以价值为导向的企业战略规划课件(一)

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)机密以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二零零二年九月二十四日中国粮油食品进出口(集团)有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)5战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)11股东价值的的创造创造股东价价值增长风险盈利性为什么要最最大化地创创造股东价价值随着资本市市场的兴起起和日趋成成熟，能够够始终如一一地向股东东递交价值值的公司可可以获得较较高的价值值评估在另一方面面，如果不不能使股东东价值最大大化，会使使投资者将将资金转移移到其它公公司，甚至至其它市场场，以寻求求更高的回回报能够使股东东价值最大大化的公司司也倾向于于享有更高高的生产效效率、员工工满意度和和市场领先先地位COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)12公司经理的的根本职责责是通过改改进最重要要的价值驱驱动因素来来提升公司司的内在价价值及市值值价值驱动因因素毛利率市场份额发展速度市场区间的的选择资本运用的的效率财务指标内在价值资本市场的的表现举例投资回报率率销售收入利润经济利润折现现金流流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司司上市公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)13而战略规划划正是增加加价值的具具体行动指指南增加公司价价值的思维维框架现有业务就我负责的的具体业务务而言，价价值的驱动动要素是什什么?在不同的价价值增长方方案中，我我应该如何何取舍？如何实施才才能保证价价值的实现现？新业务/业业务更替有没有通过过新业务来来提升公司司价值的机机会？战略规划应应回答的问问题目前的市值值内部改进和和清理后的的价值内部改进后后的价值现有价值增长、内部部改进及变变卖后的价价值总的潜在价价值价值最大化化机会认识上的差差异经营改进变卖/新的的所有者新的增长机机会财务工程145362COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)14以价值值为导导向的的战略略规划划为国国际上上不少少企业业创造造了巨巨大的的价值值行业由追求求全国国铺开开的全全面增增长转转向在在优势势地区区首先先建立立足够够的规规模重新对对保险险产品品进行行定位位，增增加在在产品品组合合中高高附加加值产产品的的比重重选择继继续在在核心心业务务上寻寻求增增长某个业业务单单元中中40％的的新项项目被被叫停停增加了了不同同的服服务价价格种种类带来的的价值值影响响企业潜潜在价价值上上升了了30％到到40％，，并反反映在在股票票市值值上战略规规划的的决策策企业潜潜在价价值上上升了了25％企业潜潜在价价值增增长了了125％％日用消消费品品公司司保险公公司银行电信企企业业务单单元的的独立立潜在在价值值增长长了240％NACOFCO/020918/SH-YGC(2000GB)15以价值值为导导向的的战略略规划划同样样将为为中国国企业业带来来很大大的益益处经常强强调销销售收收入及及利润润增长长，忽忽略资资本生生产率率的重重要性性资源(资金金，优优秀人人才)稀稀缺缺乏管管理流流程/系统统信息不不足/不完完整/不精精确与资本本市场场沟通通欠佳佳将管理理集中中于推推动获获利增增长的的驱动动因素素对远景景目标标的适适宜性性进行行评估估明确制制定实实现远远大目目标的的途径径(例例如：：将投投资进进行优优先性性排序序)产生公公司持持续增增长所所需的的现金金了解管管理及及业绩绩差距距提供机机会对现有有业务务的深深层目目标进进行思思考(重点点从产产量/利润润转向向现金金流量量)加强与与资本本市场场的沟沟通以价值值为取取向的的观念念更好好地理理解竞竞争提高管管理技技能典型中中国企企业的的特点点以价值值为导导向的的战略略规划划对中中国公公司的的贡献献COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16研讨会会的内内容战略规规划与与价值值管理理的关关系基本概概念从现有有业务务中创创造价价值从新业业务中中创造造价值值战略规规划的的要素素战略规规划的的主要要工具具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17发现现现有业业务关关键价价值驱驱动因因素的的过程程第一阶阶段跨部门门的研研讨会会就价值值树的的内部部讨论论访谈/访问问确定企企业的的价值值树第二阶阶段第三阶阶段财务及及市场场模型型的量量化研研究15-20个主主要价价值驱驱动因因素可操作作性评估深入分分析初步筛筛选3-5个主主要价价值驱驱动因因素战略规规划实施方方案业绩指指标量化检检验及及敏感感性分分析优先排排序具体工工作工作成成果COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)18企业价价值树树不是是对财财务指指标的的简单单分解解，而而是需需要挖挖掘深深层次次的价价值驱驱动因因素财务指指标固定资资产投投入经济利利润投资规模模投资净回回报率表层营运运指标市场份额额分销铺货货范围深层价值值驱动因因素价格水平平产品组合合的安排排生产线的的使用率率帐款回笼笼情况流通资金金投入现金毛利率