房地产工程项目管理流程图及工作标准大全施工、成本质量管理等

一、房地产项目决策管理1．房地产项目决策管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目决策管管理工作流程程层次2任务概要房地产项目决策管管理单位总经理项目经理项目部相关职能部门节点ABCD12345678910111213制定公司发展规划制定公司发展规划设定项目目标设定项目目标组织市场调查组织市场调查开始开始 撰写撰写《市场调查报告》参与市场定位分析参与市场定位分析审批审批指导指导编制《项目立项报告》参与讨论编制《项目立项报告》参与讨论项目市场定位项目市场定位提出项目建议提出项目建议组织讨论组织讨论可行性分析拟定《项目可行性分析报告》修改《项目可行性分析报告》参与讨论参与参与讨论参与审批审批结束项目立项结束项目立项公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．房地产项目决策管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料市场调查A2B2B3C3D3C4程序《市场调查报告》☆项目经理在进行项项目决策之前前，要根据企企业的整体发发展规划，设设定项目目标标，然后依据据目标组织市市场调查。☆项目部将市场调查查结果进行汇汇总整理，并并撰写调查报报告》根据实际☆市场部、销售部、工工程部、技术术部针对项目目的功能、特特性、价格、客客户群等方面面，协助项目目部进行项目目市场定位重点☆市场调查标准☆调查及时、收集信信息要及时、准准确、全面项目可行性分析C5C6B6D6C7程序《项目可行性分析析报告》☆项目部根据市场调调查的结果，提提出项目建议议即时☆项目部在项目经理理的指导下，对对目标项目进进行可行性分分析，工程部部、技术部、销销售部、财务务部从工程建建设、销售、财财务风险等多多个角度对项项目建议进行行可行性分析析。根据实际☆可行性分析工作完完成后，项目目部应拟订《项项目可行性分分析报告》重点☆项目可行性分析，最最终拟订出《项项目可行性分分析报告》标准☆分析合理、符合实实际项目决策C8B8D8C9A9B10A11C12程序1、《项目可行性分分析报告》2、《项目立项报告告》☆项目部组织讨论《项项目可行性分分析报告》，项项以及其他相相关职能部门门负责人参与与讨论1个工作日☆项目部根据讨论结结果，对相关关部门的意见见进行汇总、整整理，修改并并完善《项目目可行性分析析报告》1个工作日☆目部将《项目可行行性分析报告告》附带讨论论结果，一起起呈送总经理理审批。☆《项目可行性分析析报告》经总总经理审批后后，项目经理理根据《项目目可行性分析析报告》和审审批意见，编编制《项目立立项报告》☆《项目立项报告》呈呈交总经理审审批☆项目部根据总经理理批复意见，开开展项目立项项的相关工作作。重点☆《项目可行性分析析报告》的讨讨论过程，以以及最终的《项项目立项报告告》的编制和和立项实施标准☆编制《项目可行性性分析报告》，要要坚持客观、实实际、具体的的标准二、房地产项目立项管理1．房地产项目立项管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目立项管管理工作流程程层次2任务概要房地产项目立项管管理单位总经理项目部相关政府部门节点ABC1234567878910111213开始开始开始取证缴纳各种费用办理《施工许可证》签订《土地有偿使用合同》买地、拆迁送审《工程规划总图》等文件办理投资计划选址编制《项目立项建议书》规划要点开始取证缴纳各种费用办理《施工许可证》签订《土地有偿使用合同》买地、拆迁送审《工程规划总图》等文件办理投资计划选址编制《项目立项建议书》规划要点立项决策立项决策审批审批核发《要点通知书》核发《要点通知书》核发《预售许可证》核发《施工许可证》审批颁发《建设工程规划许可证》审批颁发《建设用地批准书》审批核发《建设用地规划许可证》审批查验消防、人防、资金审批审批《意见通知书》审批审批核发《预售许可证》核发《施工许可证》审批颁发《建设工程规划许可证》审批颁发《建设用地批准书》审批核发《建设用地规划许可证》审批查验消防、人防、资金审批审批《意见通知书》审批审批公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．房地产项目立项管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料立项准备A2B2程序《项目可行性报告告》☆总经理依据《项目目可行性报告告》，开始着着手项目立项项工作。☆总经理将项目立项项的具体工作作下达到项目目部，由项目目部执行立项项报批工作，并并办理各项立立项手续，编编制各种相关关文件。根据实际重点☆总经理确定项目立立项，项目部部开始立项的的手续和文件件准备工作。标准☆资料全面、准确、及及时申领《建设用地规划许可证》C2C3B3C4B5C6C7B7C8C9B9C10C11程序1．《要点通知书》2．《选址规划意见通知书》3．《建设用地规划许可证》☆首先，项目部编写写项目规划要要点，并将规规划要点呈交交给规划局，申申报规划要点点，规划局审审批通过后，向向房地产企业业核发《要点点通知书》根据实际☆项目部接到《要点点通知书》后后，开始编制制《项目建议议书》，并呈呈交给市政府府进行审批☆《项目建议书》审审批合格后，项项目部向规划划局申报项目目选址，规划划局会同其他他部门（如国国土资源局、建建委、环保局局、园林局、水水利局、卫生生局等）对项项目选址进行行审批；审批批通过后，核核发《选址规规划意见通知知书》，对项项目用地的位位置、面积、范范围提出详细细的意见，同同时，下发规规划设计条件件☆项目部获得《选址址规划意见通通知书》以后后，开始办理理投资计划，经经有关政府部部门审批合格格后，再经建建委查验消防防、人防。并并对房地产企企业的项目资资金进行证实实以后，开具具相关证明☆项目部将《工程规规划总图》、《建建设项目选址址意见书》已已批准的《项项目建议书》、《可可行性报告》等等相关材料、文文件呈交规划划局进行审批批，审批合格格后，规划局局向房地产企企业核发《建建设用地规划划许可证》20个工作日重点☆项目部申领《建设设用地规划许许可证》标准☆编制《项目建议书书》规范准确确程序《建设用地批准书书》☆项目部获得《建设设用地规划许许可证》后，开开始购买土地地，处理拆迁迁等相关事宜宜☆项目部携带相关材材料向土地局局申报建筑用用地批准文件件，由土地局局出具《建设设项目用地呈呈报说明书》，经经市政府审批批合格后，颁颁发《建设用用地批准书》13个工作日任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料重点☆项目部申领《建设设用地批准书书》标准☆项目部选址要符合合相关市政规规定申领《建设工程规划许可证》B13C14程序《建设工程规划许许可证》☆项目部获得《建设设用地批准书书》后与土地地所有者进行行洽谈、协商商☆双方达成满意后，订订立合同条款款，并经修改改、确认符合合双方要求以以后，房地产产企业与土地地所有者签订订《土地有偿偿使用合同》3个工作日☆项目部将已批复的的材料和相关关图纸、文件件呈交至规划划局，经规划划局审批合格格后，通知开开发商也就是是房地产企业业缴纳相关费费用；交费后后，规划局向向其颁发《建建设工程规划划许可证》13个工作日重点☆项目部申领《建设设工程规划许许可证》标准☆买地、拆迁处理原原则要合理，方方式要恰当申领《施工许可证》B15C16C17B17C18B19程序1．《施工许可证》2．《预售许可证》☆项目部将《建设工工程规划许可可证》及其他他要求材料，呈呈交至建委；；经审批合格格后，建委向向房地产企业业核发《施工工许可证》11个工作日☆项目部携带相关批批复文件和材材料，到房管管局办理《预预售许可证》；；经房管局审审批合格，房房地产企业缴缴纳相关费用用后，项目部部到房管局领领取《预售许许可证》16个工作日重点☆项目部申领《施工工许可证》☆项目部签订《土地地有偿使用合合同》标准☆报建过程要依照相相关城建条例例的规定，条条例程序三、房地产项目招标管理工作1．