房地产集团财务预算管理制度案例

XX公司财务预算管理制度案例案例目标：本案例通过对XX公司财务预算管理制度的内容介绍，分析预算管理的重要性以及预算管理应该包括的内容和实施过程，并且对XX公司财务预算管理制度的优点和存在的一些问题作了说明，提出了一些建议。XX公司的预算管管理制度如下下：第一章预算管管理的目的和和组织第一条年度经经营财务预算算的目的：将将战略规划的的当年经营思思路转化为一一个详细的经经营计划和财财务计划，作作为公司最高高领导和各中中心、子公司司、业务部领领导之间的“年度经营责责任合同”，总公司通过过对各中心、子子公司、业务务部经营财务务预算的严格格质询和考核核，指导各中中心、子公司司、业务部的的经营运作，保保证公司健康康的发展。第二条XX公公司预算管理理的决策机构构是总公司总总裁办公会，预预算日常管理理机构是总公公司预算委员员会，预算委委员会办公室室设在总公司司财务部。第三条总裁办办公会在预算算管理中的职职责是根据公公司战略规划划制定公司业业绩的期望目目标，并由总总裁和高层领领导通过各中中心、子公司司业务部经营营财务预算的的严格质询，以以保证业绩期期望指标尽量量得以实现。第四条总公司司预算委员会会及其办事机机构在预算管管理中的职责责是根据总裁裁办公会的要要求，具体组组织和下达年年度预算编制制要求，进行行初步的审核核和调整措施施，做出公司司年度预算方方案并提交总总裁办公会批批准后批复预预算；预算委委员会还负责责向总裁办公公会提交年度度预算调整方方案和月度、季季度、年度业业绩质询会议议分析报告。第五条总公司司预算委员会会设主任一名名，由负责财财务的副总裁裁担任。预算算委员会成员员由财务部、战战略规划部、投投资管理部、资资产管理部、审审计监督部、风风险管理部、人人力资源部、行行政事务部组组成。各部门门在预算委员员会的工作侧侧重点不同：：总公司财务务部为公司预预算委员会的的具体办事机机构，负责执执行公司预算算委员会交办办的工作；战略规划部部负责三年规规划和年度预预算目标的衔衔接；投资管理部部负责投资预预算；资产管理部部负责清欠预预算；审计监督部部和风险管理理部负责经营营计划的控制制和评价；人力资源部部负责激励机机制下人员成成本的测算；；行政事务部部负责固定资资产和部分递递延资产的预预算管理。第六条各中心心负责人、各各中心所属子子公司总经理理、总公司职职能部门负责责人、海外集集团总经理、其其他总公司拥拥有控股权的的项目总经理理直接负责预预算编制，各各级财务计划划部门提供技技术支持及汇汇总。第二章预算管管理的原则第七条发展增增长原则。预预算目标须反反映公司的发发展目标，各各预算单位的的零度预算要要以总公司长长期规划的要要求为编制基基本目标，在在预算中体现现经营规模和和经济效益的的不断增长，特特别是注重主主营业务增长长水平。第八条素质改改善原则。预预算管理要结结合风险管理理并关注企业业财务结构的的优化，包括括严密跟踪新新生业务的不不良资产，将将原有不良资资产的消化和和清理、债务务结构的优化化、资本结构构的优化纳入入预算体系。第九条上下结结合原则。公公司决策机构构在年度预算算编制之初，根根据战略规划划制定年度业业绩期望目标标，预算委员员会分解各中中心的期望值值和编制要求求，各预算单单位再根据总总公司对下一一预算期间提提出的目标和和任务要求，对对下一预算期期间的业务量量、成本（费费用）和利润润进行重新预预测和估算，并并在此基础上上编制预算。预预算委员会汇汇总后，要将将决策机构的的质询意见和和各预算单位位的建议重新新调整反复结结合，最终达达成一致的预预算指标。第十条各有侧侧重原则。经经营性公司编编制预算时应应以利润预算算为核心；各各职能部门、集集团总部等成成本中心编制制预算时以费费用预算为核核心；资产管管理部及清整整公司编制预预算时以现金金净流量和费费用控制为核核心。第十一条目标标管理原则。