中粮集团战略咨询报告

以价值为导向的企业战略规划中国粮油食品进出口(集团)有限公司我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章2研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具3研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具4战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值5中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明6…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用7--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明8该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明9投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报10股东价值的创创造创造股东价值值增长风险盈利性为什么要最大大化地创造股股东价值随着资本市场场的兴起和日日趋成熟，能能够始终如一一地向股东递递交价值的公公司可以获得得较高的价值值评估在另一方面，，如果不能使使股东价值最最大化，会使使投资者将资资金转移到其其它公司，甚甚至其它市场场，以寻求更更高的回报能够使股东价价值最大化的的公司也倾向向于享有更高高的生产效率率、员工满意意度和市场领领先地位11公司经理的根根本职责是通通过改进最重重要的价值驱驱动因素来提提升公司的内内在价值及市市值价值驱动因素素毛利率市场份额发展速度市场区间的选选择资本运用的效效率财务指标内在价值资本市场的表表现举例投资回报率销售收入利润经济利润折现现金流价价值期权价值股东回报市值增加非上市公司上市公司12而战略规划正正是增加价值值的具体行动动指南增加公司价值值的思维框架架现有业务就我负责的具具体业务而言言，价值的驱驱动要素是什什么?在不同的价值值增长方案中中，我应该如如何取舍？如何实施才能能保证价值的的实现？新业务/业务务更替有没有通过新新业务来提升升公司价值的的机会？战略规划应回回答的问题目前的市值内部改进和清清理后的价值值内部改进后的的价值现有价值增长、内部改改进及变卖后后的价值总的潜在价值值价值最大化机机会认识上的差异异经营改进变卖/新的所所有者新的增长机会会财务工程14536213以价值为导向向的战略规划划为国际上不不少企业创造造了巨大的价价值行业由追求全国铺铺开的全面增增长转向在优优势地区首先先建立足够的的规模重新对保险产产品进行定位位，增加在产产品组合中高高附加值产品品的比重选择继续在核核心业务上寻寻求增长某个业务单元元中40％的的新项目被叫叫停增加了不同的的服务价格种种类带来的价值影影响企业潜在价值值上升了30％到40％％，并反映在在股票市值上上战略规划的决决策企业潜在价值值上升了25％企业潜在价值值增长了125％日用消费品公公司保险公司银行电信企业业务单元的独独立潜在价值值增长了240％NA14以价值为导向向的战略规划划同样将为中中国企业带来来很大的益处处经常强调销售售收入及利润润增长，忽略略资本生产率率的重要性资源(资金，，优秀人才)稀缺缺乏管理流程程/系统信息息不不足足/不不完完整整/不不精精确确与资资本本市市场场沟沟通通欠欠佳佳将管管理理集集中中于于推推动动获获利利增增长长的的驱驱动动因因素素对远远景景目目标标的的适适宜宜性性进进行行评评估估明确确制制定定实实现现远远大大目目标标的的途途径径(例例如如：：将将投投资资进进行行优优先先性性排排序序)产生生公公司司持持续续增增长长所所需需的的现现金金了解解管管理理及及业业绩绩差差距距提供供机机会会对现现有有业业务务的的深深层层目目标标进进行行思思考考(重重点点从从产产量量/利利润润转转向向现现金金流流量量)加强强与与资资本本市市场场的的沟沟通通以价价值值为为取取向向的的观观念念更更好好地地理理解解竞竞争争提高高管管理理技技能能典型型中中国国企企业业的的特特点点以价价值值为为导导向向的的战战略略规规划划对对中中国国公公司司的的贡贡献献15研讨讨会会的的内内容容战略略规规划划与与价价值值管管理理的的关关系系基本本概概念念从现现有有业业务务中中创创造造价价值值从新新业业务务中中创创造造价价值值战略略规规划划的的要要素素战略略规规划划的的主主要要工工具具16发现现现现有有业业务务关关键键价价值值驱驱动动因因素素的的过过程程第一一阶阶段段跨部部门门的的研研讨讨会会就价价值值树树的的内内部部讨讨论论访谈谈/访访问问确定定企企业业的的价价值值树树第二二阶阶段段第三三阶阶段段财务务及及市市场场模模型型的的量量化化研研究究15-20个个主主要要价价值值驱驱动动因因素素可操操作作性性评估深入分析初步筛选3-5个主主要价值驱驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