营销费用用率管理费用用率资本周转转次数产品知名名度产品概念念的吸引引力及独独特性渠道伙伴伴的选择择生产与销销售的配配合品牌实现现溢价的的能力新产品推推出的管管理品种优化化减少生生产复杂杂性的进进展分销商政政策及管管理系统统战略规划划所应提提出的目目标战略规划划的核心心内容，，回答怎怎么去做做的问题题COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)19价值树的的形式可可随不同同的业务务而有所所不同––榨榨油业业务举例例财务指标标榨油毛利利榨油业务务价值大豆期货货业务能能力的加加强生产成本本的进一一步降低低与更多的的客户建建立联系系提高散油油销售队队伍能力力减少在过过剩产能能上不必必要的投投入通过租凭凭方式获获得产能能第二层价价值驱动动因素榨油量资本投入入是否能通通过加速速推动国国内散油油期货等等创新交交易方式式来更好好地保护护毛利水水平？第一层价价值驱动动因素是否能通通过B2B品牌的建建立/加加强来扩扩大散油油的市场场面？如何充分分利用市市场的周周期性来来做适时时的投资资，来提提高投资资回报率率？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)20经验表明明，对于于周期性性强的行行业来说说，企业业价值最最大化来来自于明明智的工工厂买卖卖和财务务杠杆的的使用Source: McKinseyanalysis在产能紧紧张时自自建厂在整个周周期中均均匀地通通过自建厂扩扩大产能能在周期低低谷，产产能富裕裕时建厂厂在周期低低谷时通通过买厂厂来增加产能能利用财务务杠杆来来买厂在合适的的时机通通过财务务杠杆来来买卖工工厂358.0石化行业业举例投资回报报率百百分分比COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)21价值树的的形式可可随不同同的业务务而有所所不同––房房地产产业务举举例财务指标标单位销售售销售毛毛利房地产业业务价值平均单位位销售价价格建筑成本本宣传力度度市场营销销计划的的有效性性资本占用用时间融资技巧巧的运用用第二层价价值驱动动因素售出面积积现金流的的情况目标销售售对象是是否定位位准确？？价值定位位是否与与实际市市场现实实相符？？第一层价价值驱动动因素是否考虑虑到了相相似及替替代产品品的竞争争？不可控制制的外部部配套设设施是否否能跟上上我们的的步伐？？宏观环境境正处于于一个什什么样的的周期？？现在投投入资本本是否是是最佳时时机？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22投资巨大大的CanaryWharf在商业上上的失败败就是因因为没有有对深层层次的价价值驱动动因素做做认真研研究Source: McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊郊外格林林威治天天文台附附近泰晤晤士河边边的一片片土地。。在八十十年代以以前一直直空闲，，而周围围被认为为是蓝领领的居住住区，交交通不方方便，形形象也不不是很好好加拿大的的Reichmanns公司从英国政政府手里廉价价拿到了这片片土地进行开开发，发展伦伦敦新的办公公区（类似巴巴黎的LaDefense））。整个工程投资资近40亿美美元工程完工后，，在头几年的的销售出租情情况大大低于于预期，严重重影响了公司司的现金流。。加上其它债债务负担，Reichmanns公司最终倒闭闭对目标市场了了解不深，低低估了英国人人对于伦敦传传统高级办公公区的依恋程程度，错误认认为只要能提提供更宽敞更更现代的办公公环境就能吸吸引大批租户户对配套设施估估计过于乐观观。Jubilee线地铁比预定定通车时间完完了很多，使使伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最初初几年都很不不方便伦敦建筑法规规的变化（对对建筑层数的的放宽）使市市中心的新办办公楼增加，，给CanaryWharf带来了新的竞竞争。失败的原因CanaryWharf开发的失败COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)23在建立了价值值树后，第二二阶段的任务务是对价值驱驱动因素进行行深入分析，，寻找最关键键的杠杆保险公司举例例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动区区间价值区间百万美元基数=300敏感性分析COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)24随后企业应制制定有针对性性的业绩指标标，将一线工工作小组与经经营单位的经经济利润联系系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报报率加权平均资本本成本率财务业绩衡量量标准销售队伍生产产率设备利用率生产周期时间间交货成本/时时间应收/应付款款变化产出率单位产品成本本劳动生产率废品率经营价值的驱驱动因素(关关键业绩指标标)投资资本经营单位经济济利润COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)25研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系基本概念从现有业务中中创造价值从新业务中创创造价值战略规划的要要素战略规划的主主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)