房地产项目招标管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目招标管管理工作流程程层次2任务概要房地产项目招标管管理单位总经理项目部相关部门相关政府部门投标单位节点ABCDE1234567891011121314151617审批项目决策审批项目决策发布《招标公告》签收《投标文件》发出《招标通知书》组织标前会议资格预审确认合格招标单位签署合同决标、定标组织开标结束准备招标文件编制标底勘察现场发售标书确定招标方式式申请招标式开始发布《招标公告》签收《投标文件》发出《招标通知书》组织标前会议资格预审确认合格招标单位签署合同决标、定标组织开标结束准备招标文件编制标底勘察现场发售标书确定招标方式式申请招标式开始评标协助编制评标协助编制报建及招标备案报建及招标备案获取招标项目信息递交投标书编制《投标文件》夹》签署合同接受中标通知参加接待勘察小组获取招标文件文件回执填报资格预审文件获取招标项目信息递交投标书编制《投标文件》夹》签署合同接受中标通知参加接待勘察小组获取招标文件文件回执填报资格预审文件公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．房地产项目招标管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料招标申请A2B2D2程序《招标申请需提交交的相关文件件☆项目经理根据总经经理的决策，组组织项目部成成员备齐工程程项目相关文文件，然后到到建委办理报报建手续，申申请招标。根据实际☆建委批准后，项目目部办理报建建和招标备案案手续。重点☆办理报建和招标备备案手续。标准☆手续办理及时、准准确。准备招标文件B3B4C4程序1．招标文件2．《工程项目标底底》☆项目部开始着手招招标前的准备备工作，组建建招标机构（由由与工程项目目相关的技术术、造价、财财务等人员组组成，具备编编写招标文件件和组织评标标）；选定招招标方式，依依据工程项目目的实际情况况，选择公开开招标或邀请请招标根据实际☆项目部准备相关的的招标文件，如如《投标人须须知》、《招招标工程综合合声明》、《技技术规范标准准》、《项目目合同条件》等等相关文件，其其他相关职能能部门（如技技术部、材料料设备部、预预算部、财务务部等）予以以配合☆预算部依据总概算算情况，综合合考虑发包与与承包双方的的利益，合理理编制标底，并并经项目经理理审批合格后后，封存标底底根据实际重点☆编制招标文件和标标底标准☆严格按照房地产工工程项目招投投标管理的规规定执行资格预审B5E5E6B6B7程序1．《招标公告》或或《投标邀请请书》2．资格预审文件3．《投标申请书》☆根据相关规定，项项目部向投标标单位发布《招招标公告》或或寄送《投标标邀请书》；；并根据《招招标公告》或或寄送《投标标邀请书》中中规定的时间间、地点出售售资格预审文文件根据实际☆有意向的投标单位位根据资格预预审文件的要要求，填写〈〈投标申请书书〉，并提供供相应的证明明材料，连同同资格预审文文件一同交到到项目部☆项目部对各投标单单位进行资格格预审，审核核投标单位的的资质、人员员配置情况，确确定合格的投投标单位，并并向合格投标标申请人发放放《资格预审审合格通知书书》☆合格投标申请人获获得《资格预预审合格通知知书》，并提提交合格书面面回执重点☆项目部根据投标单单位的资格预预审文件对其其进行资格预预审标准☆符合工程项目招投投标管理规定定任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料程序勘察现场B8E8B9E9B10E10E11E12B12☆项目部向资格预审审合格的投标标单位发售标标书《投标文件》☆项目部组织各方相相关人员、投投标单位对工工程现场进行行考察，介绍绍相关情况根据实际☆项目部组织标前会会议，针对投投标单位对招招标文件和现现场考察过程程中的疑问进进行解答1个工作日☆投标单位根据招标标文件及标书书要求，编制制《投标文件件》，密封后后，在招标方方要求的截止止日期前将其其交至项目部部根据实际重点☆勘察现场标准☆符合工程项目招投投标管理规定定评标、决标和定标B13C13B14A14B15E15B16E16程序1．《评标报告》2．《中标通知书》☆项目部收到《投标标文件》后，组组织评标委员员会（招标方方代表及相关关技术、经济济专家组成的的五人以上单单数的组织），委委员会成员名名单应在中标标结果确定前前严格保密☆项目部准备召开开开标会，开标标会应该在规规定投标文件件提交的截止止日期的同一一时间召开，并并于现场公布布标底1个工作日☆评标委员会按照标标书规定的评评标标准和评评标方法，对对《投标文件件》进行系统统的评审与比比较，完成评评标，并向项项目部出具《评评标报告》，并并推荐一至三三个候选单位位标明排序根据实际☆项目部组织各职能能部门，开展展决标商谈，综综合各方意见见和各单位优优势，依据工工程项目特点点和本企业利利益，最终进进行决标，确确定中标单位位，并将中标标结果上报总总经理审批☆项目部根据总经理理审批结果，向向中标单位发发放《中标通通知书》，同同时将招投标标结果通知给给未中标单位位根据实际☆项目部相关负责人人与中标单位位进行合同谈谈判，并于发发出《中标通通知书》之日日起，在30个工作日内内签订合同重点☆发出《中标通知书书》☆签订合同标准☆符合工程项目招投投标管理规定定四、房地产项目施工管理工作1．房地产项目施工管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目施工管管理工作流程程层次2任务概要房地产项目施工管管理单位总经理项目部相关职能部门监理单位施工单位节点ABCDE123456789101112提名项目经理人选审批结束审批开始提名项目经理人选审批结束审批开始审批工程调度和工程测量现场管理施工安全管理实施项目进度管理编制《进度报表》编制年度、季度、月度计划组织技术交底会审批工程调度和工程测量现场管理施工安全管理实施项目进度管理编制《进度报表》编制年度、季度、月度计划组织技术交底会审核《月统计报表》工程质量、工程造价管理参加技术交底会审核《月统计报表》工程质量、工程造价管理参加技术交底会监理控制编制《监理月报》定期召开工地例会监理控制签认《月统计报表》监理控制编制《监理月报》定期召开工地例会监理控制签认《月统计报表》上报《月统计报表》工程开工技术交底接受图纸上报《月统计报表》工程开工技术交底接受图纸公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．房地产项目施工管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料程序☆总经理提名项目经经理人选。需需要注意的是是，项目经理理候选人必须须持有《建造造师证》，才才能有担当项项目经理的资资格开工前期准备☆项目部组织技术交交底会，由项项目经理主持持，各相关职职能部门的相相关负责人（如如技术部、质质量管理部、材材料设备部）参参加，对工程程项目技术进进行全面了解解《施工组织设计（方方案）报审表表》☆技术交底会上，施施工单位接受受施工图纸，并并详细地向房房地产企业的的各职能部门门及项目部，进进行技术交底底根据实际☆同时，工程监理单单位应当参加加技术交底会会，并审查施施工单位报送送的《施工组组织设计（方方案）报审表表》，审查现现场项目管理理的质量管理理体系、技术术管理体系、质质量保证体系系，确实符合合相关规范则则给予确认重点☆提名和任命项目经经理，项目经经理必须持有有《建造师证证》☆召开技术交底会，房房地产企业的的各相关职能能部门和施工工单位进行技技术交底标准☆切实可行、公正公公平进度、计划、进度管理E5B5E6D6C6B7A7B8D8B9程序1．《月统计报表》2．《进度报表》3．《监理月报》☆工程开工，项目部部定期编制年年度、季度、月月度计划，并并下达各相关关部门遵照执执行；项目部部及时接受执执行情况反馈馈，并根据实实际情况进行行调整与改进进。依合同规定☆施工单位每月上报报《月统计报报表》，向监监理单位汇报报进度情况；；监理工程师师对《月统计计报表》进行行审查，审查查通过后进行行签认。☆监理工程师将已签签认的《月统统计报表》报报至相关职能能部门（如材材料设备部、预预算部、财务务部等）进行行审核根据实际☆项目部编制《进度度报表》，并并呈交项目经经理审核；审审核通过后，再再上报总经理理审批。