及及敏感性分分析优先排序具体工作工作成果17企业价值树树不是对财财务指标的的简单分解解，而是需需要挖掘深深层次的价价值驱动因因素财务指标固定资产投投入经济利润投资规模投资净回报报率表层营运指指标市场份额分销铺货范范围深层价值驱驱动因素价格水平产品组合的的安排生产线的使使用率帐款回笼情情况流通资金投投入现金毛利率营销费用率率管理费用率率资本周转次次数产品知名度度产品概念的的吸引力及及独特性渠道伙伴的的选择生产与销售售的配合品牌实现溢溢价的能力力新产品推出出的管理品种优化减减少生产复复杂性的进进展分销商政策策及管理系系统战略规划所所应提出的的目标战略规划的的核心内容容，回答怎怎么去做的的问题18价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–榨榨油业业务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业业务能力的的加强生产成本的的进一步降降低与更多的客客户建立联联系提高散油销销售队伍能能力减少在过剩剩产能上不不必要的投投入通过租凭方方式获得产产能第二层价值值驱动因素素榨油量资本投入是否能通过过加速推动动国内散油油期货等创创新交易方方式来更好好地保护毛毛利水平？？第一层价值值驱动因素素是否能通过过B2B品牌的建立立/加强来来扩大散油油的市场面面？如何充分利利用市场的的周期性来来做适时的的投资，来来提高投资资回报率？？19经验表明，，对于周期期性强的行行业来说，，企业价值值最大化来来自于明智智的工厂买买卖和财务务杠杆的使使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张张时自建厂厂在整个周期期中均匀地地通过自建厂扩大大产能在周期低谷谷，产能富富裕时建厂厂在周期低谷谷时通过买买厂来增加产能利用财务杠杠杆来买厂厂在合适的时时机通过财财务杠杆来来买卖工厂厂358.0石化行业举举例投资回报率率百百分比20价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–房房地产产业务举例例财务指标单位销售销销售毛利房地产业务务价值平均单位销销售价格建筑成本宣传力度市场营销计计划的有效效性资本占用时时间融资技巧的的运用第二层价值值驱动因素素售出面积现金流的情情况目标销售对对象是否定定位准确？？价值定位是是否与实际际市场现实实相符？第一层价值值驱动因素素是否考虑到到了相似及及替代产品品的竞争？？不可控制的的外部配套套设施是否否能跟上我我们的步伐伐？宏观环境正正处于一个个什么样的的周期？现现在投入资资本是否是是最佳时机机？21投资巨大的的CanaryWharf在商业上上的失败就就是因为没没有对深层层次的价值值驱动因素素做认真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外外格林威治治天文台附附近泰晤士士河边的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空闲，，而周围被被认为是蓝蓝领的居住住区，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国国政府手里里廉价拿到到了这片土土地进行开开发，发展展伦敦新的的办公区（（类似巴黎黎的LaDefense）。整个工程投投资近40亿美元工程完工后后，在头几几年的销售售出租情况况大大低于于预期，严严重影响了了公司的现现金流。加加上其它债债务负担，，Reichmanns公司最终倒倒闭对目标市场场了解不深深，低估了了英国人对对于伦敦传传统高级办办公区的依依恋程度，，错误认为为只要能提提供更宽敞敞更现代的的办公环境境就能吸引引大批租户户对配套设施估估计过于乐观观。Jubilee线地铁比预定定通车时间完完了很多，使使伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最初初几年都很不不方便伦敦建筑法规规的变化（对对建筑层数的的放宽）使市市中心的新办办公楼增加，，给CanaryWharf带来了新的竞竞争。失败的原因CanaryWharf开发的失败22在建立了价值值树后，第二二阶段的任务务是对价值驱驱动因素进行行深入分析，，寻找最关键键的杠杆保险公司举例例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动区区间价值区间百万美元基数=300敏感性分析23随后企业应制制定有针对性性的业绩指标标，将一线工工作小组与经经营单位的经经济利润联系系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报报率加权平均资本本成本率财务业绩衡量量标准销售队伍生产产率设备利用率生产周期时间间交货成本/时时间应收/应付款款变化产出率单位产品成本本劳动生产率废品率经营价值的驱驱动因素(关关键业绩指标标