26企业若要能持持续增长，必必须保持充足足的发展“后后劲”层面2的的新业务成为为层面1的核核心利润与现现金来源层面3““种籽”成为为层面2的新新业务—推动动成长的动力力需要保持此层层面有充足的的创意，才能能保持长久的的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)27新业务发展战战略的制定主主要有五个步步骤通过发展新业业务，提高企业价值值的关键要素准确分析市场场机会将无形资产转转化为有形机机遇认识到关键性性知识/技能能的差距，采取阶阶梯式发展方方法弥补差距深刻理解公司司的无形资产产根据不同层面面协调发展新新业务的举措COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)28第一步是分析析潜在业务的的市场机会吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业竞争力1.确定各各项业务范围围业务1业务2业务5业务3业务42.评估市市场吸引力3.评估企企业竞争实力力COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)29第二步是分析析企业自身的的特点和能力力，其中也包包括无形资产产和能力通过资本投资资实现市场进进入“拥有所有资产产”利润等于或低低于融资成本本财务风险相对对较高缓慢且不灵活活通过优质的无无形资产价值值实现市场进进入通过联盟和交交易体系来减减少金融资本本的不明智使使用利润高于融资资成本财务风险相对对较低迅速且有巨大大的灵活性过去企业竞争争主要依赖有形资产而现在无形资资产的竞争变得更更为重重要COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业的的无形形资产产主要要包括括知识识，关关系，，声誉誉，人人员四四部分分实现经经济价价值的的能力力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)创建主主要依依赖无无形资资产的的新业业务投资以以提高高配置置能力力理解无无形资资产的的价值值停止是否无形资资产是是否易易被重重新配配置？？停止无形资资产在在核心心业务务以外外的应应用是是否有有价值值？否是否是无形资资产是是否有有明显显特点点？是否市场先先行者者是否否有优优势？？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)32制定新新业务务战略略的第第三步步是将将无形形资产产转化化为有有形机机遇吸引力力大吸引力力小市场吸吸引力力弱强企业相相关竞竞争力力示意性是否能能消除除能力差差距？？是否拥拥有足足够的的实力力与现现存企企业竞竞争ü?û存在的的机会会消费者者产品流程?COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)33第四步步是在在对市市场吸吸引力力和企企业无无形资资产竞竞争力力评估估的基基础上上决定定各业业务投投资顺顺序利润第二层层面第三层层面时间已具备备完整整的能能力基基础通过购购买或或自己己发展展所需需能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚企业能能力第一层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长并确确保现现金流流COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)34最后则则是通通过多多种方方式（（自身身发展展和外外部并并购、、合资资、联联盟））实现现业务务的阶阶梯式式增长长优点缺点何时选选择自身发发展外部并并购、、合资资、联联盟企业保保留对对所有有业务务职能能的最最大限限度控控制发展过过度相相对缓缓慢，，在成成熟的的市场场不易易建立立规模模发展新新业务务所需需的创创业精精神常常常与与成熟熟企业业的固固有文文化相相矛盾盾行业自自身发发展迅迅速技术更更新创创造了了新的的发展展机会会企业自自身强强大的的能力力可以以在新新业务务领域域得到到发挥挥企业具具备创创新的的产品品/服服务没有合合适的的收购购对象象迅速进进入新新的业业务领领域并并获得得大规规模发发展风险大大，需需要一一次性性的巨巨额资资本资资源投投入合资和和联盟盟会失失去对对一些些业务务职能能的控控制收购虽虽保留留控制制权，，但通通常付付价过过高涉及复复杂的的谈判判及整整合过过程存在有有吸引引力的的购买买机会会，价价格合合适整合后后可产产生巨巨大的的协同同效应应企业自自身的的能力力可以以在新新业务务领域域得到到发挥挥COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)35吉列公司司1986年的的情况表表明在业业务单元元层面对对未来有有很多选选择方案案部分Braun产品卫生用品品和化妆妆品刀片和剃剃须刀Oral-B（（1984年收购)文具用品品PapermateLiquidPaper研发项目目（未来来的超极极感应剃剃须刀））准备推出出DaisyPlus妇女用剃剃须刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内内市场已已成熟进入巴基基斯坦和和韩国（（1987）在欧洲及及其它地地区销售售增长较较强进入中国国和埃及及（1983））厄瓜多尔尔和乌拉拉圭（（1985）和和印度（（1986）Oral口腔护理理产品扩大各个个地区的的销售（（吉列国国家）高档牙刷刷