依合同规定☆总经理审批通过后后，项目部开开始实施项目目进度管理，在在此过程中监监理单位要进进行监理控制制。随时☆项目部在施工项目目进度管理过过程中，应随随时进行工程程的调度和测测量工作，以以保证项目施施工的正常运运作。随时重点☆编制年度、季度、月月度报表与《进进度报表》标准统计报表数字的准准确度要高任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料程序施工过程管理C9D9D10B10C10D11B11D12☆施工过程中，各职职能部门应做做好相关职能能管理工作，例例如：预算部部对于工程各各项进行造价价管理；质量量管理部对于于工程质量进进行监管；技技术部对于工工程技术需求求进行技术指指导和控制等等。随时《监理月报》☆同时，监理工程师师也应当配合合各部门进行行工程项目施施工监理工作作；监理单位位要根据施工工中出现的问问题，定期召召开工地例会会，汇报和解解决问题定期☆项目部在施工现场场督导施工安安全管理工作作，并由监理理工程师进行行配合。随时☆监理工程师月末编编制《监理月月报》，对施施工情况做详详细记录和总总结汇报，并并呈交项目部部审核；审核核通过后，交交至总经理审审批。重点☆工程施工过程中的的各项管理工工作及监理工工作，尤其是是质量、技术术、安全等方方面的工作一一定要由相关关职能部门及及其负责人严严格把关。标准☆有效控制与执行五、房地产项目竣工验收管理1．房地产项目竣工验收管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目竣工验验收管理工作作流程层次2任务概要房地产项目竣工验验收管理单位总经理项目经理项目部施工单位监理单位相关政府部门节点ABCDE12345678910111213审批审批审批审批否合格竣工预检结束受理验收准备编制《竣工验收计划报表》配合验收验收申请办理相关手续配合验收相关文件报送备案开始否合格竣工预检结束受理验收准备编制《竣工验收计划报表》配合验收验收申请办理相关手续配合验收相关文件报送备案开始返修工程收尾工作检查验收申请返修工程收尾工作检查验收申请返修返修出具《验收报告》受理组织验收出具《验收报告》受理组织验收公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．房地产项目竣工验收管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料程序1．《工程项目验收收申请》2．《竣工验收计划划》竣工验收准备D2D3C3C4C5☆施工收尾时，施工工单位对工程程尾期的相关关工作进行检检查，检查工工程项目中有有无丢项、漏漏项及不符合合相关规定之之处即时☆收尾工作结束后，施施工单位向项项目部提交《工工程项目验收收申请》☆项目部接到申请后后，提前做好好竣工验收准准备的各项准准备工作，如如编制《竣工工验收计划》、准准备工程质量量评定的各项项资料等重点☆竣工验收工作准备备标准☆符合建筑工程项目目质量检验相相关规定竣工预检C6C7D7程序☆项目部组织技术部部、质量部、工工程部等部门门的相关人员员对工程竣工工进行预检即时1．竣工预检相关记记录2．工程项目整改记记录☆预检的标准应与正正式验收一样样，应符合国国家或地方规规定的竣工标标准☆在检查的过程中，检检查小组应做做好相应的记记录，对工程程项目中不符符合要求的地地方，要指定定施工单位限限期改善☆预检合格的工程项项目，由监理理单位对工程程项目进行检检验重点☆竣工预检标准符合建筑工程项目目质量检验相相关规定竣工验收E8C8D8程序☆监理单位对预检合合格的工程项项目进行验收收，项目部、施施工单位予以以配合即时☆验收期间，监理单单位主要对各各项工作是否否符合合同规规定及相关工工程施工标准准的要求进行行检查☆若工程项目检验不不合格，施工工单位要对存存在的问题进进行整改；若若验收合格，监监理单位要对对工程项目的的设计、施工工、设备安装装及其他环节节做出全面评评价，工程项项目进入下一一轮验收阶段段重点☆竣工验收标准☆验收程序严格、规规范任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料正式验收C9C10F10C11D11F11F12C12程序☆各单项工程经过验验收，符合设设计及质量要要求后，项目目部备齐竣工工图表、工程程总结及其他他相关资料文文件，根据国国家及地方相相关法律规定定，向相关政政府主管部门门提交《工程程项目竣工报报告》（有监监理单位的签签字），申请请工程竣工验验收1．《工程项目竣工工报告》2．《工程项目竣工工验收报告》☆相关政府部门（包包括规划部门门、市政部门门、工程质量量监督机构等等）按照法律律法规的相关关规定，组织织相关人员对对工程项目进进行验收，项项目部、施工工单位予以配配合☆工程项目验收的内内容包括城市市规划要求配配套的基础设设施和公共设设施的建设情情况、工程质质量、物业管管理等方面☆相关政府主管部门门验收完毕，出出具《工程项项目竣工验收收报告》☆工程竣工验收合格格后，项目部部应根据相关关规定，向工工程所在地的的县级以上地地方人民政府府建设行政主主管部门备案案重点☆正式验收标准☆符合建筑工程项目目质量检验相相关规定六、建设工程项目成本控制1．建设工程项目成本控制工作流程图单位名称项目部流程名称建设工程项目成本本控制工作流流程层次2任务概要建设工程成本控制制工作的组织织与实施单位总经理项目部经理项目部财务组相关单位节点ABCD123456789101112审批审批审核审核是审核审核审核是审核审核审核开始开始进行施工成本预测进行施工成本预测制定《施工成本计划》制定《施工成本计划》进行施工动态成本控制进行施工动态成本控制判断是否判断是否需要变更《成本计划》跟踪执行改进措施进行成本核算编制《成本控制报告》成本资料汇总结束资料归档提出成本控制计划变更建议跟踪执行改进措施进行成本核算编制《成本控制报告》成本资料汇总结束资料归档提出成本控制计划变更建议否参与、监督备案、归档否参与、监督备案、归档公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．建设工程项目成本控制工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料进行施工成本预测C2程序1.《企业财务管理制制度》2.《项目建设设计划》3.《工程施工合同》4.《成本控制制制度》☆项目部财务组根据据〈企业财务务管理制度〉〉、成本信息息和施工项目目的具体情况况，运用科学学的预测方法法，对未来的的成本水平及及其发展趋势势做出估计，成成本预测是在在施工以前对对成本进行的的估算，最终终预测出施工工的单位成本本或总成本，为为制定财务成成本计划奠定定基础。。根据实际重点☆成本预测。标准☆科学、适用、规范范、全面制定《施工成本计划》C3B3程序1．《企业财务管理理制度》2．《项目建设计划划》3．《建设工程施工工合同》☆项目部财务组根据据成本预测结结果和项目财财务管理制度度，编写以货货币形式表现现的施工项目目在计划期内内的生产费用用、成本水平平、成本降低低率以及降低低成本所采取取的主要措施施和规划的书书面方案1个工作日☆财务组相关人员将将编写好的《施施工成本计划划》报项目部部经理审核，项项目部经理审审核同意后交交由财务组开开展下一步工工作，如果项项目部经理认认为计划还的的待完善，则则返回财务组组进行修改。即时重点☆制定《施工成本计计划》标准☆符合实际、可执行行进行动态施工成本分析C4D4程序1.《企业财务管理制制度》2..《项目建建设计划》3.《建设工程施工合合同》4.《建设工程监理规规范》☆开始施工后，项目目部财务组相相关人员对施施工中发生的的各种费用和和支出信息进进行汇总，并并对各种信息息进行分析即时☆监理（建设）单位位对施工过程程的成本控制制工作进行监监督即时重点☆动态成本控制标准☆及时、有效处理成本控制异常情况C5B5A5C6程序☆项目财务组相关人人员根据施工工过程中发生生的各种费用用和支出信息息，判断是否否需要变更〈〈成本计划〉〉，认为不需需要变更的，则则开展下一步步的工作，认认为需要变更更的则需向项项目部经理汇汇报根据实际☆项目部经理对项目目部财务组提提交的文件进进行分析，认认为实际成本本尚在可控范范围内的可返返回给项目部部财务组开展展下一步的工工作，认为需需变更《成本本计划》的，则则需总经理进进行确认即时☆总经理对项目部经经理提交的相相关资料进行行审核，认为为情况属实的的，责成项目目部及时改变变《成本计划划》，认为尚尚有可疑之处处的可返回项项目部继续完完善任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料C7B7即时1.