)投资资本经营单位经济济利润24研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系基本概念从现有业务中中创造价值从新业务中创创造价值战略规划的要要素战略规划的主主要工具25企业若要能持持续增长，必必须保持充足足的发展“后后劲”层面2的的新业务成为为层面1的核核心利润与现现金来源层面3““种籽”成为为层面2的新新业务—推动动成长的动力力需要保持此层层面有充足的的创意，才能能保持长久的的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法26新业务发展战战略的制定主主要有五个步步骤通过发展新业业务，提高企业价值值的关键要素准确分析市场场机会将无形资产转转化为有形机机遇认识到关键性性知识/技能能的差距，采取阶阶梯式发展方方法弥补差距深刻理解公司司的无形资产产根据不同层面面协调发展新新业务的举措27第一步是分析析潜在业务的的市场机会吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业竞争力1.确定各各项业务范围围业务1业务2业务5业务3业务42.评估市市场吸引力3.评估企企业竞争实力力28第二步是分析析企业自身的的特点和能力力，其中也包包括无形资产产和能力通过资本投资资实现市场进进入“拥有所有资资产”利润等于或低低于融资成本本财务风险相对对较高缓慢且不灵活活通过优质的无无形资产价值值实现市场进进入通过联盟和交交易体系来减减少金融资本本的不明智使使用利润高于融资资成本财务风险相对对较低迅速且有巨大大的灵活性过去企业竞争争主要依赖有形资产而现在无形资资产的竞争变得更为重要要29企业的无形资资产主要包括括知识，关系系，声誉，人人员四部分实现经济价值值的能力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主要依赖赖无形资产的的新业务投资以提高配配置能力理解无形资产产的价值停止是否无形资产是否否易被重新配配置？停止无形资产在核核心业务以外外的应用是否否有价值？否是否是无形资产是否否有明显特点点？是否市场先行者是是否有优势？？制定新业务战战略的第三步步是将无形资资产转化为有有形机遇吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业相关竞争争力示意性是否能消除能力差距？是否拥有足够够的实力与现现存企业竞争争ü?û存在的机会消费者产品流程?32第四步是在对对市场吸引力力和企业无形形资产竞争力力评估的基础础上决定各业业务投资顺序序利润第二层面第三层面时间已具备完整整的能力基基础通过购买或或自己发展展所需能力力能力要求可可能不十分分清楚企业能力第一层面在人力、财财力上做大大量投资，，以期发展展新业务作几个小规规模的投资资以开创未未来的事业业机会重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长并确确保现金流流33最后则是通通过多种方方式（自身身发展和外外部并购、、合资、联联盟）实现现业务的阶阶梯式增长长优点缺点何时选择自身发展外部并购、、合资、联联盟企业保留对对所有业务务职能的最最大限度控控制发展过度相相对缓慢，，在成熟的的市场不易易建立规模模发展新业务务所需的创创业精神常常常与成熟熟企业的固固有文化相相矛盾行业自身发发展迅速技术更新创创造了新的的发展机会会企业自身强强大的能力力可以在新新业务领域域得到发挥挥企业具备创创新的产品品/服务没有合适的的收购对象象迅速进入新新的业务领领域并获得得大规模发发展风险大，需需要一次性性的巨额资资本资源投投入合资和联盟盟会失去对对一些业务务职能的控控制收购虽保留留控制权，，但通常付付价过高涉及复杂的的谈判及整整合过程存在有吸引引力的购买买机会，价价格合适整合后可产产生巨大的的协同效应应企业自身的的能力可以以在新业务务领域得到到发挥34吉列公司1986年年的情况表表明在业务务单元层面面对未来有有很多选择择方案部分Braun产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀Oral-B（1984年收购)文具用品PapermateLiquidPaper研发项目（（未来的超超极感应剃剃须刀）准备推出DaisyPlus妇女用剃须须刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内市市场已成熟熟进入巴基斯斯坦和韩国国（1987）在欧洲及其其它地区销销售增长较较强进入中国和和埃及（1983））厄瓜多尔和和乌拉圭（（1985）和印印度（1986）Oral口腔护理产产品扩大各个地地区的销售售（吉列国国家）高档牙刷（（Ultraline）儿童牙刷基本产品双面刀片Atra旋转头剃须须工具将AtraPlus系统引入美美国在选中的几几个国家中中推出新型型润滑条丢丢弃型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的业业务金属质地的的签字笔拉美市场收购的选择择方案，可可能收购Waterman准备剥离ST

Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面3几乎没有有什么业务务，但业务务单元各层层面业务分分布均衡35吉列公司1995年年的情况表表明大量业业务都是新新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分布在北北美或欧洲洲大陆全球范围内内通过吉列列连锁形式式扩张使发展中国国家用户从从使用低价价值的碳锌锌电池升级级为使用高高价值的碱碱性电池开发高性能能的可充电电电池探讨进入新新领域(如，Duracell电池业务)注:吉吉列1996年收购购Duracell；；增加了22.5亿美美元在美国以外外地区推出出挤压手柄柄牙刷开发耐用型型牙线和细细纤维牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷净牙菌斑斑进入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80个其其他国家中中推出超级级感应刀片片计划在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研发剃须须产品收购购Wiltech印度度公公司司(1995)计划划收收购购捷捷克克和和俄俄罗罗斯斯的的刀刀片片生生产产厂厂探讨讨进进入入新新市市场场(罗罗马马尼尼亚亚、、南南斯斯拉拉夫夫)超级级感感应应刀刀片片开开始始取取带带多多层层Atra和TracII的市市场场将超超级级感感应应刀刀片片推推广广到到60个个国国家家在美美国国推推广广女女用用超超级级感感应应刀刀片片(1992年)在欧欧洲洲大大陆陆和和加加拿拿大大推推广广超超级级感感应应刀刀片片(1993年)在新新兴兴市市场场中中扩扩大大双双面面刀刀片片市市场场并并使使各各地地客客户户开开始始使使用用双双面面刀刀片片建立立俄俄罗罗斯斯的的销销售售在欧欧洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超级级感感应应刀刀片片(1994)在英英国国、、美美国国和和日日本本推推出出超超级级感感应应刀刀片片(1995)在主主要要国国家家中中推推出出超超级级感感应应刀刀片片(1995)在美美国国推推出出双双材材料料挤挤压压手手柄柄Contura牙刷刷(高高价价值值)超级级牙牙线线在中中国国、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立业业务务(1993-94年年进进入入)牙刷刷口腔腔护护理理产产品品漱口口水水专业业口口腔腔产产品品第2和和第第3层层面面的的业业务务在在9年年间间已已经经完完全全更更新新了了1986年年的的第第三三层层面面业业务务已已经经成成为为1995年年的的核核心心业业务务(如如超超级级感感应应刀刀片片、新国国家家和和Waterman)层面面1层面面2层面面3层面面1层面面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面336吉列在在成长长过程程中尽尽管运运用了了各种种不同同程度度的自自由，，但大大部分分成长长源于于五个个方面面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统37研讨会会的内内容战略规规划与与价值值管理理的关关系战略规规划的的要素素战略规规划程程序业务单单元战战略规规划战略规规划的的主要要工具具38建议的的战略略规划划程序序目的制定公公司以以及各各业务务单元元未来来三年年的战战略发发展目目标，，包括括在哪哪些市市场及及如何何进行行竞争争，以以及量量化的的财务务目标标及资资源需需求预预测公司领领导通通过对对各业业务单单元战战略规规划的的严格格质询询，指指导业业务单单元的的战略略发展展方向向原则战略规规划是是公司司发展展宏图图的体体现及及细化化，是是对将将来的的展望望公司总总裁及及业务务单元元负责责人““拥有有”各各自的的战略略规划划总裁及及公司司高层层领导导(含含业务务群领领导)投入入大量量时间间对各各业务务单元元提出出的战战略规规划提提出严严格的的质询询，以以确保保目标标的可可行性性及高高度公司战战略规规划部部门提提供集集团高高层领领导和和业务务单元元在规规划过过程中中的支支持，，而不不是规规划的的批准准者战略规规划必必需以以严谨谨的市市场及及竞争争形势势分析析为基基础战略规规划每每年要要进行行审核核及向向前滚滚动修修正，，以适适应市市场变变化的的需要要3.总总部部质询询/批批准业业务单单元战战略规规划2.业业务单单元制制定战战略规规划1.公公司司总部部制制定/确认认公司司战略略战略议议题分分析及及解决决主要内内容(以业业务单单元规规划为为例)1.业业务务单元元发展展宏图图及三三年战战略目目标概概述2.宏宏观观经济济环境境及行行业发发展分分析，，及对对业务务单元元的影影响分分析3.本本业业务单单元现现状分分析4.