总总公司决策机机构应按季度度检查各预算算单位的预算算执行情况，并并对执行偏差差进行分析和和纠正，指导导督促各单位位完成年度预预算指标。第十二条绩效效考核原则。预预算指标与业业绩考核挂钩钩，总公司根根据各预算单单位每年预算算执行情况结结合其他考核核指标来考核核各单位经营营业绩。第三章预算的的编制范围第十三条各经经营中心及其其所属子公司司、各海外集集团本部、外外贸信托公司司、总公司本本部及各职能能部门、其他他全资子公司司是预算编制制的基本单位位。预算基本本单位所属子子公司的预算算纳入该单位位预算内合并并上报。第十四条总公公司直接或间间接拥有50%以上控股权权的子公司的的预算由该公公司董事会审审批后，报总总公司预算委委员会批复并并汇总至总公公司的预算中中。各预算基基本单位控股股子公司也按按此原则编制制相应的合并并预算。第十五条对总总公司直接或或间接控股低低于50%（含50%）的子公司司不要求向总总公司编报全全套预算报表表，但其投资资收益纳入总总公司预算中中。各预算基基本单位非控控股子公司也也按此原则编编制相应预算算。第十六条公司司编制预算单单位需编制预预算体系中的的各项预算，总总公司职能部部门及其他非非经营性单位位（各海外集集团、驻外代代表处）仅编编制管理费用用预算和固定定资产预算。投投资管理部代代表总公司负负责下属投资资项目的预算算编制和汇总总上报，并负负责编制总公公司的投资预预算。总公司司财务部负责责编制总公司司本部的资金金预算和财务务费用预算，以以及其他收支支的预算。第十七条预算算编制的基本本种类包括营营业额预算、损损益表预算、资资产负债表预预算、现金流流量预算、费费用预算、固固定资产购置置预算、投资资及收益预算算、资产质量量控制预算、信信用额度预算算。根据不同同时期的管理理重点，总公公司可以要求求补充其他预预算种类。第四章营业额额预算第十八条进口口营业额预算算编制要求。编编制口径为进进口到货数，国国内企业按外外经贸部业务务统计制度规规定的口径编编制；海外企企业既要包括括自行在国内内承揽货单、签签订合同直接接与国内单位位结算交货的的进口到货额额，也要包括括与XX系统内各各公司共同运运作的进口到到货额，并须须对此部分进进口到货额注注明“共营”。按实际执执行的合同金金额（CIF）编制预算算。进口业务务分为自营进进口业务和代代理进口业务务。自营进口口业务是指由由外经贸企业业用自有外汇汇、自借自用用外汇借款等等办理出口，并并自行组织销销售和承担盈盈亏的进口业业务。代理进进口是指外贸贸企业接受委委托方的委托托代办进口业业务，包括对对外洽谈成交交，办理开证证、运输、付付汇等全过程程，并按代理理作价原则向向委托方办理理结算，外贸贸企业仅收取取代理手续费费，不承担盈盈亏的进口业业务。第十九条出口口营业额预算算编制要求。国国内企业按外外经贸部业务务统计制度的的口径编制；；海外企业既既要包括自行行在国内寻找找货源、签订订合同直接与与国内单位结结算收货的实实际出口额，也也要包括与XXX系统内各各公司共同运运作的实际出出口额，并须须对此部分实实际出口额注注明“共营”。按实际执执行的合同金金额（FOB）统计。出出口业务分为为自营出口业业务和代理出出口业务。自自营出口业务务是指由外贸贸企业组织货货源、承担盈盈亏责任的出出口业务。代代理出口业务务是指外贸企企业受委托方方的委托办理理出口，包括括开拓国际市市场、代办出出口成交及向向银行交单结结汇工作，或或者同时也代代办制单、出出口发运等工工作。委托方方承担出口盈盈亏和履约责责任，外贸企企业收取代理理手续费，承承担相应的服服务责任，负负担一般管理理费用开支。第二十条期货货销售额。统统计各种通过过国内、国外外期货交易市市场以纸面交交易方式卖出出的期货交易易额。只统计计卖出金额，不不统计买入金金额。第二十一条转转口贸易销售售额。统计三三国之间实物物商品转口交交易的销售额额，即从国外外购买的商品品不直接运回回国内，直接接销往第三国国的销售额。