《企业财务管理制制度》2.《项目建设设计划》3.《建设工程程施工合同》，☆项目部财务组提出出具体的成本本控制变更建建议，报项目目部经理审核核根据实际☆项目部经理对项目目部财务组提提交的成本控控制变更建议议进行分析，审审核通过的则则交由财务组组予以执行，认认为有待完善善的则返回给给项目部财务务组进行修改改根据实际☆项目部财务组对审审核同意的《成成本计划》进进行具体落实实，并对施工工过程进行跟跟踪控制即时重点☆变更《成本计划》标准☆及时、正确、可行行、有效、合合理进行成本核算C8程序1.《企业财务管理制制度》2.《项目建设设计划》3.《建设工程程施工合同》，☆项目部财务组按照照《成本计划划》和成本核核算的相关制制度规定，定定期或不定期期对费用和支支出等各种成成本进行综合合分析，包括括人工费、材材料费、分包包工程成本费费等，成本核核算包括定期期成本核算和和竣工成本核核算即时重点☆成本核算标准☆规范、及时、可参参考编制《成本控制报告》C9B9程序1.《企业财务管理制制度》2.《项目建设设计划》3.《建设工程程施工合同》☆项目部财务组根据据收集的成本本控制信息和和成本核算情情况编制《成成本控制报告告》，对成本本控制情况进进行全面总结结，并提出成成本控制的改改善建议。2个工作日☆《成本控制报告》经经项目部经理理审核通过后后交由项目部部财务组开展展下一步的工工作即时重点☆撰写《成本控制报报告》标准☆规范、可参考处理成本控制资料C10D10C11程序1.《企业财务管理制制度》2.《项目建设设计划》3.《建设工程程施工合同》4.《城市建设设档案管理规规定》☆项目部财务组将各各个成本控制制环节中形成成的资料进行行汇总2个工作日☆汇总资料根据国家家相关规定制制定多份，分分别送建设单单位、监理单单位及政府相相关部门进行行备案和归档档，并留一份份送项目部所所在单位相关关职能部门归归档保存即时重点☆成本控制资料归档档标准☆全面、规范、符合合要求七、建设工程项目进度控制1．建设工程项目进度控制工作流程图单位名称项目部流程名称建设工程项目进度度控制工作流流程层次2任务概要建设工程进度控制制工作的组织织与实施单位项目部经理项目部项目部施工人员相关单位节点ABCD123456789101112组织编制《施工进度计划》组织编制《施工进度计划》审定确认审定确认否审核审核否审核审核开始开始确定施工进度目标确定施工进度目标编制《施工进度编制《施工进度计划》提出开工申请提出开工申请进度计划落实检查进度计划落实检查检查数据比较检查数据比较提出消除偏差建议存在偏差编制《进度控制报告》资料汇总结束资料归档提出消除偏差建议存在偏差编制《进度控制报告》资料汇总结束资料归档开工开工进度计划实施进度计划实施执行、落实执行、落实备案、归档下达开工日期监督监督备案、归档下达开工日期监督监督公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．建设工程项目进度控制工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料确定施工进度目标B2程序1．《建设工程设计计图》2．《建设工程施工工图》3．《建设工程施工工合同》4．《工程项目进度度计划》☆项目部根据施工合合同确定的开开工日期、总总工期和竣工工日期确定施施工进度目标标，明确计划划开工日期、计计划总工期和和计划竣工日日期，并确定定项目分期分分批的开工、竣竣工日期根据实际重点☆确定施工进度目标标标准☆目标合理、可行、符符合实际编写《施工进度计划》A3B4A4程序1．《建设工程施工工合同》2．《施工进度计划划》☆项目部经理根据《建建设工程施工工合同》确定定的工期和竣竣工日期，组组织编制《施施工进度计划划》，《施工工进度计划》包包括总体进度度计划及年度度、季度、月月度和旬度计计划等1个工作日☆项目部相关人员施施工合同要求求和施工现场场情况，具体体编制《施工工进度计划》，并并报项目部经经理审定。《施施工进度计划划》应根据工工艺关系、组组织关系、搭搭接关系、起起止时间、劳劳动力计划、材材料计划、机机械计划及其其他保证性计计划等因素综综合确定。制制定《施工进进度计划》的的方法、主要要有计划评审审技术、图示示评审技术和和关键路线法法等根据实际☆项目部经理对项目目部相关人员员递交的《施施工进度计划划》进行审定定，确认施工工的具体进度度安排根据实际重点☆项目部综合考虑多多方面因素制制定总的进度度计划及年度度、季度、月月度和旬度计计划标准☆可控制、可操作、符符合实际确定开工日期B5D5C6程序1．《建设工程施工工合同》2．《开工申请报告告》☆项目部依据《建设设工程施工合合同》和《施施工进度计划划》向监理工工程师提出开开工申请，递递交《开工申申请报告》根据实际☆监理工程师根据合合同和国家法法律法规的要要求及建设单单位的进度控控制情况，结结合施工现场场情况分析项项目部提出日日期的合理必必，并下达开开工指令☆施工人员根据监理理下达的开工工指令在确定定的日期准时时开工，工程程项目正式进进入实施阶段段重点☆项目部向监理工程程师提交《开开工申请报告告》，由监理理工程师确定定开工日期标准☆符合实际情况、相相关规范和法法律法规要求求任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料程序开展施工进度检查C7B7B8B9D7☆施工人员根据《建建设工程施工工合同》落实实各个阶段的的进度计划1．《建设工程施工工合同》2．《施工进度计划划》☆项目部对施工进度度进行实时控控制、定期巡巡视和检查，认认真填写检查查记录，对于于在检查中记记录的各种数数据进行分析析比较，判断断现有施工情情况是否会影影响阶段性进进度计划的完完成，施工项项目进度常用用比较方法有有横道图比较较法，“S”形曲线比较较法、“香蕉”形曲线比较较法、前锋线线比较法和列列表比较法等等根据实际☆监理工程师对项目目施工情况进进行跟踪监督督，并根据实实际情况提出出自己对进度度进展的意见见和建议根据实际重点☆施工进度的跟踪检检查和偏差分分析标准☆严格、准确、符合合实际提出并落实解决偏差的建议B10A10C11D11程序1.《工程项目目施工合同》2．《施工进度计划划》☆项目部认为实际进进度同计划进进度存在偏差差的，则要根根据现实情况况提出消除偏偏差的建议，形形成相关文件件，文件内容容包括施工实实际进度状况况、偏差存在在的原因以及及解决的办法法等，其中解解决办法包括括调整具体进进度计划、加加快施工速度度和提高施工工效率等2个工作日☆项目部认为不存在在偏差的，则则继续跟踪施施工进度情况况，及时发现现问题，解决决问题，确保保进度计划的的完成即时☆项目部经理对项目目部提交的消消除偏差的建建议审核，认认为可行和符符合实际的，交交由施工人员员具体落实，认认为有待完善善的，返回给给项目部重新新进行分析和和判断根据实际☆施工人员根据项目目部经理审核核同意的消除除偏差的建议议加快施工进进度，保证实实际进度同计计划进度的一一致性随时☆监理工程师对项目目施工改进建建议的执行和和落实进行监监督，确保符符合总体进度度要求随时重点☆提出和落实消除偏偏差建议标准☆合理、可行、符合合实际编写《进度控制报告》B12A12程序1.《工程项目目施工合同》2．《施工进度计划划》☆项目部根据总进度度计划和具体体年、季度、月月、旬进度计计划要求，定定期编写旬、月月、季度、年年的《进度控控制报告》，并并报项目部经经理审核，《进进度控制报告告》内容主要要包括：项目目实施概况、管管理概况、进进度概要；项项目施工实际际进度、形象象进度及简要要说明；施工工图纸提供进进度；材料、物物资、构配件件供应进度；；劳务记录及及预测；对建建设单位、建建设单位和施施工者的变更更指令等根据要求任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料☆项目部经理对项目目部提交的《进进度控制报告告》进行把关关，并加以完完善，然后交交由项目部开开展下一步的的工作。