（Ultraline）儿童牙刷刷基本产品品双面刀片片Atra旋转头剃剃须工具具将AtraPlus系统引入入美国在选中的的几个国国家中推推出新型型润滑条条丢弃型型刀片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售售(PapermateFlair和其它核核心品牌牌)增加LiquidPaper涂改液的的业务金属质地地的签字字笔拉美市场场收购的选选择方案案，可能能收购Waterman准备剥离离STDupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面面3几乎乎没有什什么业务务，但业业务单元元各层面面业务分分布均衡衡COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)36吉列公司司1995年的的情况表表明大量量业务都都是新业业务Oral-BBraun新产品卫生用品品和化妆妆品刀片和剃剃须刀文具产品品:Papermate、、Parker、Waterman业务80%分布布在北美美或欧洲洲大陆全球范围围内通过过吉列连连锁形式式扩张使发展中中国家用用户从使使用低价价值的碳碳锌电池池升级为为使用高高价值的的碱性电电池开发高性性能的可可充电电电池探讨进入入新领域域(如，Duracell电池业务务)注:吉吉列1996年收购购Duracell；增加了22.5亿美元元在美国以以外地区区推出挤挤压手柄柄牙刷开发耐用用型牙线线和细纤纤维牙刷刷毛用整整根牙刷刷毛刷净净牙菌斑斑进入埃及及、印度度支那和和北非(1995年)在80个个其他国国家中推推出超级级感应刀刀片计划在1998年(3月3日日)推出出新型的的具有革革命性的的研发剃剃须产品品收购Wiltech印度公司司(1995)计划收购购捷克和和俄罗斯斯的刀片片生产厂厂探讨进入入新市场场(罗马马尼亚、、南斯拉拉夫)超级感应应刀片开开始取带带多层Atra和TracII的市场将超超级级感感应应刀刀片片推推广广到到60个个国国家家在美美国国推推广广女女用用超超级级感感应应刀刀片片(1992年)在欧欧洲洲大大陆陆和和加加拿拿大大推推广广超超级级感感应应刀刀片片(1993年)在新新兴兴市市场场中中扩扩大大双双面面刀刀片片市市场场并并使使各各地地客客户户开开始始使使用用双双面面刀刀片片建立立俄俄罗罗斯斯的的销销售售在欧欧洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超级级感感应应刀刀片片(1994)在英英国国、、美美国国和和日日本本推推出出超超级级感感应应刀刀片片(1995)在主主要要国国家家中中推推出出超超级级感感应应刀刀片片(1995)在美美国国推推出出双双材材料料挤挤压压手手柄柄Contura牙刷刷(高高价价值值)超级级牙牙线线在中中国国、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立业业务务(1993-94年年进进入入)牙刷刷口腔腔护护理理产产品品漱口口水水专业业口口腔腔产产品品第2和和第第3层层面面的的业业务务在在9年年间间已已经经完完全全更更新新了了1986年年的的第第三三层层面面业业务务已已经经成成为为1995年年的的核核心心业业务务(如如超超级级感感应应刀刀片片、新国国家家和和Waterman)层面面1层面面2层面面3层面面1层面面2层面面3层面面1层面面2层面面3部分层面面1层面面2层面面3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)37吉列列在在成成长长过过程程中中尽尽管管运运用用了了各各种种不不同同程程度度的的自自由由，，但但大大部部分分成成长长源源于于五五个个方方面面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)38研讨讨会会的的内内容容战略略规规划划与与价价值值管管理理的的关关系系战略略规规划划的的要要素素战略略规规划划程程序序业务务单单元元战战略略规规划划战略略规规划划的的主主要要工工具具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)39建议的战战略规划划程序目的制定公司司以及各各业务单单元未来来三年的的战略发发展目标标，包括括在哪些些市场及及如何进进行竞争争，以及及量化的的财务目目标及资资源需求求预测公司领领导通通过对对各业业务单单元战战略规规划的的严格格质询询，指指导业业务单单元的的战略略发展展方向向原则战略规规划是是公司司发展展宏图图的体体现及及细化化，是是对将将来的的展望望公司总总裁及及业务务单元元负责责人“拥有”各自的的战略略规划划总裁及及公司司高层层领导导(含含业务务群领领导)投入入大量量时间间对各各业务务单元元提出出的战战略规规划提提出严严格的的质询询，以以确保保目标标的可可行性性及高高度公司战战略规规划部部门提提供集集团高高层领领导和和业务务单元元在规规划过过程中中的支支持，，而不不是规规划的的批准准者战略规规划必必需以以严谨谨的市市场及及竞争争形势势分析析为基基础战略规规划每每年要要进行行审核核及向向前滚滚动修修正，，以适适应市市场变变化的的需要要3.总总部部质询询/批批准业业务单单元战战略规规划2.业业务单单元制制定战战略规规划1.公公司司总部部制制定/确认认公司司战略略战略议议题分分析及及解决决主要内内容(以业业务单单元规规划为为例)1.业业务务单元元发展展宏图图及三三年战战略目目标概概述2.宏宏观观经济济环境境及行行业发发展分分析，，及对对业务务单元元的影影响分分析3.本本业业务单单元现现状分分析4.