建立基于战略的业绩管理系统的思考

建立鉴于战略的业绩管理系统的思虑————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2建立鉴于战略的业绩管理系统的思虑单祥瑞宣布于《人力资源》杂志2003年第7期§1、业绩管理的三种形式业绩管理其实不是一个什么新的见解，人们早就认识到业绩需要管理。但是关于业绩管理的实质，人们在实践中其实不是十分清楚。在实践中，我们看到了业绩管理有三种形式：作为管理公司业绩的一种系统；作为管理职工业绩的一种系统；作为管理组织和职工业绩的一种系统；作为管理公司业绩一种系统的业绩管理我们接触到的公司治理构造比较圆满的合资公司、民营公司，每年召开一次到两次董事会，检查前一次董事会确定的经营目标能否得以实现，讨论公司面对的主要机会、威胁、优势和劣势，确定下一个经营周期的主要经营指标；这实质上就是一个管理公司业绩的业绩管理系统。这种系统在技术和方法上，在于运用组织构造、信息技术、经营系统和程序确定组织战略并加以实行。作为管理公司业绩的业绩管理系统，其管理的组织范围是拥有独立核算意义的事业单位。该事业单位的主要领导怎样去实现组织的目标，取决于主要领导的管理能力，缺乏唤起全体职工一致努力的组织上和系统上的保证。作为管理职工业绩一种系统的业绩管理大多数民营公司在激励的市场竞争中间意识到，公司业绩的取得，靠的是全体职工的一致地和不断地努力。于是发展出了作为管理职工业绩的业绩管理系统：图一、作为管理职工业绩业绩计划经过组织解析和工作分析，建立并认同业绩目标业绩运用