XX总公司各驻外公司无论在哪个国家，其国别属性均为中国，只统计卖出金额，不统计买入金额。第二十二条委委托加工产品品销售额。指指海外机构购购进原料，委委托国内、国国外厂家加工工成成品后再再销售。这部部分只统计加加工成品的销销售额。第二十三条内内贸销售额。包包括预算单位位自营进口物物资在国内的的销售额以及及预算单位直直接用人民币币在国内购进进商品，再以以人民币结算算卖出该商品品的销售额。第二十四条代代洽成交进出出口额。代洽洽成交出口指指各业务承担担者只负责代代委托方对外外洽谈成交，并并向委托方收收取佣金，不不承担制单、向向银行交单结结汇、出口发发运等业务。代洽成交进口指各业务承担者只负责代委托方对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不承担开证付汇等业务。以上均按合同金额统计。第二十五条生生产企业销售售额。指各业业务承担者在在境内或境外外购置或投资资建成的物质质生产企业，在在报告期内向向本企业之外外销售各种产产品（含中间间产品）的销销售额。第二十六条金金融业务收入入。指各预算算单位从事的的金融业务在在报告期内全全部收入总和和。其中包括括利息收入、金金融业务往来来收入、租赁赁收益、手续续费收入、证证券销售收入入、汇兑收益益、其他业务务收入等。第二十七条保保险收入营业业额。统计保保险费收入（保保险费收入=保险费+佣金收入）。第二十八条仓仓储运输收入入。指国内外外各企业或公公司开展仓储储运输业务的的营业收入，需需列明承运或或仓储的主要要商品以及仓仓储、运输量量。第二十九条房房地产收入。指指出售商品房房屋和出租房房屋的实际收收入（投资建建房应列为固固定资产）。第三十条服务务收入。分三三部分：（1）旅馆收入入；（2）餐饮收入入，宾馆附设设的餐饮业营营业收入在旅旅馆收入中统统计；（3）其他，指指各预算单位位经营的出租租车、加油站站、汽车租赁赁、美容美发发、保健等的的营业收入。第三十一条广广告信息收入入。指各预算算单位从事商商业性的广告告业务、展览览业务（含展展销、交易会会）、信息服服务（含软件件开发、硬件件服务、期刊刊销售）等的的收入总额。但但凡属为XXX总公司服务务并向总公司司据实报销开开支的职能服服务不统计。第三十二条劳劳务收入。指指劳务承包工工程合同金额额和外派劳务务收入。第三十三条其其他收入。指指以上各项指指标未包含的的其他各类经经营业务收入入，填报时请请做业务说明明。第三十四条以以上各项指标标全资企业按按全额进行统统计；合资企企业按我方投投资比例分割割计算。第五章损益表表预算第三十五条按按行业会计制制度规定的销销售（营业）收收入、销售（营营业）成本、销销售（营业）费费用及其他损损益科目计算算口径编制损损益表预算。第三十六条损损益表预算应应按会计合并并报表口径编编制，将占股股50%以上的子公公司或实际控控股以及满足足合并报表条条件的投资企企业合并填列列。对不满足足合并报表条条件的投资项项目，只作投投资收益预算算。第三十七条损损益表预算的的编制重点是是收入类和成成本类项目。费费用和投资收收益等项目来来自于其他预预算表。损益益表预算须对对占本预算单单位总营业额额70%的重点经营营商品，或占占总营业额70%且单位商品品经营额在100万美元以上上的经营商品品单项列明，按按单项商品或或类别编制损损益表预算；；其余30%的非重点经经营商品按总总金额编制损损益表预算。第三十八条损损益表预算应应将当期经营营及非当期经经营对损益的的影响分开反反映，当期经经营按具体业业务类型反映映本年正常经经营业绩。非非当期经营反反映期初不良良资产和潜盈盈对当期损益益的影响及其其他非当期正正常经营损益益，其中期初初不良资产对对损益的影响响包括坏账报报损、库存报报损、不良资资产项下库存存销售、固定定资产及长期期投资处理损损失等，期初初不良资产占占用资金成本本等。