即时重点☆编写《进度控制报报告》标准☆符合实际、全面、可可参考进行资料归档B13D14B14程序1.《企业文件管理制制度》2.建设工程资料管理理的相关规定定3.《城市建设档案管管理规定》4.《科学技术档案工工作条件》☆项目部对所有施工工前和施工期期间形成的进进度资料进行行全面汇总，形形成完整的进进度控制文件件体系根据实际☆项目部根据法律法法规要求和施施工合同要求求，将相关资资料送交监理理方、建设单单位和政府相相关部门进行行备案和归档档即时☆项目部根据企业相相关制度将资资料归档保存存即时重点☆施工进度资料归档档标准☆全面、规范、符合合要求八、建设工程项目质量控制1．建设工程项目质量控制工作流程图单位名称项目部流程名称建设工程项目质量量控制工作流流程层次2任务概要建设工程质量控制制工作的组织织与实施单位总经理项目部经理项目部质量组相关单位节点ABCD123456789101112审核审核审核审核指导审批指导审批开始开始编制《施工质量计划》编制《施工质量计划》施工准备施工准备书面技术交底书面技术交底跟踪监控施工质量跟踪监控施工质量工序完工、质量自检工序完工、质量自检填写《质量验收通知单》填写《质量验收通知单》交工质量自检工程竣工自检质量回访和保修汇总施工质量文件结束质量管理资料归档交工质量自检工程竣工自检质量回访和保修汇总施工质量文件结束质量管理资料归档竣工质量验收工序质量检查合格签署《质量验收单》元单元备案、归档交工质量验收核准、确认竣工质量验收工序质量检查合格签署《质量验收单》元单元备案、归档交工质量验收核准、确认公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．建设工程项目质量控制工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料编制《施工质量计划》C2B2A2D3程序1．《建设工程质量量管理条例》2．《实施工程建设设强制性标准准监督规定》3．《工程竣工验收收报告》4．《房屋建设工程程质量保修办办法》5.《施工质量计划》（即即《施工组织织设计》）☆项目部质量组根据据施工合同质质量要求和施施工图纸，制制定《施工质质量计划》，并并报项目部经经理审核。在在一般建设工工程施工过程程中，《施工工质量计划》的的内容包括在在《施工组织织设计》中，《施施工质量计划划》内容包括括施工质量总总目标及分解解目标、质量量管理组织结结构和职责、施施工工艺与操操作方法、施施工材料和设设备物资的质质量控制措施施等根据实际☆项目部经理对项目目部质量组制制作的《施工工质量计划》进进行审核，审审核通过后报报总经理审批批，审核未通通过的，返还还给项目部质质量组进行修修改完善即时☆总经理对《施工质质量计划》进进行审批，审审批通过的交交由监理工程程师进行核准准确认，审批批未通过的则则返回给项目目部进行修改改完善即时☆监理工程师对项目目部编制的《施施工质量计划划》进行核准准和确认，并并向项目部提提出合理化建建议即时重点☆编制《施工质量计计划》标准☆可行、合理、完善善进行施工准备C4程序1．《建设工程质量量管理条例2.《施工质量量计划》（即即《施工组织织设计》）☆项目部质量组进行行施工准备，包包括施工技术术准备工作质质量控制、现现场准备工作作质量控制和和进场材料、设设备的质量控控制。其中施施工技术质量量控制包括核核实资料、审审核图样、确确定施工组织织设计；现场场质量控制包包括现场施工工道路、水电电热及通信等等是否满足施施工质量要求求；材料设备备主要包括材材料检查验收收，做到合格格证、化验单单与实际质量量相符根据实际重点☆施工准备标准☆可控制、可操作跟踪监控施工质量C5C6程序1．《施工现场质量量管理检查记记录》2.《建设工程质量管管理条例3.《施工质量量计划》（即即《施工组织织设计》）☆项目部质量组在单单位工程、分分部工程和分分项工程开工工前，向承担担施工的负责责人或分包人人进行书面技技术交底，并并将技术交底底资料办理签签字手续并归归档即时☆项目部技术质量组组对现场施工工质量进行控控制，并及时时填写施工现现场质量管理理检查记录。现现场施工质量量控制内容包包括计量器具具、物料和机机械设备的质质量控制以及及工艺技术的的规范化实施施等，方法主主要有全数检检查的抽样检检查随时☆项目部质量组在检检查中发现的的问题，如在在自己的职权权范围内则进进行处理，如如无法解决要要及时同项目目部经理进行行沟通，并向向总经理汇报报，尽快制定定问题处理方方案，确保施施工质量根据实际任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料重点☆施工质量监控标准☆规范、有效、处理理质量问题及及时开展不同阶段自检和检验C7C8D8D9C11D11C12D13程序1．《建设工程施工工质量验收统统一标准》2.．《工程竣竣工验收报告告》3.《建设工程程质量管理条条例4.《施工质量计划》（即即《施工组织织设计》）☆项目部质量组对完完工的工序进进行质量自检检，自检不合合格的，采取返工或其其他方式进行行质量修复，自自检合格后填填写《质量验收通知知单》送交监监理工程师根据实际☆监理方收到项目部部质量组提交交的《质量检检验通知单》后后，会同项目部进行工工序质量检查查☆监理方经检查认为为工序质量合合格的，则签签署《质量验验收单》，认为工序质质量存在缺陷陷的，则返回回给项目部质质量组由其组织返工或采采取其他措施施改善工序质质量，使其达达到质量要求即时☆交工自检是对分项项工程、分部部工程和单位位工程完成后后由项目部组织进行的的自检程序，自自检要填写相相关自检记录录根据实际☆ 交工验收是由监理理方组织，由由建设单位、施施工项目部以以及勘查和政政府相关部门门质量监督部部门参加的对对分项工程、分分部工程和单单位工程的检检查。检查的的主要内容包包括：1、检查施工工过程的自检检原始记录；；2、检查施工工过程的技术术档案资料；；3、对竣工项项目的外观检检查；4、对使用功功能的检查根据实际☆施工所有项目竣工工前，项目部部对工程施工工质量进行竣竣工前的自检检工作，全面面检查工程质质量，并填写写相关文件根据实际☆ 项目部会同监理单单位、建设单单位、设计单单位、勘查单单位及政府质质量监督部门门对项目进行行验收，竣工工质量验收要要依据施工合合同约定的工工程质量标准准进行，质量量验收要求主主要包括有勘勘查、设计、施施工、监理等等单位签署确确认的工程质质量合格文件件，所需的资资料包括工程程质量保证资资料、工程质质量验收资料料、竣工图及及规定的其他他资料根据实际重点☆开展自检和验收标准☆准备充分、符合规规定开展质量回访和保修C13程序1．《房屋建设工程程质量保修办办法》2.《施工质量计划》（即即《施工组织织设计》）3．《建设工程施工工合同》☆工程竣工验收后，项项目部质量部部按照施工合合同的规定，定定期对施工项项目的质量进进行回访，对对于出现的质质量问题，要要根据其严重重程度采取措措施，要合同同规定的保修修期内进行维维修2个工作日重点☆质量回访和保修标准☆回访及时任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料程序汇总资料和归档C14B14C15D15☆项目部质量组对所所有施工前和和施工期间形形成的质量管管理资料进行行全面汇总，形形成完整的质质量控制文件件体系，并报报项目部经理理审核根据实际1.《企业文件管理制制度》2.建设工程资料管理理的相关规定定3.《城市建设档案管管理规定》4.《科学技术档案工工作条件》☆项目部经理对质量量组提交的文文件体系进行行审核，认为为符合要求的的则返回项目目部质量组进进行归档保存存，尚需完善善的则由项目目部质量组进进一步补充完完善即时☆项目部根据法律法法规要求和施施工合同要求求，将相关资资料送交监理理方、建设单单位和政府相相关部门进行行备案和归档档即时☆项目部根据企业相相关制度将文文件归档保存存即时重点☆质量资料归档标准☆全面、规范、符合合要求九、建设工程项目安全管理1．