公公司司面临临的主主要竞竞争对对手分分析(国国内外外竞争争者)5.本本业业务单单元三三年战战略(方案案)6.业业务务单元元三年年财务务目标标预测7.配配合合业务务单元元战略略的主主要资资源需需求预预测8.和和前前一年年战略略规划划的差差异及及总结结COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)40各业务务群/单元元制定定部门门发展展战略略质询/批准准/公公布战战略规规划战略规规划所所涉及及职能能的角角色和和关键键责任任公司最最高领领导层层总部战战略规规划部部门业务群群战略议议题分分析及及解决决公司总总部初初步形形成/确认认战略略方向向及目目标审核前前期业业绩及及战略略指标标完成成情况况发现公公司战战略新新问题题为最高高领导导层提提供分分析支支持，，衡量量业绩绩表现现，新新的战战略机机遇和和挑战战分析析总结前前期业业务群群业绩绩完成成情况况深入调调查业业务相相关的的新的的战略略机遇遇/挑挑战资料输输入形成当当期公公司总总部初初步的的战略略方向向及目目标为最高高领导导层提提供分分析支支持，，提出出战略略方向向及目目标制定业业务群群战略略目标标确保战战略规规划过过程按按照计计划进进行指导业业务单单元对对战略略进行行深入入分析析提供战战略模模板向业务务单元元提供供指导导和帮帮助积极参参与管管理业业务单单元战战略的的制定定对初步步的业业务单单元战战略提提出修修改要要求制定业业务群群战略略根据公司总总体战略目目标和业务务群的战略略目标，分分解制定本本业务单元元战略审核各业务务群和业务务单元的战战略规划决定各级最最终战略目目标及公司司总体战略略规划向最高领导导层提供对对业务群和和业务单元元战略的分分析意见形成公司战战略计划保证各业务务群和业务务单元战略略计划的质质量陈述业务群群战略向最高领导导层陈述业业务单元战战略业务单元COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)41战略规划程程序的要点点与预期效效果要点战略规划作作为每年规规划、经营营/预算程程序的起点点，必须制制度化、严严格执行战略规划必必须每年滚滚动修订，，必须以对对市场、竞竞争情况的的严谨分析析为基础，，并充分考考虑外部因因素对公司司的威胁及及机会，制制订相应的的战略战略质询会会作为公司司每年最重重要的管理理会议之一一，由总裁裁及高层领领导对各业业务单元的的战略进行行质询预期效果建立必要的的制度，培培养相应的的战略规划划能力，确确保公司在在快速变化化的市场中中，制订新新的发展方方向及战略略，以求生生存、发展展帮助总裁及及高层领导导将精力集集中于最重重要的领域域，通过对对战略规划划的质询、、指导来领领导公司发发展，而不不再是日常常工作中的的干预、“救火”公司业务的的持续、获获利发展各业务单元元制定部门门发展战略略质询/批准准/公布战战略规划战略议题分分析及解决决公司总部初初步形成/确认战略略方向及目目标COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)42CEO和最高领导导层的指导导战略规划程程序对企业业的发展至至关重要业务群和业业务单元规规划主要是一个个讨论过程程，而非是是一个文件件传达和批批阅的过程程迫使业务负负责人认真真考虑他（（她）所负负责的业务务前景和竞竞争态势把最高领导导层的注意意力集中到到经营层面面为公司迎接接挑战和机机遇做好准准备COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)43交互的战略略规划过程程保证了总总部目标与与各业务单单元目标的的一致性由上至下公司总部首首先制定整整个公司的的未来战略略方向及长长远目标公司总部将将整体战略略目标根据据战略优先先顺序分解解到各个业业务群公司将分解解目标传达达给各业务务群，由各各业务群根根据规划制制定业务群群的战略业务群再将将战略分解解到各业务务单元，由由各业务单单元制定本本单元战略略规划公司最高领领导层资料来源：：麦肯锡公公司业务群由下至上各业务单元元将业务单单元规划输输入至中心心的整体战战略规划，，并接受业业务群的审审核各业务群将将各中心规规划向最高高领导层汇汇报，接受受指导和审审查最高领导层层根据公司司战略目标标审核各业业务群的战战略，确保保各业务群群战略与公公司总体战战略目标一一致业务单元业务单元业务单元业务单元COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)44各层次战略略计划的侧侧重点各不不相同公司业务群业务单元远景目标长期/财务务目标业务群及业业务单元组组合投资分配大型发展机机遇业务单元组组合投资分配相关增长机机遇创造和利用用协同效应应发展何种产产品，在哪哪个市场，，哪个地域域竞争如何竞争价值定位竞争优势来来源相关增长机机遇COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)45公司总体战战略规划主主要内容主要内容样板1.公公司发展宏宏图及三年年战略目标标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对公公司影影响的评估估今后三年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁3.本本公司现状状分析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)46业务单元战略略规划主要内内容主要内容1.本业业务单元发展展宏图及三年年战略目标2.宏观观经济环境及及行业发展分分析及对本业业务单元影响响的评估今后三内年国国内、外宏观观经济环境发发展变化趋势势今后三内年行行业的发展展展望产品发展趋势势主要法规及经经营环境变化化宏观经济和行行业发展将对对本中心造成成的影响创造的主要机机会造成的主要威威胁3.本业业务单元现状状分析本业务单元近近年业绩及发发展趋势本业务单元主主要竞争优势势及弱点4.业务务单元面临的的主要竞争对对手分析(国国