期初潜潜盈对损益的的影响包括将将以前年度账账内外应转而而未转的收益益转为当年收收入等。第六章费用预预算第三十九条各各子公司、职职能部门根据据预算期的营营业额水平、资资金使用水平平和管理费用用控制标准，按按会计制度所所规定的经营营费用、管理理费用和财务务费用项目编编制费用预算算。各子公司司、职能部门门编制费用预预算时，须对对各项费用的的预算依据、测测算基础和费费用控制措施施进行详细说说明。第四十条各项项费用口径严严格按《XXX公司财务会会计制度》执执行，特殊行行业的费用参参考《XX公司财务务会计制度》的的费用标准进进行换算。第四十一条业业务招待费、邮邮电通讯费、差差旅费以及经经营费用实行行弹性预算的的考核办法，即以上费用的预算水平随当期经营利润的增长而增长，但前者的增长水平不高于后者。第七章投资预预算第四十二条投投资预算编制制的基本原则则是投资项目目必须符合公公司重点发展展战略的需要要，并根据自自身实力，量量入为出。对对投资项目不不得留有资金金缺口。第四十三条项项目已由投资资委员会讨论论通过、计划划在下一预算算期内进行投投资的各公司司须上报投资资预算。投资资期超过1年的投资项项目，须同时时提交长期预预算和年度预预算。长期预预算须对完整整投资期（包包括筹建期、在在建期和运营营期）进行综综合预算；年年度预算须配配合长期预算算，就下一预预算年度的投投资进度、投投资项目收支支及资金安排排做出预算。长长期预算的内内容需包括投投资项目名称称及类型，投投资总额，计计划回收期，计计划投资收益益，审批机构构及审批文件件，投资资金金来源，筹建建期、在建期期和运营期的的资金需求，融融资安排建议议等。第四十四条各各公司完成投投资预算后，须须如期上报总总公司预算委委员会及投资资管理部，投投资管理部会会同各有关部部门对其预算算进行综合审审核。总公司司的项目投资资预算由投资资管理部负责责编制。第八章固定资资产预算第四十五条各各公司计划在在下一预算期期内购置固定定资产，须先先向总公司上上报固定资产产预算。在固固定资产预算算内须对计划划购置的固定定资产名称、计计划购置价格格、数量及金金额详细列明明。第四十六条在在固定资产预预算中，国内内预算单位须须对单价1万元人民币币（海外预算算单位3000美元）以上上的项目逐项项说明购置原原因。第九章资金需需求及现金流流量预算第四十七条各各公司须在综综合经营预算算、流动资金金周转率测算算、投资预算算及固定资产产预算的基础础上，并参照照所有者权益益的水平编制制资金需求预预算。在总公公司风险管理理部对各中心心及子公司年年度业务进行行评价，并建建立经营风险险控制性预算算的基础上，总总公司财务部部对各中心及及子公司的年年度资金需求求进行确定。季季度的调整和和临时的资金金需求也遵循循这个原则。资资金部门根据据资金需求量量，确定资金金供应计划的的结构、种类类、方式。在在现有资金供供应资源与需需求量出现缺缺口时，判定定弥补缺口能能力的可能性性及采用的方方式、结构、种种类、主体，包包括挖掘现有有可利用资源源的潜力。第四十八条资资金预算包括括贷款信用预预算和贸易信信用预算。贷贷款信用包括括短期贷款、长长期贷款、出出口打包贷款款及OD等额度，贸贸易信用包括括承兑汇票、免免保开证、贴贴现等信用形形式。第四十九条各各公司须按规规定认真编制制现金流量预预算。第十章预算的的编制程序第五十条预算算编制按如下下步骤进行：：1．每年第四季度，总总裁办公会和和总公司预算算委员会讨论论和下达下年年预算工作指指导方针和主主要预算目标标（包括经营营方针、利润润目标、重点点投资、成本本和费用控制制目标和主要要措施、资金金管理目标）。2．各预算单位在每每年11月底前完成成下年度预算算，并上报总总公司财务部部；财务部根根据各预算单单位预算进行行汇总和编制制综合预算草草案。3．总公司预算委员员会于每年12月对下年度度各单位预算算和总公司综综合预算草案案进行评审及及质询，并对对预算进行综综合平衡。