建设工程项目安全管理工作流程图单位名称项目部流程名称建设工程项目安全全管理工作流流程层次2任务概要建设工程安全管理理工作的组织织与实施单位总经理项目部经理项目部相关单位节点ABCD123456789101112审核审核审核审核指导指导审核指导审核审核指导审核开始开始制定《项目安全保证制定《项目安全保证计划》进行安全施工培训进行安全施工培训安全技术交底安全技术交底实施安全检查实施安全检查出现隐患和问题出现隐患和问题提出隐患和问题提出隐患和问题解决方案贯彻执行解决方案跟踪检查安全改进情况编制《安全管理报告》安全管理资料汇总结束安全管理资料归档贯彻执行解决方案跟踪检查安全改进情况编制《安全管理报告》安全管理资料汇总结束安全管理资料归档备案、归档参与、监督参与监督监督确认备案、归档参与、监督参与监督监督确认公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．建设工程项目安全管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料制定《项目安全保证计划》C2B2D2程序1．《建设工程施工工合同》2．《中华人民共和和国建筑法》3．《中华人民共和和国安全生产产法》☆项目部根据《建设设工程施工合合同》及工程程现场情况编编制《项目安安全保证计划划》。内容包包括工程概况况、控制程序序、控制目标标、组织机构构、职责权限限、规章制度度、资源配置置、安全措施施、检查评价价以及奖惩制制度等，对于于专业性较强强的施工项目目，应编制《专专项安全施工工组织计划》并并采取安全技技术措施根据实际☆项目部经理对《项项目安全保证证计划》进行行审核，并提提出意见和建建议，认为需需要完善的，交交由项目部进进行完善即时☆《项目安全保证计计划》还需要要交由监理工工程师进行审审核和确认，监监理工程师对对《项目安全全保证计划》可可以提出意见见和建议，项项目部可根据据监理工程师师的意见和建建议对《项目目安全保证计计划》进行完完善即时重点☆制定《项目安全保保证计划》标准☆计划全面、可行、符符合实际程序进行安全培训和技术交底C3C4☆项目部开展施工前前的安全教育育培训工作，包包括增强施工工安全意识，遵遵守安全管理理规范、实行行机械设备的的规范化操作作以及安全事事故的防范和和处理等，安安全培训工作作必须落实到到每一个参加加施工的人员员1．《特别重大事故故调查程序暂暂行规定》2.《工程建设设重大事故报报告和调查程程序规定》3．《中华人民共和和国建筑法》☆项目部相关人员向向施工参与各各方进行安全全技术的书面面交底工作，包包括单项工程程和分部工程程的施工方等等，确保施工工各方对施工工安全技术的的准确理解和和把握根据实际重点☆安全培训和安全技技术交底标准☆培训完善、可行，技技术交底全面面、明确开展安全施工检查C5B5D5程序1．《特别重大事故故调查程序暂暂行规定》2.《工程建设设重大事故报报告和调查程程序规定》3．《中华人民共和和国建筑法》☆项目部对施工过程程中的安全情情况进行实施施控制，开展展日常检查和和定期检查，确确保各项安全全施工计划得得以落实。项项目部安全检检查应采取随随机抽样、现现场观察、实实地检测相结结合的方法，并并记录检测结结果。对现场场管理人员的的违章指挥和和操作人员的的违章作业行行为进行纠正正☆项目部经理对安全全检查工作进进行指导，并并定期参与安安全检查，监监理方及政府府相关安全主主管部门对安安全工作进行行定期检查，并并提出意见和和建议即时重点☆安全施工检查标准☆及时、全面、有效效任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料处理安全隐患和问题C6C7B7A7C8D8程序1．《特别重大事故故调查程序暂暂行规定》2.《工程建设设重大事故报报告和调查程程序规定》3．《中华人民共和和国建筑法》4．《建设工程施工工合同》5．《安全隐患整改改通知书》☆项目部安全检查人人员对检查结结果进行分析析，对于出现现的安全隐患患，应确定危危险程度，并并编写《安全全检查报告》根据实际☆项目部根据隐患和和问题的严重重程度，提出出消除隐患和和问题的方案案，报项目部部经理审核即时☆项目部经理对方案案进行分析，认认为情况尚不不严重的，交交由项目部按按照安全管理理的流程向施施工人员发出出《安全隐患患整改通知书书》；认为情情况比较严重重的，报请总总经理审批，总总经理确认后后，责成项目目部会同参与与施工各方对对隐患情况进进行考察，并并提出整改方方案根据实际☆项目部对项目部经经理和总经理理的审核审批批意见予以贯贯彻落实，根根据不同的意意见采取不同同的措施。对对检查出的一一般隐患立即即发出《安全全隐患整改通通知书》。受受检施工单位位应对安全隐隐患原因进行行分析，制定定纠正和预防防措施，纠正正和预防措施施经项目部经经理批准后实实施。项目部部对纠正和预预防措施的实实施过程和实实施效果进行行跟踪检查，保保存验证记录录；对于比较较严重的安全全隐患则组织织各方进行洽洽商解决根据实际☆监理方和政府相关关安全管理部部门对于安全全隐患的评估估分析、解决决方案的制定定及落实进行行监督根据实际重点☆提出安全隐患解决决方案标准☆符合现实、及时、可可行、有效程序1．《建设工程施工工合同》2．《工程建设重大大事故报告和和调查程序规规定》3．《中华人民共和和国建筑法》跟踪检查安全改进情况C13☆项目部对于整改措措施和方案的的落实进行跟跟踪检查，确确保安全隐患患的彻底消除除和安全问题题的彻底解决决即时☆项目部经理对项目目部跟踪检查查工作进行指指导和协调重点☆跟踪检查安全改进进情况标准☆及时、符合要求编写和保存资料C10B10C11C12D12程序企业文件管理制度度建设工程资料管理理的相关规定定《城市建设档案管管理规定》☆项目部编制《安全全管理报告》报报项目部经理理审核，项目目部经理对安安全管理工作作进行审核，审审核同意的交交由项目组开开展下一步的的工作，认为为尚需完善的的则交由项目目组加以完善善☆项目部对所有施工工前和施工期期间形成的安安全管理资料料进行全面汇汇总，形成完完整的安全控控制文件体系系根据实际☆项目部根据法律法法规要求和施施工合同要求求，将相关资资料送交监理理方、建设单单位和政府相相关部门进行行备案和归档档即时☆项目部根据企业相相关制度将文文件归档保存存即时重点☆撰写《安全管理报报告》标准☆全面、规范、符合合要求十、建设工程项目合同管理1．建设工程项目合同管理工作流程图单位名称项目部流程名称建设工程项目合同同管理工作流流程层次2任务概要建设工程合同管理理工作的组织织与实施单位总经理项目部相关职能部门项目部相关单位节点ABCDE123456789101112审批审批审批审批审定审定审定审定是合同资料准备支持合同签订合同起草开始是合同资料准备支持合同签订合同起草开始否结束是否变更合同条款制定改进措施跟踪控制合同资料汇总资料归档出现合同履行困难合同履行检查否结束是否变更合同条款制定改进措施跟踪控制合同资料汇总资料归档出现合同履行困难合同履行检查变更合同条款保存、备案监督支持归档、备案变更合同条款保存、备案监督支持归档、备案公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．建设工程项目合同管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料签订合同C2C3B3A3C4E4程序1．《中华人民共和和国招标投标标法》2．《工程建设重大大事故报告和和调查程序规规定》3．《中华人民共和和国建筑法》4．《建设工程施工工合同（示范范文本）》☆投标单位相关职能能部门根据建建设工程的现现场勘查情况况、答疑情况况以及建设单单位的招标文文件等要求准准备合同资料料，包括相关关法律法规要要求、企业建建设工程项目目的施工经验验总结和技术术总结等，为为合同起草和和合同签署奠奠定基础根据实际☆相关职能部门根据据招标文件的的要求及具体体施工要求起起草合同，对对合同双方的的权利义务做做出明确规定定。在合同体体系中，《建建设工程施工工合同》是最最主要的合同同，此外还包包括《劳务合合同》和《采采购合同》等等根据实际☆相关职能部门代表表企业同建设设单位、分包包单位等签订订相应的合同同，合同相关关资料要根据据法规要求送送监理单位、建建设单位及政政府相关单位位保存、备案案即时☆签署的合同包括《建建设工程施工工合同》，合合同内容一般般由协议书、通通用条款以及及专用条款组组成，此外还还包括中标通通知书、投标标书及其附件件、有关标准准、规范及技技术文件、图图纸、工程量量清单以及工工程报价单等等即时重点☆签订合同标准☆规范、合法、全面面、合理检查合同履行情况D5C5E5程序1．