发展。

1，重点绩效指标是衡量企业战略推行见效的重点指标

2，重点绩效指标表现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标

3，重点绩效指标反响的是最能有效影响企业价值创立的重点驱动要素

4，重点绩效指标是用于讨论和管理员工绩效的可量化的或可行为话的标准系统

平衡计分卡的主要特点

1，向来以战略为核心

1）战略衡量；2）战略管理；3）战略描述；4）战略共同；5）连接战略与运营

2，重视协调一致

1）从逻辑上清楚共同思路。

2）从系统上整合共同主体

3）从系统上保障共同见效

3，重申有效平衡

1）财务指标与非财务指标的平衡；2）长远目标与短期目标的平衡

2）外面集体讨论指标与内部集体讨论指标的平衡

3）客观指标与主观判断指标的平衡

4）前置指标与滞后指标的平衡

阐述题平衡计分卡

第三章

评分标准的划分：

1）量词式；即采用带有程度差其他形容词、副词、名词等词组表示的不同样样样级水平，如较好号一般差较差

2）等级式，使用一些能够表现等级序次的字词、字母或数字表示不同样样的讨论等级。优秀中差，甲等乙等

3）数量式，用拥有量的意义的数字表示不同样样的等级水平，可细分为失散型和连续型

4）定义式，经过语言描述的方式界定评分等级和标准。

绩效讨论指标的基本要求

1，内涵明确、清楚

2，拥有独立性

3，拥有针对性

4，易于衡量

硬指标：指的是那些能够以统计数据为基层，把统计数据作为主要讨论信息，成立讨论数学模型，以数学手段求得讨论结果，并以数量表示讨论结果的讨论指标软指标：指的是主要经过人的主观讨论得出讨论结果的讨论指标。

“特质、行为、结果”三类绩效讨论指标比较表“特质”绩效讨论指标“行为”绩效讨论指标“结果”绩效讨论指标适适用于对将来的工作潜力适用于讨论能够经过单一适用于讨论那些能够经过多用做出展望的方法或程序化的方式实种方法达到绩效标准或绩效范现绩效标准或绩效目标的目标的岗位围岗位不没有考虑情境要素，平常需要对那些同样能够达到结果有时不圆满受讨论对象足展望效度较低目标的不同样样行为方式进行的控制划分，以选择真实合适组不能够够有效地划分实质工作织需要的方式，这一点是简单诱使讨论对象为了达到绩效，员工易产生不公正十分困难的必定的结果而不择手段，使感组织在获得短期效益的同时当员工以为其工作重要性丧失长远利益将注意力集中在短期内难较小时，意义不大以改变的人的特质上，不利于改进绩效绩效讨论指标的选择原则：1）目标一致性原则，2，独立性与差异性原则；3，可测性原则