4．总裁办公会于次次年初对预算算白皮书做出出批复。第十一章预算算执行分析第五十一条预预算单位按月月上报预算完完成情况月报报，并在每季季度末及年度度末上报总结结，还须提出出完成下列预预算的工作措措施。第五十二条总总公司财务部部每月向总裁裁办公会提交交经营财务预预算月报。第五十三条预预算委员会每每季度召开一一次预算检查查会议（业绩绩考核会），检检查预算执行行情况，并向向总裁办公会会提交预算检检查综合报告告。第五十四条总总公司财务部部在年度结束束后1个月内，向向总裁办公会会和预算委员员会呈交上年年全公司预算算完成综合情情况报告。第十二章预算算的年中调整整第五十五条为为保证预算的的严肃性，预预算单位不得得对已批复的的预算随意调调整。在预算算执行过程中中，预算单位位如因特殊情情况，须对现现行预算进行行调整时，必必须向总公司司预算委员会会提出书面预预算修改申请请，就预算调调整内容和原原因做出详细细说明。预算算委员会审核核预算修改申申请，结合总总体预算完成成情况，报总总裁办公会批批准后，预算算单位方可调调整预算。第五十六条各各预算单位的的预算调整须须在预算年度度的第三季度度进行。总公公司预算委员员会于每年8月就预算调调整召开专门门会议，检查查预算上半年年执行情况，审审核预算调整整申请，并将将审核通过的的预算调整申申请转报总裁裁办公会批准准。总评：（一）什么是预算算管理所谓预算管理，就就是科学地编编制整个企业业在未来一定定期间的预算算，根据预算算对企业各部部门、各层次次工作进行综综合性的指导导与调节，并并通过对实际际情况和预算算进行差异分分析，全面反反映企业生产产经营的成果果。实践证明，企业全全面预算管理理是一项重要要的管理工具具，能帮助管管理者进行计计划、协调、控控制和业绩评评价。推行全全面预算管理理是发达国家家成功企业多多年积累的经经验之一，对对企业建立现现代企业制度度，提高管理理水平，增强强竞争力有着着十分重要的的意义。（二）预算管理的的意义1．适应复杂多变的的外部环境企业作为微观经济济主体，是市市场经济中的的一份子，做做出每一个决决策都需要考考虑市场供求求、消费者行行为、政府规规章等各方面面情况，这些些方面并不是是静止不动的的，而是处在在不断变化的的状态中。所所以，企业在在生产经营的的每个阶段都都需要通过总总结过去、分分析现状、预预计将来，做做出计划，以以便指导企业业的行动。编制预算则正是出出于适应外部部环境的目的的，在企业战战略的指导下下，它涉及了了企业日常经经营活动的各各方面，通过过对销售和采采购的分析与与企业所在行行业链条的前前后相契合，通通过费用预算算与银行、政政府等对企业业会产生重大大影响的部门门相协调。XX公司的预算管管理制度就规规定了“通过总裁办办公会根据公公司战略规划划制定公司业业绩的期望目目标，并由总总裁和高层领领导通过各中中心、子公司司业务部经营营财务预算的的严格质询”，这样将企企业的经营活活动与外部环环境的变化联联系在一起。2．协调企业内部的的关系现代企业的规模越越来越大，企企业内部的机机构和部门也也越来越多，越越来越复杂，这这时，为了协协调和理顺企企业内部各部部门的关系，编编制预算进行行管理就是不不可缺少的。预算的编制涉及到到了销售、生生产、采购等等业务部门，也也涉及到财务务、人事等职职能部门，在在各部门中又又包括了几乎乎所有的工作作人员，从下下到上、从上上到下反复协协调，在这个个过程中，做做到了上下级级之间、不同同部门之间信信息传递通畅畅，可以避免免产生误解和和信息滞后。3．明确企业的生产产经营目标和和奖惩标准一个企业为了在日日益激烈的竞竞争中取胜，必必须确立长远远和日常的生生产经营目标标，并对员工工的工作加以以约束，明确确各自的任务务和奖惩条件件。经营预算算通过考虑长长短期间环境境变化，明确确了企业至少少在一年之内内的经营目标标，很多企业业的年度预算算更是置于五五年乃至更长长期间的计划划当中，对企企业的远景有有一个比较清清楚的描画。