《工程建设重大事事故报告和调调查程序规定定》2．《中华人民共和和国建筑法》3．《中华人民共和和国合同法》☆项目部严格按照各各类合同的条条款要求组织织开展施工，对对工期、进度度、质量、安安全等进行全全面控制1个工作日☆项目部相关职能部部门对合同履履行进行支持持，监理单位位、建设单位位和政府相关关部门对合同同和履行进行行质量、安全全等方面的监监督，各方根根据建设法律律法规要求编编制相关文件件并加以保存存重点☆合同履行情况检查查标准☆及时、全面、符合合规范处理合同履行中出现的问题D6D7B7A7E8D9程序☆项目部在组织施工工过程中可能能会出现合同同履行困难情情况，合同履履行困难主要要是由于具体体施工环境和和条件使得合合同的某些规规定难以达到到，比如质量量规定、合同同价格及工期期安排等1个工作日1．《中华人民共和和国合同法》2．《工程建设重大大事故报告和和调查程序规规定》3．《中华人民共和和国建筑法》☆项目部对项目施工工中出现的合合同履行情况况做出判断，判判断是否需要要变更合同条条款。对于不不需要变更合合同条款的情情况，要制定定具体的改进进措施，包括括施工工艺改改进、技术水水平提高以及及接受专家指指导等，对于于需要变更合合同条款的情情况，要经企企业法律顾问问审定并报总总经理审批通通过1个工作日☆总经理认为确实需需要变更合同同条款的，则则由项目部和和合同相对方方就合同条款款变更达成一一致意见，并并对合同具体体条款进行修修改；总经理理认为合同履履行困难可以以通过施工状状况改善加以以解决的，则则由项目部重重新论证并制制定解决措施施任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料重点☆合同条款变更标准☆及时、规范、协商商一致跟踪检查D10程序1．《特别重大事故故调查程序暂暂行规定》2.《工程建设设重大事故报报告和调查程程序规定》3．《中华人民共和和国建筑法》☆项目部对变更后的的合同条款的的履行情况进进行跟踪监督督检查，确保保新的合同条条款得到落实实2个工作日☆项目部对制定改进进措施后的合合同履行情况况进行跟踪控控制，确保原原合同能够严严格执行重点☆跟踪检查合同落实实情况标准☆及时、全面、符合合要求进行资料汇总和归档D11E12D12程序企业文件管理制度度建设工程资料管理理的相关规定定3．《城市建设档案案管理规定》☆项目部对所有施工工前和施工期期间形成的合合同管理资料料进行全面汇汇总，形成完完整的合同管管理文件体系系根据实际☆项目部根据法律法法规手施工合合同要求，将将相关资料送送交监理方、监监理单位和政政府相关部门门进行备案和和归档即时☆项目部根据企业相相关制度将文文件归档保存存即时重点☆汇总和归档合同管管理资料标准☆及时、全面、规范范十一、安装工程造价管理1．安装工程造价管理工作流程图单位名称项目部流程名称安装工程造价管理理工作流程层次2任务概要安装工程造价工作作的开展与管管理单位总经理工程副总预算部项目部相关外部单位节点ABCDE1234567891011121314审批是否投标决策审批审批是否投标决策审批审核审核审核审核配合估算造价办理结算手续编制竣工结算根据实际施工情况核算工程量核定变更后实际造价监督结束进行施工图预算编制《工程造价方案》取得施工图把握工程造价控制范围配合估算造价办理结算手续编制竣工结算根据实际施工情况核算工程量核定变更后实际造价监督结束进行施工图预算编制《工程造价方案》取得施工图把握工程造价控制范围与招标方核对施工进度付款提交施工文件协助竣工结算工程变更施工并执行《工程造价方案》开始编制《项目可行性研究报告》项目可行性研究与招标方核对施工进度付款提交施工文件协助竣工结算工程变更施工并执行《工程造价方案》开始编制《项目可行性研究报告》项目可行性研究办理结算手续审核结算文件核对工程量沟通支付部分工程款沟通、核对提供施工图第三方工程造价办理结算手续审核结算文件核对工程量沟通支付部分工程款沟通、核对提供施工图第三方工程造价公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．安装工程造价管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料可行性研究阶段造价估算C2D2D3B3A3程序1．《项目可行性研研究报告》2．《安装工程造价价估算资料》3．《造价咨询公司司的工程造价价方案》☆在安装工程项目的的投资决策阶阶段，项目部部在进行可行行性研究时，需需要将预算部部的造价估算算纳入可行性性研究的范围围，研究分析析该工程在经经济上是否合合理、有利。根据实际☆预算部根据企业确确立的项目目目标和造价咨咨询公司的造造价，结合本本企业的实际际情况，估算算本工程的造造价。☆项目部经理将含有有安装工程造造价估算的《项项目可行性研研究报告》呈交工程副副总审核后，呈呈报总经理审审批。重点☆造价估算标准☆合理，能如实反映映工程的经济济效益程序编制《工程造价方案》C4C5E5C6A6☆预算部在把握工程程造价控制范范围的基础上上，根据设计计单位提供的的施工图进行行施工图预算算，据此编制制《工程造价价方案》根据实际1．《项目可行性研研究报告》2.《造价咨询询公司的工程程造价方案》3．工程造价方案编编制所需的相相关资料☆总经理根据这份造造价方案，结结合可行性研研究报告进行行投标决策1个工作日重点☆编制《工程造价方方案》标准☆安装工程的造价主主要包括直接接工程费《人人工费、材料料费、施工机机构使用费、现现场经费等》、间间接费用（企企业管理费、财财务费用、其其他费用）、计计划利润和税税金四部分执行《工程造价方案》D7E7E8D8C8D9E9C9程序1．《安装工程施工工合同》2．《安装工程造价价方案》☆施工前，项目部经经理依据《安安装工程施工工合同》中付付款规定，与与招标方（发包方）相相关人员进行行沟通，核对对施工进度付付款☆在招标方（发包方方）按合同规规定支付部分分工程款后，项项目部按时开开工，并在施施工过程中严严格执行《工工程造价方案案》；预算部部对执行情况况予以监督根据实际☆项目部在施工过程程中，若发现现工程有需要要变更的地方方，需与招标标方（发包人人）、造价咨咨询公司沟通通协商，经对对方同意认可可后方可进行行工程变更☆项目部及时将工程程变更资料递递交给预算部部，预算部则则根据工程变变更资料，重重新核定变更更后的实际造造价重点☆执行《工程造价方方案》标准☆严格遵照《工程造造价方案》执执行任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料竣工结算C10E10D11C11B11A11E12E13C13程序1．《安装工程施工工合同》2．《安装工程造价价方案》3．《安装工程竣工工报告和工程程验收单》4．《安装工程设计计变更通知书书》与现场签签证以及其他他有关记录和和资料☆安装工程竣工后，预预算部根据实实际施工情况况核算工程量量，并与招标标方（发包方方）、造价咨咨询公司进行行核对即时☆项目部及时向预算算部递交施工工过程中产生生的施工文件件及往来文件件（如工程技技术资料、安安装工程竣工工图等），协协助预算部开开展竣工结算算工作☆预算部编制编制工工程竣工情况况和相关文件件，编制竣工工结算，确定定工程最终造造价，填写《工工程结算账单单》根据实际☆竣工结算资料需分分别提交工程程副总和总经经理审批后，还还需提交给招招标方（发包包方）、监理理机构、造价价咨询公司等等相关机构的的共同审核根据实际☆经审核无误后，预预算部即可通通过银行账户户办理结算手手续重点☆竣工结算标准☆竣工结算结果准确确，防止出现现各种计算误误差十二、安装施工组织设计1．安装施工组织设计工作流程图单位名称项目部流程名称安装施工组织设计计工作流程层次2任务概要安装工程的施工组组织设计单位总经理工程副总项目部经理相关职能部门节点ABCD1234567891011121314是否否是审批审批是否否是审批审批审核审核审核指导审核指导开始开始了解工程概况了解工程概况描述工程概况描述工程概况施工总体部署施工总体部署拟订《施工方案》拟订《施工方案》编制《施工进度编制《施工进度计划》编制《施工准备编制《施工准备工作计划》结束完善施工组织设计确定主要经济技术指标制定各项保障措施对施工现场进行布置编制《各种资源需求计划》应用、存档结束完善施工组织设计确定主要经济技术指标制定各项保障措施对施工现场进行布置编制《各种资源需求计划》应用、存档配合移交工程资料计算主要工程量配合移交工程资料计算主要工程量公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．