业绩指导依据职工达成目标的情

经过上级对职工供给帮况，执行人力资源政策

助，使职工达成业绩目标业绩评估对职工业绩目标的达成情况进行客观和主观的测量这种系统在技术和方法上，在于运用计划、组织、领导、控制和人力资源管理系统和程序，唤起职工的参加意识和热情，实现组织赏赐个人的目标。作为管理职工业绩的业绩管理系统其前提假定是：所有的职工都做出了优异的成绩，公司就会获取优异的成绩。这个假定建立的条件是公司的组织分工系统圆满，组织的各级管理者的管理能力和管理的梦想（不追求部门的次优化）高。但是由于公司在市场经济中运行的时间短，公司的经营者和部门的管理者缺乏管理理论的指导和管理上成熟的经验，这种系统渐渐堕落为但是对职工进行赏罚的依据。作为管理公司和职工业绩一种系统的业绩管理这种系统实际上是上述两种系统的综合。下面是美国通用电气公司的以公司价值观和目标驱动的业绩管理系统：图二、GE以公司价值观和GE的价值观和理GE的战略和目标GE的各事业部目职工的目标职工与主管签署C会议评估结果的业绩计划的实行GE的C会议—人在这种综合的系统中，联合了上述两种系统的优点，回避了它们的缺点。我们给公司供给的业绩管理咨询，就是采用这样的一种系统。无论公司当前采用的是哪一种系统的业绩管理方案，在与我们接触的公司中，都存在着共性的问题。§2、业绩管理的四个问题当前公司业绩管理的运作流程面对着以下的问题：职工的目标怎样与公司的目标相协调、相一致？业绩管理的目的和目标是什么？是发放奖金的手段吗？业绩管理的系统怎样与人力资源的其他系统共同发挥作用？管理者团队怎样在业绩管理中肩负相应的责任？职工们怎样参加于业绩管理之中？职工目标必然与公司目标相协调职工的目标假如不与公司的目标相协调、相一致，就会出现这样的情况：每个职工的业绩优异，公司却业绩平平；并且公司还必然为“业绩优异”的职工供给奖赏，进而公司的财务情况每况日下。实质上，公司是实现现在和未来经济利益的人造的人的组织。“造”组织的人（公司的股东们）的目的特别明确：获取现在的经济利益和未来的经济利益，而“组成”组织的人有着各式各种的目的和目标，所以公司为了获取连续的成功，必然有一套体系来协调“组成”组织的人的目标，使其与公司的目标保持一致。进而形成协力，由于“组成”组织的每一个人的努力，使公司的目标得以实现。公司透过自己经济目的的实现，为社会做出贡献；个人透过为组织创办价值而为社会创办价值。调解职工目标和公司目标的业绩管理系统的目标不行是作为发放奖金的依据。业绩管理的目标是同时知足公司的目标和职工的希望管理自己是没有目标的，管理必然以经营的目标为目标。公司一切的管理行动和管理流程必然以公司的经营目标为目标。业绩管理作为公司管理系统的一个组成部分，其目标也必然是以实现公司的经营目标作为自己的目标。但是，业绩管理作为连结公司目标和职工目标的管理系统，必然考虑职工的心理需要。实质上，职工们的需求很简单——现实的回报、公正的讨论、个人的成长。业绩管理系统自己必然对职工经过努力工作、实现其岗位的目标、进而对实现公司目标做出的贡献进行公正的讨论，必然与人力资源管理系统的其他组成部分，特别是薪酬管理、培训管理等系统相互共同，才能知足职工的需求。业绩管理必然与人力资源管理系统进行共同第一是经过薪酬管理系统对职工为公司目标做出的贡献给与回报，进而知足职工对现实回报的需求。这里的薪酬是广义薪酬，包括但不限于：工作自己，设定拥有挑战性的目标是职工感觉工作的挑战性和实现目标后的成就感、经过指明工作目标对公司目标的重要性唤起职工的责任感；业绩奖金，对达到和或超出最低业绩标准的职工赏赐奖赏，让职工感觉努力工作就能实现目标、实现目标就能获取奖赏的公正和现实的回报，进而也能激励职工更为努力的工作；业绩薪资，关于可以连续保持业绩优异的职工，其固定薪资的一部分应当获取永远性地增加。其次是经过培训管理系统知足职工对个人成长的需求。培训系统包括三个层面：解析职工的业绩差其他暗藏原因，是态度问题的，通过教育系统对职工的态度进行改良；是能力问题的经过训练系统加以解决；对态度好能力高的业绩优异职工，经过培养系统把他们作为后备干部的人选加以培养。整合了人力资源管理系统的业绩管理系统，必然有职工、管理者、经营者全面的参加。业绩管理必然是全面和全员的业绩管理系统人力资源管理系统素来都是公司全体人员的责任。职工主要的任务是努力实现工作的目标，获取个人的迅速成长。公司管理者的主要任务是分解公司目标并拟定下级人员的目标、在手下达成目标的过程中供给指导、敌手下的业绩进行评估、运用人力资源管理系统知足职工的现实回报、公正讨论、个人成长的需求，经过手下达成目标达成自己的目标。公司经营者对业绩管理系统负有全面的责任，他们主要的任务是拟定战略，执行战略并达成公司目标。什么是战略？为什么是战略？公司的目标来至经营者团队对战略问题的思虑对“战略”一词的定义有百种之多。我们不搭理理论上的定义，经营者团队只需回答：为实现公司现在的和未来的经济利益，什么才是我们要做的“正确的事情”，怎样才能“把事情做正确”？假如说我们的经营者团队对这两个问题没有思虑、没有答案，那真是太冤枉他们了。最少在和公司的接触中，我们没有发现这样的案例。就是说，经营者团队是有公司的发展战略的，问题在于：关于战略的成功，用什么样的指标来权衡（即：当我们“把正确的事情做正确”之时，我们会获取什么结果）？战略的指标有没有转变为职工们的目标（即：职工们都应当参加到为了实现公司的战略指标，什么才是他们要做的“正确的事情”、怎样才能“把事情做正确”的思虑和讨论中来）？经营者有没有对职工目标实现情况的评估（即：经营者应当连续不断地对职工能否执行了他们对目标的许诺、执行到什么情况进行评估）？经营者有没有关于业绩的差距进行评估，进而采用确实可行的计划和行动？（经营者应当对业绩差距的暗藏原因进行集体学习，并采用必要的计划和行动）？这样的行动和计划有没有再次转变为职工们的实质的行动，进而形成一个连续不断的循环？§3、鉴于战略的业绩管理流程总结上述，作为管理组织和职工业绩的一种系统的业绩管理、可以解决公司当前在业绩管理系统中的四个问题、并可以回答由思虑战略而带来的新的问题，这样的业绩管理系统，就是鉴于战略的业绩管理系统（见图三）。图三：赏赐战略的业绩管理循环五年规划每年/每2年深度评估市场深度评估竞争战略测量深度评估内部每个月/每季度争取公司地位的长久战略