同同时，预算的的可执行性非非常强，通过过细化使得每每个员工的任任务都可以明明确，并能够够与奖惩机制制挂钩。（三）预算编制的的一般程序在像XX公司这样较大大的企业，通通常要设置预预算管理委员员会，去组织织编制与审核核预算、控制制与考核预算算。XX公司不仅仅设立了预算算管理委员会会，还设置了了总裁办公会会把握公司的的战略，并指指导预算管理理委员会的工工作。预算编制可以采用用自上而下、自自下而上或上上下结合的主主动参与性编编制方法，整个过程为为（见图1）：先由高层层管理者提出出企业总目标标和部门分目目标；各级责责任单位和个个人根据一级级管理一级的的原则据以制制定本单位的的预算方案，呈呈报分部门；；分部门再根根据各下属单单位的预算方方案，制定本本部门的预算算草案，呈报报预算委员会会；最后，预预算委员会审审查各分部预预算草案，进进行沟通和综综合平衡，拟拟订整个组织织的预算方案案；预算方案案再反馈回各各部门征求意意见。经过自自下而上、自自上而下的多多次反复，形形成最终预算算，经企业最最高决策层审审批后，成为为正式预算，逐逐级下达各部部门执行。（四）预算的执行行和控制预算的编制并不是是最终目的，通通过预算的贯贯彻执行和对对预算的控制制实现企业的的经营目标并并对企业各级级员工进行考考核和奖惩才才是预算管理理制度存在的的重要意义。1．根据管理学的观点点，预算控制制可以有两种种不同的基本本原理：紧控控制和松控制制。（1）紧控制紧控制是严格依据据预算的实现现程度来考评评责任人的业业绩。紧控制制奉行的思想想是有压力才才有动力，各各层次管理人人员要求下级级工作人员必必须完成预算算，这样才能能保证企业总总体生产经营营的顺利进行行。遵循紧控制原理的的时候，业务务部门经理的的实际业绩与与预算应该相相符，预算标标准就是对他他们一个有力力的约束。在在一段时间之之后，比如一一个月、一个个季度，将实实际业绩与预预算进行比较较，确定并分分析差异，如如果没有达到到预算标准，应应考虑调整措措施。这样，紧紧控制下，管管理者的业绩绩主要是根据据在预算期达达到预算目标标的能力来评评判的。战略目标战略预算（5年度度）战术目标（年度性性）战术预算（年度性性）第一年第二年第三年第四年第五年组织中的次级单位位和个别经理理人员经营预算实际活动和结果一月二月三月四月…十二月从下到上的的影响图1上下结合的预预算体系（2）松控制松控制对责任人的的考评标准比比较灵活。松松控制奉行的的思想是权力力下放，给下下级人员足够够的独立空间间，激发他们们的责任心，充充分发挥潜力力，出色的完完成工作。遵循松控制原理的的时候，预算算并不看作是是对责任人的的约束，而是是联络和计划划的工具。预预算中的数据据被假定为在在编制时对各各项能力做出出的最好的预预测，此后随随着情况变化化，随时以修修改的预测的的形式传递给给上一级管理理者。没有达达到原来预算算的目标不一一定意味着业业绩不好，而而且对预算的的修改情况不不会被严格限限制，除非是是重大情况。XX公司的预算管管理制度并没没有明确说明明预算的控制制方式，但从从其预算管理理制度中的一一些措辞来看看，应该是属属于“紧控制”。比如第四十十条，“各项费用口口径严格按《XX公司财务会计制度》执行，特殊行业的费用参考《XX公司财务会计制度》的费用标准进行换算”；第五十五条，“……在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必须向总公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，预算单位方可调整预算。”2．预算的控制主要包包括两方面的的内容，外部部控制和内部部控制。（1）外部控制指的是企企业外部环境境对企业预算算执行产生的的影响。外部部控制主要是是社会控制，包包括经济政策策、社会环境境、市场状况况等宏观因素素对企业战略略确定、战术术推行可能产产生的阻力和和动力。