绩效讨论指标的选择依照

1，绩效讨论的目的

2，讨论对象所担当的工作内容和绩效标准3，获得讨论所需信息的便利程度绩效讨论指标的选择方法1，工作剖析法：工作剖析包括：职位说明，对人员的要求2，个案研究法：指对个体、集体或组织在较长时间里连续进行检查研究，并从个案中推导出宽泛规律的研究方法，包括典型人物（事件）研究与资料研究两大类3，问卷检查法：就是设计者依照需要，把要检查的内容设计在一张检查表上，写好填表说明和要求，发散给被检查者，让被检查者依照个人的知识与经验，自行选择答案，以收集和征采不同样样人员的建议。检查的问题应设计的直观、易懂，不宜过多，应尽可能减少被检查者的回答时间，省得影响检查表的回收率和检查质量。其按形式可分为开放式和封闭式问卷4，专题访谈法：指研究者经过当面的发言，用口头沟通的路子直接获得相关信息的研究方法。可分为个别访谈法和集体访谈法5，经验总结法：众多专家经过总结经验，提炼出规律性的研究方法。一般分为个人总结法和集体总结法。讨论周期受企业绩效周期的影响-——选择生产和销售平常开支品的企业业务周期一般比较短，能够将讨论周期确立为一个月。在业务周期特别短的企业（如计件生产工作）中，可能需要每天对绩效进行检查。在生产大型设施的企业或供应项目服务的企业中，绩效改进很难在短期内见到见效，所以讨论周期应该长一些，一般能够以半年也许一年为周期进行讨论。自然有些企业的产品生产周期善于一年，比方有的企业推行的项目可能会连续几年，这种情况下，讨论周期还可以够够合适的延长。1，一般，大多数管理人员能够半年或一年讨论一次，并随着层级的提升，讨论周期一般会逐渐延长。大型企业的高层管理人员比小型企业的高层管理人员的讨论周期要长；2，市场营销、生产、服务人员，一般进行月度讨论比较合适3，研发人员：按项目阶段确立讨论周期；依照时间周期对科研人员进行讨论4，行政人员的讨论周期，采用随时督查的方式，并以季度也许月度讨论为主拟订绩效目标的SMART原则1，绩效目标应该是明确详尽的：明确详尽specific，指的是绩效目标应该尽可能地细化、详尽化2，绩效目标应该是可衡量的：所谓可衡量measurable，就是能够将员工实质的绩效表现与绩效目标比较较，也就是说绩效目标应该供应一种可供比较的标准。3，绩效目标应该拥有行为导向：绩效目标应该能够指引应该的行为，所以目标应拥有行为导向action-oriented的特点。这实际上是要求绩效目标不仅应该是一个能够衡量的最后结果，还应该包括对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为的拘束。4，绩效目标应该是的确可行的：之所以要针对员工个人的实质情况拟订绩效目标，就是要向员工提出一个的确可行realistic的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的希望。实质上，所谓目标的确可行，不仅重申不应该拟订过高的不的确质的目标，还重申应该依照员工的工作潜力拟订拥有必定挑战性，但是经过努力能够实现的目标5，绩效目标应该是受时间和资源限制的。绩效目标应带有时间和资源限制timeandresourceconstrained，这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种指引。

第四章

绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采用合适的领导风格，积极指导手下工作，与手下进

行连续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。

绩效监控的重点点

1，管理者领导风格的选择和绩效指导水平

2，管理者与手下之间绩效沟通的有效性

3，绩效讨论信息的有效性

领导权变理论以为：领导的有效性依靠于情境要素，而这些情境要素能够被分别出来，作为领导者行为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量包括：领导者—成员关系，任务的结构化程度，领导者的职位权益，手下的成熟度，集体规范，手下对领导决策的认同度以及手下的工作士气等。

被宽泛接受的领导权变理论有：领导情境理论；路径—目标理论领导情境理论P198

绩效指导：就是在绩效监控过程中，管理者依照绩效计划，采用合适的领导风格，对手下进行连续的指导，保证员工工作不偏离组织战略目标，并提升其绩效周期内的绩效水平以及长远胜任素质的过程。

指导方式的两种极端：“授课型”指导者，这各种类的指导者喜欢直接告诉员工该如何去做“学习型”指导者，这种风格的指导者，更加喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何做。

建设性沟通重申沟通信息的圆满性原则和对称性原则。

第五章

绩效讨论过程模型

确立目标使讨论指向组织战略目标，正确选择讨论对象，拟订讨论计划

确立并培训讨论主体，形成讨论指标系统，选择合适讨论方法成立讨论系统

回顾在绩效监控环节收集和积蓄的数据，形成系统的画面或印象，整理数据与讨论系统做相应的比较

运用各种讨论方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行剖析判断剖析比较

输出结果形成最后判断，确立讨论对象的讨论等级，并找出绩效利害的原因。

为了设计出高质量的组织绩效讨论系统，我们应该办理好的四种基本关系

1，可控制与不能够控制：不能够控的要素一般包括重要不测灾害和政策的突变等情况

2，量化与非量化：量化，就是使用能够用数量表示的讨论指标和讨论尺度。常有的量化指标一般都能够用各种钱币额，数量，百分比等形式表现，但是其实不是全部的讨论指标都能够被量化。