公公司司面临临的主主要竞竞争对对手分分析(国国内外外竞争争者)5.本本业业务单单元三三年战战略(方案案)6.业业务务单元元三年年财务务目标标预测7.配配合合业务务单元元战略略的主主要资资源需需求预预测8.和和前前一年年战略略规划划的差差异及及总结结39各业务务群/单元元制定定部门门发展展战略略质询/批准准/公公布战战略规规划战略规规划所所涉及及职能能的角角色和和关键键责任任公司最最高领领导层层总部战战略规规划部部门业务群群战略议议题分分析及及解决决公司总总部初初步形形成/确认认战略略方向向及目目标审核前前期业业绩及及战略略指标标完成成情况况发现公公司战战略新新问题题为最高高领导导层提提供分分析支支持，，衡量量业绩绩表现现，新新的战战略机机遇和和挑战战分析析总结前前期业业务群群业绩绩完成成情况况深入调调查业业务相相关的的新的的战略略机遇遇/挑挑战资料输输入形成当当期公公司总总部初初步的的战略略方向向及目目标为最高高领导导层提提供分分析支支持，，提出出战略略方向向及目目标制定业业务群群战略略目标标确保战战略规规划过过程按按照计计划进进行指导业业务单单元对对战略略进行行深入入分析析提供战战略模模板向业务务单元元提供供指导导和帮帮助积极参参与管管理业业务单单元战战略的的制定定对初步步的业业务单单元战战略提提出修修改要要求制定业业务群群战略略根据公公司总总体战战略目目标和和业务务群的的战略略目标标，分分解制制定本本业务务单元元战略略审核各各业务务群和和业务务单元元的战战略规规划决定各各级最最终战战略目目标及及公司司总体体战略略规划划向最高高领导导层提提供对对业务务群和和业务务单元元战略略的分分析意意见形成公公司战战略计计划保证各各业务务群和和业务务单元元战略略计划划的质质量陈述业业务群群战略略向最高高领导导层陈陈述业业务单单元战战略业务务单单元元40战略略规规划划程程序序的的要要点点与与预预期期效效果果要点点战略略规规划划作作为为每每年年规规划划、、经经营营/预预算算程程序序的的起起点点，，必必须须制制度度化化、、严严格格执执行行战略略规规划划必必须须每每年年滚滚动动修修订订，，必必须须以以对对市市场场、、竞竞争争情情况况的的严严谨谨分分析析为为基基础础，，并并充充分分考考虑虑外外部部因因素素对对公公司司的的威威胁胁及及机机会会，，制制订订相相应应的的战战略略战略略质质询询会会作作为为公公司司每每年年最最重重要要的的管管理理会会议议之之一一，，由由总总裁裁及及高高层层领领导导对对各各业业务务单单元元的的战战略略进进行行质质询询预期期效效果果建立立必必要要的的制制度度，，培培养养相相应应的的战战略略规规划划能能力力，，确确保保公公司司在在快快速速变变化化的的市市场场中中，，制制订订新新的的发发展展方方向向及及战战略略，，以以求求生生存存、、发发展展帮助助总总裁裁及及高高层层领领导导将将精精力力集集中中于于最最重重要要的的领领域域，，通通过过对对战战略略规规划划的的质质询询、、指指导导来来领领导导公公司司发发展展，，而而不不再再是是日日常常工工作作中中的的干干预预、、““救救火火””公司司业业务务的的持持续续、、获获利利发发展展各业业务务单单元元制制定定部部门门发发展展战战略略质询询/批批准准/公公布布战战略略规规划划战略略议议题题分分析析及及解解决决公司司总总部部初初步步形形成成/确确认认战战略略方方向向及及目目标标41CEO和最最高高领领导导层层的的指指导导战略略规规划划程程序序对对企企业业的的发发展展至至关关重重要要业务务群群和和业业务务单单元元规规划划主要要是是一一个个讨讨论论过过程程，，而而非非是是一一个个文文件件传传达达和和批批阅阅的的过过程程迫使使业业务务负负责责人人认认真真考考虑虑他他（（她她））所所负负责责的的业业务务前前景景和和竞竞争争态态势势把最最高高领领导导层层的的注注意意力力集集中中到到经经营营层层面面为公公司司迎迎接接挑挑战战和和机机遇遇做做好好准准备备42交互的的战略略规划划过程程保证证了总总部目目标与与各业业务单单元目目标的的一致致性由上至至下公司总总部首首先制制定整整个公公司的的未来来战略略方向向及长长远目目标公司总总部将将整体体战略略目标标根据据战略略优先先顺序序分解解到各各个业业务群群公司将将分解解目标标传达达给各各业务务群，，由各各业务务群根根据规规划制制定业业务群群的战战略业务群群再将将战略略分解解到各各业务务单元元，由由各业业务单单元制制定本本单元元战略略规划划公司最最高领领导层层资料来来源：：麦肯肯锡公公司业务群群由下至至上各业务务单元元将业业务单单元规规划输输入至至中心心的整整体战战略规规划，，并接接受业业务群群的审审核各业务务群将将各中中心规规划向向最高高领导导层汇汇报，，接受受指导导和审审查最高领领导层层根据据公司司战略略目标标审核核各业业务群群的战战略，，确保保各业业务群群战略略与公公司总总体战战略目目标一一致业务单单元业务单单元业务单单元业务单单元43各层次次战略略计划划的侧侧重点点各不不相同同公司业务群群业务单单元远景目目标长期/财务务目标标业务群群及业业务单单元组组合投资分分配大型发发展机机遇业务单单元组组合投资分分配相关增增长机机遇创造和和利用用协同同效应应发展何何种产产品，，在哪哪个市市场，，哪个个地域域竞争争如何竞竞争价值定定位竞争优优势来来源相关增增长机机遇44公司总总体战战略规规划主主要内内容主要内内容样板1.