外部部控制是客观观存在的，不不是企业自身身可以回避的的。但是，由由于企业的外外部环境相对对来说在一定定期间内是稳稳定的，所以以对企业预算算执行的控制制作用是有限限的，主要还还是靠企业内内部力量进行行预算控制。（2）内部控制是企业内内部的组织机机构和人员主主动进行的对对预算执行过过程的跟踪反反应、分析调调控。内部控控制主要通过过两种手段来来实现：自我我控制和管理理控制。自我控制指的是特特定部门或人人员对自己权权责范围内的的预算执行进进行监督，观观察任务实际际完成情况和和预算指标的的差异，并进进行自我分析析，进而在上上级管理人员员的指导下采采取相应措施施。在预算编编制过程中，各各级部门和人人员都有所参参与，在预算算执行以前对对预算就已经经心中有数，有有利于在执行行过程中发挥挥主观能动性性。另外，自自我控制对于于预算执行中中的监督和完完成后的业绩绩评价和相应应激励措施的的实行也具有有重要作用。所所以，自我控控制是预算控控制的主要形形式之一。管理控制指的是在在预算执行过过程中上级对对下级预算执执行情况的监监督和分析评评价。管理控控制的措施可可以分为：规规章和条例，即即对员工的工工作状态和组组织行为期望望要求的表述述；产出控制制，即将控制制集中在业务务结果，使员员工慎重考虑虑应如何完成成任务。3．另外，在预算控制制中，考核指指标的选择（非非财务指标还还是财务指标标）、偶然因因素、通货膨膨胀、信息传传递失败、计计算错误等情情况都非常有有可能发生，所所以在预算控制中还需要注意意这些问题。（四）预算的考核核与激励预算考核是对企业业内部各级责责任单位和个个人预算执行行情况的考核核与评价。在在企业全面预预算管理体系系中，预算考考核既起着检检查、督促各各级责任单位位和个人积极极落实预算任任务，及时提提供预算执行行情况的相关关信息以便纠纠正实际与预预算的偏差，进进而实现企业业总体目标的的重要作用，又又使得企业有有效激励相关关部门和人员员有了合理、可可靠的依据，还还有助于企业业管理当局了了解企业生产产经营情况。同同时，从整个个企业生产经经营循环来看看，预算考核核作为一次预预算管理循环环的结束总结结，它为下一一次科学、准准确地编制企企业全面预算算积累了丰富富资料和实际际经验，是以以后编制企业业全面预算的的基础。根据预算考核的结结果需要对各各级参与人员员进行奖惩，以以激励或警示示员工的工作作情况。这里里的激励措施施与企业的业业绩评价和激激励制度性质质是相同的，只只是它是根据据预算执行结结果的考核做做出的，在此此我们不准备备过多的讨论论企业的业绩绩评价和激励励制度。但是是需要强调的的是，预算的的考核和基于于考核结果的的激励措施也也应该是企业业预算管理制制度一个重要要的组成部分分，应该在企企业的预算管管理制度中体体现出来。预算考核应该遵循循以下几条原原则：1．分级考评原则。分分级考评原则则要求预算考考评与预算目目标的确定及及分解相适应应，针对每一一层次责任主主体所拥有的的权力和承担担的责任进行行业绩考评，这这也是实现责责权利相结合合的基本要求求。2．合理性原则。由由于预算考评评工作要涉及及到有关部门门和人员切身身利益，因此此一定要注意意合理性原则则。在对预算算执行主体的的考评时，要要注意使相关关责任主体的的风险与收益益相配比、权权责对等。3．目标一致性原则则。预算考评评的一项主要要功能就是通通过对分解、落落实到各责任任主体的预算算指标的考核核，明确各相相关部门和人人员的具体目目标并督促其其积极完成。但但在其中要注注意的一个问问题就是一定定要确保各级级责任单位和和个人目标的的一致性。在在预算考评工工作中必须遵遵循目标一致致性原则，保保证企业全面面预算整个体体系的一致性性，引导各级级责任单位和和个人在预算算执行过程中中协调各自工工作的进行，共共同实现企业业整体预算的的目标。4．时效性原则。