内外竞竞争者)竞争对手近几几年业绩分析析(和本业务务单元比较)竞争对手可能能在以下三年年采用的战略略举措对手战略举措措对本公司的的潜在威胁5.本业业务单元三年年战略(方案案)本公司今后三三年将在哪些些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主主要竞争手段段主要战略举措措市场扩张新客户、渠道道的建立6.业务务单元三年经经营及财务目目标预测主要增长点预预测总销售额市场份额投资资本回报报(ROIC)7.配合合公司战略的的主要资源需需求预测资本投资人才8.和前前一年战略规规划的差异及及总结样板COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)47高层领导通过过年度战略规规划质询会对对各

业务单单元的战略规规划进行集体体质询会议目的：为公司年度最最重要的管理理会议，对各各业务群及下下属业务单元元的战略规划划进行质询，，提出修改意意见，以确保保其严谨性及及可行性参加人员：总裁，公司战战略规划、财财务、人力资资源、副总裁裁，各业务群群副总裁，及及各业务群下下属业务单元元总经理(只只在质询本业业务群规划时时出席)时间：九月上旬，三三天(在公司司以外的会议议地点，以避避免干扰)会议议程：议题总裁介绍公司司总体战略方方向及其目标标战略发展副总总裁介绍公司司总体战略规规划(初稿)战略发展副总总裁宣布会议议规则各业务群呈报报业务群及业业务单元战略略规划，接受受与会人员质质询战略发展副总总裁总结发言言，介绍修正正后的公司总总体战略规划划，明确各业业务群需修改改的要点及时时间表总裁总结/宣宣布闭会会议规则：各业务群以及及业务单元的的呈报材料图图表一律用投投影形式，按按要求格式不不超过10页页质询及对质询询的应答要求求以事实及数数据为基础质询对事，不不对人与会人员对各各业务群及业业务单元战略略规划有质询询权，总裁对对修正要求有有终决权时间(小时)11.54X510.524小时需提前准备的的材料：材料战略发展副总总裁下达的会会议议程及规规则，材料要要求战略发展副总总裁下达的公公司总体战略略规则(初稿稿)各业务群及业业务单元战略略规划提前量3周4~5周1周会后后续活动动：战略发展副总总裁总结、分分发会议上关关于各业务群群及业务单元元规划修改要要求的要点，，规划完成时时间表责成修改，战战略规划部跟跟踪进度，总总裁最终审批批供参考COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)48高层领导以事事实及数据为为基础，对业业务单

元的的战略规划的的各个方面提提出质询XX业务单元战略略规划他提出的这些些战略设想是是否真有新意意？是否可行行？这个业务单元元的领导层的的目标是不是是够高？雄心心够不够大？？他对其业务单单元短期内可可采用的举措措是否都已了了解并做过分分析？他对其自身的的竞争优势以以及该优势的的来源是否了了解透彻？他对其所处的的行业可能出出现的各种变变化、发展是是否都已经考考虑周到？这个业务单元元领导层是否否真有能力来来实施这个方方案？他对提出的战战略举措的实实施时间表及及资源需求是是不是过于乐乐观？他似乎对规划划的内容不了了解，很明显显这个规划不不是他主持做做的，而是由由规划部门“代笔”的！COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)49年度质询过程程半天到一天的的会议2-5个业务务单元经理，，6个公司级级经理和副总总裁参加威尔奇每年都都参加大的业业务单元的会会议，偶尔参参加小业务单单元的会议每年一次，CEO花一天时间审审核27个运运营单元的战战略年度战略规划划质询会举例例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)50成功的战略规规划的基本要要素1. 以经营营单位为中心心效益驱动高层领导的重重视4. 由负责责实施的人来来领导5. 渗透到到组织的各个个级别之中6. 集中于于良好的信息息/事实基础础7. 通过真真正的对话来来进行资料来源：麦麦肯锡对销销售增长稳定定、利润业绩绩骄人的十大大跨国公司的的调查COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)51研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划程序序业务单元战略略规划战略规划的主主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)52内部竞争力分分析战略制订财务预测市场环境分析析组织结构及能能力三个战略分析析方法分别用用于战略规划划中的三个重重要环节“五种力量对比比”理论“SWOT”分析基于价值链的的业务模型战略规划内容容COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)53对市场环境分分析的十分有有用的“五种力量”理论决定供应商力力量大小的主主要因素所供应货品/服务的差别别程度供应商变更成成本是否存在替代代品供应商的市场场份额采购量对于供供应商是否重重要该供应货