公公司发发展宏宏图及及三年年战略略目标标2.宏宏观经经济环环境及及行业业发展展分析析及对对公公司影影响的的评估估今后三三年公公司所所处的的各行行业的的发展展展望望宏观经经济和和行业业发展展将对对本公公司造造成的的影响响主要发发展机机会主要威威胁3.本本公司司现状状分析析各业务务单元元情况况、业业绩及及趋势势各业务务单元元在所所处行行业内内的地地位及及优势势、弱弱点4.公公司未未来三三年战战略目目标公司未未来三三年业业务重重组放弃哪哪些产产业进入哪哪些新新业务务行业业各中心心的发发展侧侧重点点主要战战略举举措关、停停、并并、转转合资、、兼并并5.集集团财财务目目标预预测总销售售额投资资资本回回报(ROIC)6.主主要资资源需需求预预测资本投投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结45业务单元战战略规划主主要内容主要内容1.本本业务单元元发展宏图图及三年战战略目标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对本业业务单元影影响的评估估今后三内年年国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后三内年年行业的发发展展望产品发展趋趋势主要法规及及经营环境境变化宏观经济和和行业发展展将对本中中心造成的的影响创造的主要要机会造成的主要要威胁3.本本业务单元元现状分析析本业务单元元近年业绩绩及发展趋趋势本业务单元元主要竞争争优势及弱弱点4.业业务单元面面临的主要要竞争对手手分析(国国

内外外竞争者)竞争对手近近几年业绩绩分析(和和本业务单单元比较)竞争对手可可能在以下下三年采用用的战略举举措对手战略举举措对本公公司的潜在在威胁5.本本业务单元元三年战略略(方案)本公司今后后三年将在在哪些市场场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：：主要竞争争手段主要战略举举措市场扩张新客户、渠渠道的建立立6.业业务单元三三年经营及及财务目标标预测主要增长点点预测总销售额市场份额投资资本回回报(ROIC)7.配配合公司战战略的主要要资源需求求预测资本投资人才8.和和前一年战战略规划的的差异及总总结样板46高层领导通通过年度战战略规划质质询会对各各

业务单单元的战略略规划进行行集体质询询会议目的：：为公司年度度最重要的的管理会议议，对各业业务群及下下属业务单单元的战略略规划进行行质询，提提出修改意意见，以确确保其严谨谨性及可行行性参加人员：：总裁，公司司战略规划划、财务、、人力资源源、副总裁裁，各业务务群副总裁裁，及各业业务群下属属业务单元元总经理(只在质询询本业务群群规划时出出席)时间：九月上旬，，三天(在在公司以外外的会议地地点，以避避免干扰)会议议程：：议题总裁介绍公公司总体战战略方向及及其目标战略发展副副总裁介绍绍公司总体体战略规划划(初稿)战略发展副副总裁宣布布会议规则则各业务群呈呈报业务群群及业务单单元战略规规划，接受受与会人员员质询战略发展副副总裁总结结发言，介介绍修正后后的公司总总体战略规规划，明确确各业务群群需修改的的要点及时时间表总裁总结/宣布闭会会会议规则：：各业务群以以及业务单单元的呈报报材料图表表一律用投投影形式，，按要求格格式不超过过10页质询及对质质询的应答答要求以事事实及数据据为基础质询对事，，不对人与会人员对对各业务群群及业务单单元战略规规划有质询询权，总裁裁对修正要要求有终决决权时间(小时时)11.54X510.524小时需提前准备备的材料：：材料战略发展副副总裁下达达的会议议议程及规则则，材料要要求战略发展副副总裁下达达的公司总总体战略规规则(初稿稿)各业务群及及业务单元元战略规划划提前量3周4~5周1周会后后续活活动：战略发展副副总裁总结结、分发会会议上关于于各业务群群及业务单单元规划修修改要求的的要点，规规划完成时时间表责成修改，，战略规划划部跟踪进进度，总裁裁最终审批批供参考47高层领导以以事实及数数据为基础础，对业务务单

