《组织行为学》第七章 领导行为

第七章领导行为引入案例没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败。拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念（法兰西的拯救者）、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致失败。主要内容7.1领导7.2领导理论7.3领导能力7.1领导7.1.1组织权力7.1.2组织政治7.1.3领导与管理7.1.4领导的有效性7.1.1组织权力1)权力概述在组织中，所谓权力，就是“一个人（Ａ）用以影响另一个人（Ｂ）的能力，这种影响使Ｂ做其他情况下不可能做的事”。①权力不一定非得加以运用才能显示其效果②权力的影响力大小与依赖关系相关③假设Ｂ对自己的工作有一定的自主权，也即Ｂ有一定的自主权作出依赖于Ａ的选择。7.1.1组织权力2)权力的来源权力的个体来源权力的结构来源环境的许多方面也部分地决定了权力，它们包括组织的设计、部门结构的类型、影响的机会、接近有权力的个人和关键性的资源、个人所处的地位性质等。7.1.1组织权力3)权力的有效使用有效率的管理人员往往具有以下５个特征:他们理解权力的个体来源和结构来源，以及使用他们去影响别人最有效的方式。他们理解使他人在交换过程产生痛苦的感情的权力，会随着时间的推移削弱其影响他人的能力。对权力资源的误用和缺乏理解可能会毁掉他的权力。他们倾向于寻求允许其开发和使用权力的一些职位。他们谨慎地使用权力。7.1.2组织政治1)组织政治概述个人和群体的政治行为包括影响他人行为的企图和组织中事件发展过程，目的是保护他们自身的利益，满足自身需求和推进自身目标。按这种方式描述的话，几乎所有的行为都可以被视为是政治上的。但是，将行为称为政治行为往往暗示该行为是个人或群体以牺牲其他成员、群体或组织的利益为代价而取得某种东西。2)政治行为的引发因素组织因素个人因素7.1.3领导与管理领导与管理的联系主要体现在以下两个方面：领导是从管理中分化出来的。领导在现实生活中活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。7.1.4领导的有效性1）领导有效性的衡量2）领导有效性的培养从领导者自身入手从被领导者入手从环境入手7.2领导理论7.2.1传统领导理论7.2.2现代领导理论7.2.1传统领导理论１）领导特质理论２）领导行为理论１）领导特质理论领导特质理论包括以下５个方面。智力因素自信心决断力正直合群２）领导行为理论结构维度关怀维度发展维度7.2.2现代领导理论１）领导权变理论在２０世纪６０年代之后，领导理论的研究进入了“权变说”阶段。提出这一理论的费德勒认为只有领导者将自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”，他才能成为一个优秀领导者。权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为决定领导活动能够成功的关键所在，比较有代表性的有：费德勒模型、赫塞—布兰查德的情景理论、领导者—成员交换理论、路径—目标理论、领导者—参与模型。２）领导理论的新发展费德勒模型有效的群体绩效取决于领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。费德勒的三项权变变量是领导者—成员关系、任务结构及岗位权力。其中，领导者—成员关系包括确定领导风格和界定情境；工作任务的程序化程度；岗位权力是指领导者所拥有的权力变量的影响程度。费德勒模型主要通过对领导者—成员关系、任务结构及岗位权力的三项权变量来评估潜在的情景或类型。赫塞和布兰查德的情景理论赫塞和布兰查德的情景理论是保罗·赫塞和肯·布兰查德开发的领导模型，是一个重视下属的权变理论，这一模型也被称为情景领导理论。该理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。下属的成熟度水平是该理论的一个权变变量。赫塞和布兰查德确定了４种具体的领导风格，从高度的指示类型到高度的放任型。领导者—成员交换理论领导者—成员交换理论（ＬＭＸ）指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。圈内人士是指与领导建立特殊关系的个体，他们得到领导的信任，并受到领导的重视；而其他成员则成为圈外人士，他们与领导交流沟通的时间和机会则比较少。该理论指出，在领导者与下属发生相互作用的初期，领导者会根据自己对下属的主观印象在心中暗自将其划入领导中的圈内或圈外人士，这种划分伴随着认识的成分，相对稳定，不易随时间的推移而改变。路径—目标理论路径—目标理论强调目标在组织层面和下属中所起到的激励和调节作用。路径—目标理论认为领导的主要工作是帮助下属更好地实现工作目标，并确保下属的工作目标与组织或团队目标保持高度一致，进而促进组织和团队目标的实现。罗伯特·豪斯确定了４种领导行为：指示型领导者让下属知道他们期望的是什么，其完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示。支持型领导者十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀。参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。领导者—参与模型领导者—参与模型将领导行为与参与决策联系在一起。这一决策模型包含７项权变因素和５种领导风格的备选方案。由于认识到常规活动与非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为，领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。领导者—参与模型强调规范化，即根据不同的情景类型而遵循一系列规则，以确定参与决策的类型和程度。魅力领导理论魅力领导理论是归因理论的扩展，它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。它有着众多的理论版本。魅力型领导者是如何影响下属的？第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。第四，魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。交易型领导与变革型领导交易型领导是通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定目标活动，而变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。他们帮助员工开阔眼界，从只关注自己的工作或部门的狭隘中解放出来，即鼓励下属为了阻止利益而超越个人利益，并能更好地为前面未知的挑战作准备。变革型领导者往往具有以下特点：理想化影响力鼓舞性激励智力激发个性化关怀领导的抵消器、替代品和放大器抵消器是指在下属、任务和角色中，干扰或减弱领导者影响员工的努力的特征。替代品是指通过利用其他资源代替领导，从而使得领导角色成为多余的因素，它们来源于任务、组织和员工的权变因素。领导的放大器是指放大领导者对员工影响的因素。通过加强领导者的地位或报酬权力，或是在经常性危机下使用的领导风格，可以强化领导的指挥导向。自我领导和超级领导所谓自我领导，顾名思义，就是自己领导自己，即下属如果有了自我控制的能力，就能够以一种负责任的方式来迎接挑战。所谓超级领导，就是领导者带领下属去领导他们自己。“超级领导”适用于那些有责任领导他人的管理者。7.3领导能力7.3.1领导能力7.3.2领导能力的开发与发展7.3.1领导能力领导能力是指获得领导力的工具或技能，考虑的是领导者自身的建设，更多的是关注领导者为了获得领导力而应技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力该提高的地方。人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。7.3.2领导能力的开发与发展１）培养对人的洞察力２）坚持合理的工作次序３）高效合理地利用时间本章讨论题１.阐述权力的内涵。２.权力的来源与基础有哪些？３.阐述管理与领导的差异性。４.引发组织政治的因素有哪些？５