行动计划和举措战略管理循环管搭理议团队解决业绩差距对话问题战略学习设定优先序次查验前提连续学习最正确实践业绩结营运控制循环从头分派资源业绩管理果竞争敌手业绩管理程序商业协会鉴于战略的业绩管系统是不难理解的，重点的问题是我们怎样把战略转变为可以权衡的目标。§4、平衡计分卡是权衡战略的工具由哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰(RobertS.Kaplan)和大卫·P·诺顿(DavidP.Norton)发明的平衡计分卡从四个方面财务、顾客、内部流程、学习和成长对战略和远景进行权衡。财务方面，为了使我们的股东满意，我们必然实现的财务指标是什么？财务方面列示了组织的财务目标，比方收益、增加、股东的价值等。图四：用平衡计分卡测量战略顾客方面：为了实现财务指标，顾客的哪些需要必然知足？顾客方面，经营者们确认了组织将要参加竞争的市场和顾客部分，并将目标变换成一组指标。如顾客对品牌的认知、顾客满意度、迅速的服务、低水平的价钱等。内部管理和流程：为了使顾客满意必然擅长哪些内部商业流程？内部管理和流程一端联系着顾客的需求、一端联系着顾客的满意，也可以说顾客的需求是由内部流程的运作得以知足的，为吸引和留住目标市场上的顾客，经营者需关注对顾客满意度影响最大的那些内部流程，并为此建立权衡指标。如生产周期、产质量量、生产效率等。学习和成长：为了实现长久的目标组织应当怎样学习和创新？学习和成长方面确认了组织为了实现长久的业绩而必然进行的对未来的投资，包括对产品和市场的创新、连续学习、智力投资等方面的权衡。为什么是平衡计分卡？平衡计分卡反应了财务、非财务指标之间的平衡，长久目标与短期目标之间的平衡，外面和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反应组织综合经营情况，使业绩讨论趋于平衡和圆满，利于组织长久发展。用平衡计分卡对公司的战略进行权衡案例——美国西南航空公司美国西南航空公司以它的短途旅客运输和低成本战略有名于航空业。它的低成本是以提升营运的效率为战略主题的。把这一战略转变为可以权衡的指标使用的时平衡计分卡方法（见图五）。图五：用平衡计分卡测量低成本战略作为战略测量工具的平衡计分卡，其最大的缺点是其战略的外生性。就是说，我们不可以由对公司的财务方面、顾客方面、内部管理和流程方面、学习和成长方面进行诊疗，进而得出公司的战略。这样会带来一个问题，既然平衡计分卡的四个方面不是公司诊疗的工具，那么公司战略的成功为什么必然有这四个方面来测量呢？所以，我们必然有开放的见解和坚持鉴于公司现实的原则。就是说，关于战略的测量由哪几个方面组成，我们要依据公司的现实情况来确定。比方，一家房地产开发公司为了获取战略的成功，重要的方面除了财务、顾客、内部管理和流程、学习和成长以外，还应当包括公司的外面公共关系。我们对用平衡计分卡建立的鉴于战略的业绩管理系统详尽地做了介绍，还有没有其他的方法来建立鉴于战略的业绩管理系统？§5、建立鉴于战略的业绩管理系统的其他方法简介鉴于战略的业绩管理但是一种理念，实现这种理念的方法有很多。现在选择一些拥有代表性的方法作简要的介绍：中国人民大学文跃然教授开发的GREP方法安达信咨询公司开发的综合业绩管理方法美国康乃尔大学Snell教授开发的“Snell”方法1.GREP方法GREP方法有四个主因素、十四个子因素对公司的情况进行诊断，得出公司的发展战略，同时对各因素的重点领域进行测量，进而得出战略目标，组成业绩管理系统。四个主因素分别是：治理构造(CorporateGovernance)、资源(Resource)、公司家和管理团队(Entrepreneur)、产品和服务(Product&Service)。这种方法认为公司长寿取决于在G、R、E、P四个方面的健康情况。公司经营的核心是发现公司在GREP四个方面存在的问题，并改良之。GREP方法的战略是内生的，进而解决了平衡计分卡方法的战略外生性所的问题。同时是实现战略人力资源管理的工具、公司文化建设的工具。综合业绩管理方法综合业绩管理程序的流程特别简单，分为五个部分：战略开发、拟定估量/确定目标、业绩测量、业绩评估、激励性酬劳。但是，安达信研究了世界级公司的业绩管理实践和案例，进而得出了战略性业绩管理开发框架应当关注的重点领域：建立一致的责任构造、平衡短期和长久重点、以创办公司价值为基础、创办信息的透明度、关注真实重要的领域、增强业绩驱动行为、平衡与综合，并且为每一个重点领域提出认识决方案。综合业绩管理方法对战略的权衡仍旧采用平衡计分卡的方法。但是它的贡献在于开发框架关注的七个重点领域。3.Snell方法Snell方法关注的是运用人力资源管理和开发领域的程序和方法提升公司的核心能力。它的假定是公司在竞争中连续成功依赖核心能力、公司核心能力是以核心人力资源为依赖的、核心人力资源与非核心人力资源应当采取不同样的管理方法。在业绩管理领域，发展出以能力和态度的业绩指标系统。经过不断地关注、评估，公司必然能发展出和保持独到的核心能力。S