元的的战略规划划的各个方方面提出质质询XX业务单元战战略规划他提出的这这些战略设设想是否真真有新意？？是否可行行？这个业务单单元的领导导层的目标标是不是够够高？雄心心够不够大大？他对其业务务单元短期期内可采用用的举措是是否都已了了解并做过过分析？他对其自身身的竞争优优势以及该该优势的来来源是否了了解透彻？？他对其所处处的行业可可能出现的的各种变化化、发展是是否都已经经考虑周到到？这个业务单单元领导层层是否真有有能力来实实施这个方方案？他对提出的的战略举措措的实施时时间表及资资源需求是是不是过于于乐观？他似乎对规规划的内容容不了解，，很明显这这个规划不不是他主持持做的，而而是由规划划部门“代代笔”的！！48年度质询过过程半天到一天天的会议2-5个业业务单元经经理，6个个公司级经经理和副总总裁参加威尔奇每年都都参加大的业业务单元的会会议，偶尔参参加小业务单单元的会议每年一次，CEO花一天时间审审核27个运运营单元的战战略年度战略规划划质询会举例例49成功的战略规规划的基本要要素1. 以经营营单位为中心心效益驱动高层领导的重重视4. 由负责责实施的人来来领导5. 渗透到到组织的各个个级别之中6. 集中于于良好的信息息/事实基础础7. 通过真真正的对话来来进行资料来源：麦麦肯锡对销销售增长稳定定、利润业绩绩骄人的十大大跨国公司的的调查50研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划程序序业务单元战略略规划战略规划的主主要工具51内部竞争力分分析战略制订财务预测市场环境分析析组织结构及能能力三个战略分析析方法分别用用于战略规划划中的三个重重要环节“五种力量对比比”理论“SWOT”分析基于价值链的的业务模型战略规划内容容52对市场环境分分析的十分有有用的“五种种力量”理论论决定供供应商商力量量大小小的主主要因因素所供应应货品品/服服务的的差别别程度度供应商商变更更成本本是否存存在替替代品品供应商商的市市场份份额采购量量对于于供应应商是是否重重要该供应应货品品/服服务占占总成成本的的比例例该供应应货品品/服服务对对下游游产品品区别别性的的影响响行业供供应链链上竖竖向一一体化化的趋趋势决定替替代威威胁性性的主主要因因素替代品品的价价格转换成成本买家对对替代代品的的接受受程度度决定进进入壁壁垒强强弱的的主要要因素素规模经经济技术专专长的的多少少品牌的的强弱弱顾客转转变成成本是否资资本密密集获得分分销渠渠道的的难易易成本优优势的的坚固固程度度现有厂厂家的的行为为特点点决定买买方力力量大大小的的主要要因素素讨价还还价能能力相对市市场份份额数量转换成成本信息竖向一一体化化的能能力替代产产品价格敏敏感性性采购总总量产品差差异性性品牌对质量量感受受的影影响买方的的利润润决策者者的动动机决定行行业内内部竞竞争程程度的的主要要因素素行业增增长速速度固定成成本/附加加价值值能力利利用率率产品差差异程程度品牌认认知度度转换成成本市场份份额的的集中中与平平衡信息复复杂度度竞争者者的背背景退出成成本2.新新玩玩家3.买家4.替代产产品1.供应商商5.行行业业内部部竞争争程度度53机会/挑战战供与求求各将将如何何变化化？行业各各环节节的经经济效效益将将如何何变化化造成行行业剧剧变的的潜在在契机机有那那些？？竞争对对手将将有什什么举举动？？中粮公公司SWOT分析把把公司司内部部竞争争力与与外部部环境境结合合起来来利用机机会发挥优优势对付威威胁弥补弱弱点优势/弱点点公司靠靠什么么资产产/能能力来来保持持与加加强目目前的的竞争争地位位？削弱公公司竞竞争力力的资资产/能力力有那那些？？可用来来作内内部能能力评评价和竞竞争分分析从各种种外部部因素素中找找出潜在在的机机会与与挑战战54基于价价值链链的业业务模模型概概括了了业务务战略略的各各要素素如何提提高经经营额额和市市场份份额（损益益表上上部））价值定定位理解价价值需需求选定目目标选择价价值产品和和工艺艺流程程设计计采购制造提供价价值交货和和收费费服务决定利利益/价格格比信息内内容宣传价价值广告促销及及公关关价值交交付系系统如何创创造与与交付付产品品和服服务（损益益表中中部））如何销销售（损益益表下下部））如何进进行市市场细细分向目标标市场场提供供什么么与竞竞争对对手不不同的的价值值如何让让客户户认为为他们们付出出的价价钱是是合理理的如何以以最低低成本本提供供所承承诺的的价值值如何获获取所所需的的能力力如何利利用已已有的的能力力提高单单个行行为的的效率率改善行行为之之间的的协同同性如何让让客户户理解解我们们的价价值定定位如何提提升客客户对对于我我们的的价值值感受受如何把把价值值宣传传变成成竞争争致胜胜的工工具55业务单单元战战略及及业务务计划划要点点2.内内部部竞争争力分分析2.1.优优势势2.2.劣劣势势2.3.机机会会2.4.威威胁胁3.战战略略3.1.使使命命和远远景(为何何)3.2.产产品品和服服务组组合(何种种)3.3.价价值值定位位3.4.战战略略举措措优先先排序序3.5.成成长长阶段段(何何时)3.6.价价值实实现和和能力力获取取(如如何)3.7.实实施施计划划3.8.机机会会及风风险4.财财务务预测测4.1.损损益益预测测4.2.现现金金流量量预测测4.3.敏敏感感性分分析5.组组织织结构构要求求组织结结构概概述1.市市场场及竞竞争环环境1.1.市市场场供应应1.2.进进入入壁垒垒1.3.市市场场需求求1.4.替替代代品1.5.竞竞争争态势势56市场供供应－－主要要供应应商主要供供应商商市场份份额供应能能力价格水水平比比较供应商商1供应商商2供应商商3供应商商n....