3，财务性指标与非财务性指标。

4，单一性与多重性

选择绩效讨论主体的一般原则

1，绩效讨论主体所讨论的内容必定基于他能够掌握的情况

2，绩效讨论主体对付多讨论职位的工作内容有必定的认识。

3，有助于实现必定的管理目的

绩效反响信息的本源

1，来自上级督查者的自上而下的反响

2，来自同级同事的反响，

3，来自自己的反响

4，来自手下的自下而上的反响

5，来自组织外面的客户和供应商的反响

讨论者误区的种类

1，晕轮效应，指由于个别特点讨论而影响整体印象的倾向。

2，逻辑误差，讨论者在对某些逻辑关系的讨论要素进行讨论时，使用简单的推理而造成的

误差。在绩效讨论中产生逻辑误差的原因是由于两个讨论要素之间的高相关性

3，宽大化倾向。受这种行为倾向的影响，讨论者经常对讨论对象所作的讨论经常高于其实

际成绩。

4，严格化倾向，是指讨论者对员工工作业绩的讨论过分严格的倾向。

5，中心化倾向，指讨论者对一组讨论对象做出的讨论结果相差不多，也许都集中在讨论尺

度的中心周边，以致讨论成绩拉不开差距。

6，首因效应，亦称第一印象误差。是指员工在绩效讨论初期的绩效表现对讨论者其今后的

绩效表现会产生连续性影响。

7，近因效应，是指讨论者只凭员工的近期（绩效讨论时期的最后阶段）行为表现，即员工

在绩效讨论时期的最后阶段绩效表现的利害，进行讨论以致讨论者对其在整个讨论时期的业绩表现得出同样的结论。

8，讨论者个人偏见。当以某人所在的集体知觉为基础对某人进行判断时，就称这种行为受

到了刻板印象的影响。

9，溢出效应，是指因讨论对象在讨论期从前的绩效失误而降低其平均等级。

防备讨论者误区的方法

1，清楚界定绩效讨论指标，以防备晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生

2，使讨论者正确认识绩效讨论的目的，以防备宽大化倾向及中心化倾向

3，在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、一一比较法、人物比较法和逼迫分派法），以防备宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向