安装施工组织设计工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料描述工程概况C2D2C3程序1．安装工程投标文文件、安装工工程合同2．工程建设文件、工工程现场勘察察资料☆项目部经理研究、分分析业务部移移交的工程资资料。根据实际描述拟安装工程的的概况分如下下两部分工程建设概况，包包括：工程的的建设单位、工工程的名称、性性质、用途、作作用和建设目目的，资金来来源及工程造造价，开工、竣竣工日期，设设计单位、监监督单位，施施工图纸资料料，施工合同同，主管部门门的要求及相相关文件等工程施工概况，包包括：建筑及及其结构特征征，工程的设设计特点，设设备安装设计计特点，当地地的自然、技技术、经济条条件、施工条条件等根据实际重点☆工程概况描述标准☆内容全面、条理清清晰、突出本本工程特点施工总体部署D4C4程序1．安装工程投标文文件、安装工工程合同2．工程建设文件、工工程现场勘察察资料3．本企业标准及现现有的资源☆预算部根据工程的的概况及各项项工程图纸，计计算主要工程程的工程量，为为项目部提供供帮助根据实际☆项目部经理根据工工程概况和主主体工程的工工程量，对工工程施工情况况进行总体部部署，包括施施工组织机构构安排、施工工程序安排、施施工区段划分分、人员进场场方法、材料料供应方式途途径等1个工作日重点☆施工总体部署标准部署细致、周密在安排施工组织机机构时，应对对各个部门的的职能及相应应人物的具体体职责做详细细说明；在划分施工区段时时，应根据工工期要求，计计算分段工程程量、布置的的劳动力和设设备机具数量量等情况拟定《施工方案》C5程序1．安装工程投标文文件、安装工工程合同2．工程建设文件、工工程现场勘察察资料☆项目部经理根据总总体部署，针针对难度较大大、施工工艺艺比较复杂、技技术及质量要要求较高的分分项（分部）工工程，着手编编制《施工方方案》，包括括确定施工开开展程序、施施工起点和流流向、施工顺顺序、选择施施工方法与设设备机具等内内容重点☆拟订《施工方案》标准☆施工步骤全面完整整，工序安排排合理任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料编制《施工进度计划》C6B6A6程序1．安装工程投标文文件、安装工工程合同2．工程建设文件、工工程现场勘察察资料3．施工总体部署及及施工方案☆根据合同要求、施施工季节情况况、节假日情情况、施工图图纸及有关技技术资料、估估算的工程量量、已确定的的方法、资源源供应条件、预预算制度等，编编制《施工进进度计划》编制施工进度计划划时，一般遵遵照下列步骤骤进行结合施工方法、施施工条件及组组织情况划分分施工过程；；确定劳动量及所需需的设备机具具数量；确定每个施工过程程的施工天数数；编制《施工进度初初始方案》☆《施工进度初始方方案》上报工工程副总审核核，并根据工工程副总意见见调整《施工工进度计划》1个工作日☆修改后的《施工进进度计划》呈呈报总经理审审批重点☆编制《施工进度计计划》标准☆符合工期要求及质质量保证要求求编制《施工准备工作计划》、《各种资源需求计划》C7C8B8A8程序1．安装工程投标文文件、安装工工程合同2．工程建设文件、工工程现场勘察察资料3．施工进度计划☆根据通过审批的《施施工进度计划划》，即可着着手编制《施施工准备工作作计划》，包包括技术准备备、资源准备备、现场准备备及其他相关关准备工作根据实际☆项目部在《施工准准备工作计划划》的基础上上，编制包括括劳动力、机机械及工艺设设备、主要材材料、构配件件、成品及半半成品等《各各种资源需求求计划》根据实际☆《施工准备工作计计划》、《各各种资源需求求计划》均以以图表的形式式展示，上报报工程副总审审核，并根据据其意见进行行调整和完善善1个工作日☆修改后的《施工进进度计划》呈呈报总经理审审批重点☆编制《施工准备工工作计划》、《各各种资源需求求计划》标准☆所有数据做到有据据可查，符合合相关规范和和企业标准的的要求施工现场布置C9程序安装工程相关技术术规范文件《施工现场平面布布置图》☆项目部根据施工平平面图，对施施工现场进行行合理布置，规规划出施工管管理区、工作作区、生活区区、仓储区、临临电、临水、消消防器材、安安全护栏和安安全通道等位位置根据实际重点☆施工现场的合理布布置标准☆合理、科学、安全全、便捷、符符合劳动保护护、安全、防防火等相关要要求任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料制定各项保障措施C10程序1．《施工进度计划划》2．安装工程相关技技术规范文件件☆为了确保工期和《施施工进度计划划》的实现，项项目部经理应应事先制定一一些相应的保保障措施，以以应对临时出出现的意外事事件，这些保保障措施包括括工期、质量量、安全、冬冬季及雨期施施工、环境保保护等保障措措施根据实际重点☆制定各项保障措施施标准☆周全、细致、合理理完善施工规划B11C11D11C12C13程序施工组织设计文件件企业档案管理制度度☆项目部经理根据工工程实际情况况，在预算部部、财务部等等职能部门的的协助下，明明确工程应实实现的经济技技术指标，如如合同的工期期、质量目标标、成本目标标、安全目标标、环境保护护目标和工程程质量保修计计划等多项指指标☆在前述所有文件、图图纸、表格的的基础上，根根据招标文件件及其他相关关要求，完善善施工组织设设计的内容及及结构☆施工组织设计文件件，或作为安安装工程投标标文件的组成成部分，或作作为安装工程程施工的整体体指挥文件进进行应用，项项目部经理要要组织资料员员对文件进行行编号、分发发、备案及存存档重点☆施工组织设计文件件的完善与存存档标准☆符合企业档案管理理制度的相关关规定十三、安装施工成本控制1．安装施工成本控制工作流程图单位名称项目部流程名称安装施工成本控制制工作流程层次2任务概要安装施工的成本控控制单位总经理财务部项目部相关职能部门节点ABCD1234567891011121314审批审批审批审批审批审批掌握合同内容掌握合同内容参与成本预测参与成本预测平衡试算平衡试算《是否平衡是否平衡审核成本记录、进行成本核算和分析审核提出异常成本预警按计划调拔资金审核成本记录、进行成本核算和分析审核提出异常成本预警按计划调拔资金开始开始掌握合同内容掌握合同内容施工项目成本预测施工项目成本预测制定制定《施工成本计划》按计划使用资金按计划使用资金调整计划调整计划是成本计划调整建议执行调整后的计划成本记录撰写〈施工成本控制工作报告〉采取措施控制成本结束接受成本控制考核是成本计划调整建议执行调整后的计划成本记录撰写〈施工成本控制工作报告〉采取措施控制成本结束接受成本控制考核否参与取得工程合同否参与取得工程合同公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期2．安装施工成本控制工作标准任务名称节点任务程序、重点及及标准时限相关资料程序施工成本预测D2B2C2C3B3☆通过参与投标，业业务部取得安安装工程承包包合同后，项项目部、财务务部应及时掌掌握合同的具具体内容，了了解工程概况况，尤其是熟熟悉与工程报报价相关的内内容即时1．《施工成本管理理制度》2．《安装工程承包包合同》☆根据工程合同的报报价及安装工工程项目的具具体情况，项项目部要调查查工程材料、项项目资源的价价格信息，采采取合理的预预测方法，对对项目的成本本水平及发展展趋势进行估估算和预测根据实际☆通过估算和预测，项项目部经理可可以选择成本本低、效益好好的成本方案案，提高成本本控制工作的的预见性。☆财务部通过参与成成本的估算和和预测，掌握握施工项目的的成本方案，以以便做好成本本控制工作的的监督和检查查工作重点☆施工成本估算和预预测标准☆合理、科学，符合合企业及施工工项目的要求求程序制定《施工成本计划》B4C4B5A5☆项目部通过收集和和整理与项目目成本有关的的资料（包括括安装工程承承包合同、成成本降低目标标、技术