示意57进入壁壁垒－－进入入市场场的难难易程程度对企业业能力力的要要求技术专专长的的要求求品牌的的要求求获得分分销渠渠道的的难易易成本优优势的的重要要性行业自自身保保护程程度规模经经济资本要要求政策保保护程程度现有厂厂家行行为特特点高低低高示意58说明20012002200320042005年递增增率2001-2005XXXXX单位：：百万万美元元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%市场及及竞争争态势势市市场需需求–市场场规模模预测测示意59竞争态态势––主要竞竞争对对手分分析主要对对手主要产产品优势市场占占有率率主要客客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司660替代代品品威威胁胁性性分分析析－－买买家家对对替替代代品品的的接接受受程程度度用户户对对各各产产品品的的接接受受程程度度指指数数*市场场调调查查结结果果，，样样本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受对各各替替代代品品优优劣劣势势的的评评价价替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意61内部部竞竞争争力力分分析析优势势劣势势威胁胁机会会示意意62制定定战战略略首首先先要要明明确确公公司司的的使使命命和和远远景景目目标标使命命远景景目目标标价值值宗旨旨示意意63产品品与与服服务务组组合合(何何处处竞争争)我们们应应该该侧侧重重于于哪哪些些产产品品？？我们们当当前前的的产产品品结结构构是是否否合合理理？？我们们是是否否应应该该开开发发新新的的产产品品/服服务务？？我们们业业务务的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我们们今今后后发发展展的的重重点点应应该该在在哪哪里里？？我们们将将如如何何细细分分目目标标客客户户群群？？向这这些些客客户户群群提提供供服服务务的的吸吸引引力力多多大大？？产品品地域域客户户示意意64价值值定定位位客户户群群1客户户群群2客户户群群3客户户群群4技术术、、产产品品、、服服务务、、渠渠道道客户户群群产品品和和服服务务价值值定定位位示意意65战略略举举措措优优先先排排序序示意意等待待机机会会优先先发发展展最后后考考虑虑充分分关关注注举措措2举措措3举措措1举措措4低高易难实施施举举措措可可能能的的收收益益价值创造造协同效应应实施举措措的难易易程度技能要求求资金要求求人员要求求排序结果果举措1举措4举措3举措266对各业务务进行优优先顺序序以决定定发展层层面利润投资资本本回报现金流销售收入入净现值市场占有有率期权价值值衡量标准准业务维持持者建立业务务者高瞻远瞩瞩者员工以财务方方面为主主以里程碑碑为主以行为／／活动为为主激励理念念利润第二层面面在人力、、财力上上做大量量投资，，以期发发展新业业务第三层面面作几个小小规模的的投资以以开创未未来的事事业机会会时间安排排集中于业业绩营造创业业环境探索/特特许的地地位关键成功功因素已具备完完整的能能力基础础正通过购购买或自自己发展展需要的的能力能力要求求可能不不十分清清楚能力第一层面面重点扶持持健康发发展的核核心业务务以期高高速增长长和现金金流示意67成长阶梯梯(何时时竞争)利润我们能保保持并提提高在中中国市场场的占有有率吗？？我们如何何提高在在国际市市场上的的占有率率？我们应集集中渗入入哪个客客户群？？我们应该该进入/扩张哪哪些新产产品？我们什么么时候进进入或加加速扩张张选定的的产品？？新产品成成长速度度如何？？制定可行行性方案案的最佳佳途径是是什么？？我们将如如何安排排有限的的资源？？阶段1核心产品品的扩张张与防守守阶段2发展新兴兴的产品品阶段3建立可行行方案时间(年)示意68价值实现现(如何何竞争)–价值值链系统统议题研发营销销售服务我们应当当涉足价价值链的的所有环环节还是是仅关注注其中的的某些部部分？价值链的的哪个环环节具有有最大的的价值创创造潜力力？价值链重点制造重点研究究开发哪哪种技术术?是否大规规模进入入制造业业？如何发掘掘最大的的客户潜潜力，如如何进行行有针对对性的营营销？什么是最最有效的的销售手手段和渠渠道？提供何种种服务，，针对什什么类型型的客户户？资料来源源：麦肯肯锡分析析示意69价值实现现(如何竞竞争)–所需需能力首创目前前缺乏哪哪些能力力？应该如何何获得这这些能力力？能力平台台营运能力力实现增长长的能力力特殊资产产特殊关系系购并与合合并融资、风风险管理理和成交交能力资产运用用效率技术专利利品牌政府关系系互补关系系研发生产制造造销售与服服务示意70价值实现现(如何竞争)–合作作与联盟盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技能1内部自建分拆/出售示意技能2技能371具体的实实施计划划1.确定定组组织织结结构构，，战战略略方方向向及及投投入入对建建议议进进行行修修改改并并决决定定组组织织结结构构确定定战战略略方方向向与与产产品品组组合合确认认投投资资预预算算及及支支持持2.建建立立业业务务发发展展确定定详详细细人人员员编编