4，宽大化倾向和中心化倾向产生的原因之一是讨论者对讨论对象缺少足够的认识，对于评

价的结果缺少信心，所以倾向于做出中心化或宽大化的讨论

5，讨论者缺少信心还可能源于对讨论系统自己缺少信心

6，经过培训使讨论者学会如何收集资料作为讨论依照，以防备首因效应、近因效应和溢出效应

讨论者的培训时间

1，管理者刚到任的时候

2，进行绩效讨论从前

3，更正绩效讨论方法今后

4，在进行平常管理技术培训的同时进行讨论者培训

绩效讨论方法的分类

讨论标准能够分为两类：一是绝对标准，二是相对标准

相对讨论与绝对讨论的差异

1，绝对讨论是依照一致的标准尺度衡量同样职位的员工，即按绝对标准讨论他们的绩效。

绝对讨论的标准不以讨论对象为转移，是客观存在的，固定的

2，相对讨论，又称比较法，是过去国有企业的各种评比工作中最常使用的讨论方式，这种

方法不是开初一致拟订讨论标准，而是经过在部门或团队内对人员进行互相比较做出的

讨论。

相对讨论——比较法的优弊端

比较法，就是对讨论对象进行互相比较，进而决定其工作绩效的相对水平。

优点：比较法是最方便的讨论方法，讨论结果也如数家珍，作为各种管理决策的依照时也十

分方便，所以获得了宽泛的运用

弊端：1，采用相对讨论法得出的讨论结果无法在不同样样讨论集体之间进行横向比较，而且很

难找出充分的原因说明最后的讨论结果的合理性，所以经常很难让员工接受讨论结果，也很

难为奖金分派决策供应令人敬佩的依照

2，相对讨论法最致命的弊端在于无法找出绩效差距的原因，所以也就很难减小绩

效差距。

常有的比较法主要有以下四种：排序法、配比较较法、人物比较法、逼迫分派法

绝对讨论法——量表法优弊端

优点：作为一种绝对讨论法，量表法所采用的讨论标准一般都是客观的职位职能标准，所以，

讨论结果更客观、正确，而且能够在不同样样员工之间进行横向比较。使用量表法得出的讨论结

果能够直接有效地运用于各种人力资源管理决策。

弊端：量表法的设计要耗费大量的时间和精力，而且由于讨论指标和权重的设计专业性很强，

所以平常需要专家的协助。其他，若是对讨论指标的讲解不一致，会出现主观误差。

绩效讨论指标的四个构成要素：指标的名称，定义，标志和标度量表法归类表

所使用讨论尺度的种类

非定义式的讨论尺度

（包括量词式、等级式、数量式的讨论尺度）

定义式的讨论尺度行为导向型量表法

绩效讨论方法名称（量表法）

图尺胸襟表法

等级择一法

行为锚定量表法

混杂标准量表法结果导向型量表法

综合运用以上两者

其他

（无单纯运用此量表的方法）

综合尺胸襟表法

行为比较表法

行为观察量表法

描述法种类——名称与内容对称

1，态度记录法，由讨论者经过对讨论对象平常工作情况的观察，将其在工作中表现出

来的工作态度记录下来的绩效讨论方法

2，工作业绩记录法，要求讨论者填写工作业绩记录卡，观察并记录讨论对象在工作过

程中的各种事实，分阶段记录所达到的工作业绩

3，指导记录法，要求上级将其对员工的平常指导记录下来

4，重点事件法是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重点影响的事件。

绩效讨论方法的选择-——简答

1，指标特点，依照指标的分类可知，不同样样种类指标在结果导向/行为导向，主观/客观，前

/滞后等反面拥有各自的特点。管理者应该以每个指标的特点为基本依照，确立讨论方法的种类，并进一步采用详尽的讨论方法

2，绩效数据的可获得性。不同样样的讨论指标在衡量的难易程度上有显然差其他，需要依照

指标在绩效数据上的差异化要求选择相应的讨论方法。

3，讨论结果的应用目的。同一个讨论指标由于讨论结果的应用目的不同样样，所选择的讨论方

法也会出现差异。讨论结果的应用目的主若是绩效改进和不同样样人力资源管理决策

4，讨论方法的使用成本。不同样样的讨论方法对于成本的要求拥有较大的差异。量表法对专业人员和资本投入的需求要高于比较法和目标管理法。对于同一个指标，管理者应该依照自己的实质情况，以形成相对正确的讨论结果并满足绩效讨论的应用目的为标准，选择合适而不是最正确的讨论方法。

第六章

绩效反响含义

绩效反响是使员工认识自己绩效水平的各种管理手段。绩效反响是绩效沟通最主要的形式；同时，绩效反响最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。

绩效反响面谈的先期准备

1，选择合适的面谈时间

2，选择合适的面谈地点和环境

3，收集、整理面谈所需要的信息资料

绩效诊断和剖析的两种方法以及各包括的内容

1，四要素法

1）它主要从知识、技术、态度和环境四个方面着手剖析绩效不好的原因

2）知识：员工有从事这方面各种的知识和经验吗？

3）技术：员工具备运用知识和经验的技术吗？

4）态度：员工有正确的态度和自信心吗？

5）环境：有不能够控的外面阻截吗？2，三要素法

1）三要素法提出从员工、主管和环境三方面来剖析绩效问题，以为绩效未达到预期的绩效

水平，要从以下三个方面来考虑

2）员工方面，可能员工所采用的行动自己是错误的，也可能是应该做的而没有去做。原因

可能是主管的要求不明确，也许是员工知识和技术不足，也许是缺少动机等

3）主管方面，主管可能由于管理行为不当而以致手下能力无法发挥，也许主管没有帮助手下改进其工作，平常从两个方面剖析主管的管理行为：一是主管做了不应做的事情；二是主管没有做该做的事

4）环境方面，包括手下工作场所和工作气氛的要素。可能员工绩效产生影响的方面有：工

具或设施不良，原料短期，工作条件不良（噪音、光辉、空间和其他搅乱等），人际关系紧张，工作方法或设施的改变造成手下工作困难等。

绩效讨论结果在各人力资源管理职能中的运用

1，用于员工酬金的分派和调整

2，用于招募和甄选

3，用于人员分派

4，用于人员的培训与开发决策

第七章

以工作为基础的薪酬制度

1，市场定价法

2，工作讨论法

以个人为基础的薪酬制度

1，技术薪水制分为：以技术为基础的薪酬制度；以能力为基础的薪酬制度

绩效薪酬：是将员工的收入与绩效水