品/服务占总成成本的比例该供应货品/服务对下游游产品区别性性的影响行业供应链上上竖向一体化化的趋势决定替代威胁胁性的主要因因素替代品的价格格转换成本买家对替代品品的接受程度度决定进入壁垒垒强弱的主要要因素规模经济技术专长的多多少品牌的强弱顾客转变成本本是否资本密集集获得分销渠道道的难易成本优势的坚坚固程度现有厂家的行行为特点决定买方力量量大小的主要要因素讨价还价能力力相对市场份额额数量转换成本信息竖向一体化的的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的的影响买方的利润决策者的动机机决定行业内部部竞争程度的的主要因素行业增长速度度固定成本/附附加价值能力利用率产品差异程度度品牌认知度转换成本市场份额的集集中与平衡信息复杂度竞争者的背景景退出成本2.新玩家家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内内部竞争程度度COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)54机会/挑战供与求各将如如何变化？行业各环节的的经济效益将将如何变化造成行业剧变变的潜在契机机有那些？竞争对手将有有什么举动？？中粮公司SWOT分析把公司内内部竞争力与与外部环境结结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资资产/能力来来保持与加强强目前的竞争争地位？削弱公司竞争争力的资产/能力有那些些？可用来作内部部能力评价和竞争分析析从各种外部因因素中找出潜在的机会会与挑战COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)55基于价值链的的业务模型概概括了业务战战略的各要素素如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）价值定位理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传传价价值值广告告促销销及及公公关关价值值交交付付系系统统如何何创创造造与与交交付付产产品品和和服服务务（损益益表中中部））如何销销售（损益益表下下部））如何进进行市市场细细分向目标标市场场提供供什么么与竞竞争对对手不不同的的价值值如何让让客户户认为为他们们付出出的价价钱是是合理理的如何以以最低低成本本提供供所承承诺的的价值值如何获获取所所需的的能力力如何利利用已已有的的能力力提高单单个行行为的的效率率改善行行为之之间的的协同同性如何让让客户户理解解我们们的价价值定定位如何提提升客客户对对于我我们的的价值值感受受如何把把价值值宣传传变成成竞争争致胜胜的工工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)56业务单单元战战略及及业务务计划划要点点2.内内部部竞争争力分分析2.1.优优势势2.2.劣劣势势2.3.机机会会2.4.威威胁胁3.战战略略3.1.使使命命和远远景(为何何)3.2.产产品品和服服务组组合(何种种)3.3.价价值值定位位3.4.战战略略举措措优先先排序序3.5.成成长长阶段段(何何时)3.6.价价值实实现和和能力力获取取(如如何)3.7.实实施施计划划3.8.机机会会及风风险4.财财务务预测测4.1.损损益益预测测4.2.现现金金流量量预测测4.3.敏敏感感性分分析5.组组织织结构构要求求组织结结构概概述1.市市场场及竞竞争环环境1.1.市市场场供应应1.2.进进入入壁垒垒1.3.市市场场需求求1.4.替替代代品1.5.竞竞争争态势势COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)57市场供供应－－主要要供应应商主要供应商商市场份额供应能力价格水平比比较供应商1供应商2供应商3供应商n....示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)58进入壁垒－－进入市场场的难易程程度对企业能力力的要求技术专长的的要求品牌的要求求获得分销渠渠道的难易易成本优势的的重要性行业自身保保护程度规模经济资本要求政策保护程程度现有厂家行行为特点高低低高示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)59说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万万美元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%市场及竞争态态势市场需需求–市场规模预预测示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)60竞争态势–主要竞争对手手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)61替代品威胁性性分析－买家家对替代品的的接受程度用户对各产品品的接受程度度指数*市场调查结果果，样本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受对各替代品优优劣势的评价价替代品1替代品2替代品3替代品n...