预算算考评应及时时进行，并适适时依据奖惩惩制度兑现，只只有这样才有有助于预算管管理工作的改改进，确保预预算指标的完完成。如果将将本期的预算算执行结果拿拿到下期去考考评，就失去了考评的的应有作用。5．例外考评原则。在在企业预算管管理中，我们们一定要特别别注意那些有有可能影响预预算指标完成成的关键因素素，并应关注注这些因素的的例外情况。这这其中又包括括两层意思：：一是对于关关键因素我们们要超出常规规地、实施例例外的细致考考评；二是如如果出现了企企业不可控的的外部因素变变化对预算执执行造成影响响，如宏观经经济环境变化化、自然灾害害等，企业就就应及时修正正预算，按照照修订后的预预算指标进行行例外考评。（五）XX公司预预算管理制度度的优点和存存在的问题1．优点（1）预算管理体系合合理XX公司预算管理理的决策机构构是总公司总总裁办公会，预预算日常管理理机构是总公公司预算委员员会，预算委委员会办公室室设在总公司司财务部。各各中心负责人人、各中心所所属子公司总总经理、总公公司职能部门门负责人、海海外集团总经经理、其他总总公司拥有控控股权的项目目总经理直接接负责预算编编制，各级财财务计划部门门提供技术支支持及汇总。从总裁办公会到总总公司预算委委员会再到各各中心和部门门的负责人，也也就是从企业业战略规划到到预算编制要要求的组织下下达再到直接接负责人员，这这样的三层次次体系能够把把企业战略和和目标以及具具体行为紧密密结合起来，保保证企业顺利利经营运转。（2）对重要项目的关关注对投资、固定资产产购建等涉及及到大量资金金支出的行为为，在XX公司的预预算管理制度度中都有明确确而严格的规规定，在一定定程度上可以以避免企业的的财务风险，使使企业有目的的、有限度的的进行对企业业生产经营有有利的各项较大大规模的资金金支出。（3）预算编制程序XX的财务预算编编制遵循的是是先“从上到下”再“从下到上”的上下结合的的过程，把集集中和民主很很好的结合起起来，能够比比较真实、全全面地反映企企业的情况。2．问题（1）过于偏重预算编编制而忽视了了执行、控制制和考核激励励XX公司的预算管管理制度共十十二章，其中第三章章到第十章都都是在讲述预预算如何编制制，除了第一一、二章的基基本原则以外外，只有第十十一章说明了了执行分析，第第十二章说明明了预算调整整，明显可以以看出企业预预算管理的重重点。而对预预算管理组成成的重要部分分的考核激励励情况，在制制度中只字未未提，这样的的预算管理制制度的完整性性让人怀疑，似似乎只是为了了预算而预算算。（2）预算管理制度的原原则性超过了了可操作性在XX公司的预算管管理制度中，对对一些项目的的规定还是比比较具体的，比比如营业额预预算，但是对对一些项目具具体如何进行行操作就很含含糊，比如对对期货业务和和金融业务收收入的规定，都都不是十分明明确，在具体体的执行中很很可能出现制制度中没有提提及的问题，届届时如何处理理就成了基层层人员的一个个难题。（3）对预算调整的规定定过于笼统从字面上看，XXX公司的预算算管理制度中中对预算调整整的规定是十十分严谨的，甚甚至需要经过过总裁办公会会批准，但是是却没有说明明：什么标准准的调整需要要这样兴师动动众的申请批批准程序。如果一个涉涉及金额不大大、影响面很很小的调整，还还需要总裁办办公会的批准准吗？如果出出现一个紧急急情况，经过过了如此漫长长的申请和批批准程序，时时间上还来得得及吗？3．建议XX公司的预算管管理制度总的的来说是一套套比较成熟的的体系，能够够在企业经营营活动中发挥挥重要作用。但但是针对XXX公司预算管管理制度中存存在的问题，我我们认为，XXX公司的预预算管理制度度还需要进一一步完善：（1）在预算管理制度中中对预算执行行、预算分析析、预算考核核和依据预算算指标的激励励措施都应该该有一个比较较清晰、完整整的规定，以以利于整个预预算管理体系系的顺利运转转，并真正实实现企业进行行预算管理的的目标：适应应内外