示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)62内部竞争力分分析优势劣势威胁机会示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)63制定战略首先先要明确公司司的使命和远远景目标使命远景目标价值宗旨示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)64产品与服务组组合(何处竞争)我们应该侧重重于哪些产品品？我们当前的产产品结构是否否合理？我们是否应该该开发新的产产品/服务？？我们业务的地地域分布是否否合理？我们今后发展展的重点应该该在哪里？我们将如何细细分目标客户户群？向这些客户群群提供服务的的吸引力多大大？产品地域客户示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)65价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、、服务、渠道道客户群产品和服务价值定位示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)66战略举措优先先排序示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能能的收益价值创造协同效应实施举措的难难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措4举措3举措2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)67对各业务进行行优先顺序以以决定发展层层面利润投资资本回报报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为为主以里程碑为主主以行为／活动动为主激励理念利润第二层面在人力、财力力上做大量投投资，以期发发展新业务第三层面作几个小规模模的投资以开开创未来的事事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境境探索/特许的的地位关键成功因素素已具备完整的的能力基础正通过购买或或自己发展需需要的能力能力要求可能能不十分清楚楚能力第一层面重点扶持健康康发展的核心心业务以期高高速增长和现现金流示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)68成长阶梯(何何时竞争)利润我们能保持并并提高在中国国市场的占有有率吗？我们如何提高高在国际市场场上的占有率率？我们应集中渗渗入哪个客户户群？我们应该进入入/扩张哪些些新产品？我们什么时候候进入或加速速扩张选定的的产品？新产品成长速速度如何？制定可行性方方案的最佳途途径是什么？？我们将如何安安排有限的资资源？阶段1核心产品的扩扩张与防守阶段2发展新兴的产产品阶段3建立可行方案案时间(年)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)69价值实现(如如何竞争)–价值链系统议题研发营销销售服务我们应当涉足足价值链的所所有环节还是是仅关注其中中的某些部分分？价值链的哪个个环节具有最最大的价值创创造潜力？价值链重点制造重点研究开发发哪种技术?是否大规模进进入制造业？？如何发掘最大大的客户潜力力，如何进行行有针对性的的营销？什么是最有效效的销售手段段和渠道？提供何种服务务，针对什么么类型的客户户？资料来源：麦麦肯锡分析示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)70价值实现(如何竞争)–所需能力首创目前缺乏乏哪些能力？？应该如何获得得这些能力？？能力平平台营运能能力实现增增长的的能力力特殊资资产特殊关关系购并与与合并并融资、、风险险管理理和成成交能能力资产运运用效效率技术专专利品牌政府关关系互补关关系研发生产制制造销售与与服务务示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)71价值实实现(如何何竞争)–合作与与联盟盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技能1内部自建分拆/出售示意技能2技能3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)72具体的的实施施计划划1.确定组组织结结构，，战战略方方向及及投入入对建议议进行行修改改并决决定组组织结结构确定战战略方方向与与产品品组合合确认投投资预预算及及支持持2.建建立立业务务发展展确定详详细人人员编编制及及薪酬酬招聘并并确定定关键键管理理人员员完成队队伍组组建2003主要活活动责任人人20017891011127891011121234562002举例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)73机会及及风险险客户对对产品品的需需求技术成成熟时时间供货商商的支支持机会及及风险险可能的的对策策WTO的冲击举例政府对对政策策的变变化COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)74五年的的财务务预测测损益表表收入销量总收入入毛利率率营业利利润率率现金流流量表表息税前前净利利(EBIT)税金(现金金)折旧固定资资产投投资营业营营运资资本变变动自由现现金流流(FCF)20012002200320042005举例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)75对财务务预测测结果果的敏敏感性性分析析基本假假设市场规规模市场份份额价格…乐观假假设市场