全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起六

全面优质运营与全球价值链管理

——从格兰仕成本管理说起2003年9月14日深圳高层管理者的任务——

战略管理的今天和昨天战略管理市场环境昨天率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。今天结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。牧草、奶酪不穿鞋的“市场”！别人已经进入怎么办？美国波士顿大学10年跟踪研究的结果要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目精益生产的启示贴近客户（营销管理）善待员工（人力资源管理）低成本（生产及财务管理）零缺陷（质量管理）这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观经营管理偏于管理属于决策层面管理的外向性属于工商管理、MBA学生要学会作企业经营（作企业）学生要学会作具T（交货期）Q（质量）C（成本）S（服务）竞争力的产品和服务（作产品）属于工业工程（IE）管理的内向性属于执行层面偏于工程生产管理全球最佳的GE公司怎么说？杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破官僚体制，要勇于面对现实”GE”群策群力”六个西格玛统领全局吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。”格兰仕成本管理是优质运营的难得案例“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人）“企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇）业内企业评价咨询专家评价关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。6降低成本的不同思路削减员工、克扣员工工资压榨供应商偷工减料，降低质量逃避应尽的义务，例如必须的售后服务员工保持本地区中上的收入水平与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营质量一流，消费者满意全球市场40％份额业内某些企业格兰仕的做法

格兰仕成本管理的战略价值：

——规模、成本与价格的良性循环从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。一、格兰仕成本管理简述格兰仕成本本的基本构构成生产成本设备、材料料、消耗、、人工财务成本资金利用效效率销售成本销售队伍及及其支出管理成本管理人员及及其开支……（一）生产产的八大成成本管理格兰仕的八八大成本管管理采购成本最主要的成成本项最难降的成成本技术成本从设计开始始主要是提高高通用件的的比例格兰仕的八八大成本管管理质量成本1％的不合格格率对成本本的影响也也是巨大的的。目前合格率率在99％以上消耗成本1％也是惊人人的表格记录能源成本仪表格兰仕八大大成本管理理管理费用资金成本高质量销售售，现款现现货，没有有一笔坏帐帐尽量不贷款款人工成本骨干队伍稳稳定vs.一般工人流流动计件制报酬酬采购成本“质量、价价格、服务务”的三大大标准稳定的质量量同行最低的的价格在格兰仕附附近设仓库库，灵活应应变连续数年，，每年采购购成本均能能在已有的的基础上再再降低10％。采购成本行业地位决决定强侃价价能力成为格兰仕仕的供应商商就成为了了“世界制制造”的合合作伙伴对供应商的的配合准时付款管理辅导没有额外要要求稳定合作关关系自配套问题题自配套主要要从质量保保证角度考考虑零部件电力部分零部件件自配套较较大程度降降低成本定时器从30多元降到10元以下不提倡自配配套，但是是迫于形势势，自配套套比重还是是较高。按订单生产产和采购很早开始推推行“零库库存、大流流水，产供供销平衡””；对三种库存存均按订单单进行管理理，责任到到人；外购零部件件自制零部件件产成品在内销和外外销之间调调节生产能能力设备成本设备全部采采用一流设设备，保证证生产效率率；整合，低成成本搬来跨跨国公司的的生产设备备；全员生产保保全（TPM）。（三）销售售成本经销商合作作厂商合作，，共同降价价在大降价的的过程中要要求经销商商配合，降降低毛利率率利益回报现款现货降价完全补补水销售队伍格兰仕80多亿元的销销售额由160名销售人员员完成；内销100人，外销60人国内同行TCL；海尔。办事处定位位销售办事处处条件为家家电行业内内最简陋；；诚信、理念念基础上建建立与商家家的合作关关系；销售办事处处的定位是是为商家服服务，而不不是“公关关”。营销成本文化营销几乎不做电电视广告刚性营销与媒体保持持良好合作作格兰仕的广广告费用相相当于同样样销售额的的其他家电电企业十分分之一（四）管理理成本管理人员管理人员占占公司人员员比例很低低；管理骨干队队伍保持稳稳定；部分管理部部门之间共共用人员；；坚持自己培培养为主。。管理机构整个公司只只有三个层层次，一竿竿子到底；；反应快；“不拜这个个神，到不不了第二个个庙”。老梁总每天工作15到16个小时不追求当官官陆工“我们很少少参与各种种外部会议议”廉洁没有“自留留地”不讲私情评论：关于于格兰仕的的规模经济济规模经济的的基本规律律总固定成本本总变动成本本平均单位成成本规模成本几个规模经经济（固定定成本）的的案例半导体制造造中芯国际高科技制造造（半导体体代工企业业）基台，每个个200－1000万美元上海华虹2001年亏损8亿元无锡华晶封装合格率率不到80％无言的结局局造船8万吨散装货货船，日本本企业需要要19万工时，中中日合资企企业需要39万工时，国国内船厂平平均80万工时。SWS世界一流的的硬件装备备,与日本、韩韩国船厂一一样，但是是每年造船船吨位数能能力，韩国国600万吨，SWS100万吨。汽车：广州本田神龙富康微波炉的规规模经济“世界经理理人”：格格兰仕新的的营销策略略在哪里？？“从生产这这个角度来来看，年产产1万台—10万台之间规规模经济最最为明显，，单台成本本可以降低低20%以上，从10万台到50万台单台生生产成本可可以降低15%左右，从50—100万台，单台台生产成本本可以降低低10%左右，规模模达到100万台之后，，规模经济济就不太明明显了。””最难是抛弃弃固定成本本——IBM电子商务的的一则广告告摇摇欲坠的的热气球。。如何才能阻阻止热气球球坠落？所有的东西西都被固定定住了！可怜的PHIL………广告主题：：抛弃固定定成本，不不是PHIL！别人需要昂昂贵的代价价才能得到到的设备，，格兰仕只只要很少的的资金；别别的企企业几个人人做一个人人的事，而而格兰仕体体制的优势势下，一个个人能做几几个人的事事。这这就是格格兰仕的规规模经济企业怎样提提高盈利能能力？设计、采购购、制造（（质量、消消耗、能源源、人工……）、营销、、物流、服服务，人力力资源、行行政管理。。两大来源：：第一，对企企业的价值值链组成进进行精心设设计；第二，提高高价值链上上每个环节节的效率。。传统与创新新的结合传统：企业人员非非常精简，，全公司13000多人只有160名管理人员员。（后面进一一步分析））创新：超越OEM的模式，低低成本整合合跨国公司司竞争对手手昂贵的一一流生产设设备，节约约大量设备备投资。格兰仕的模模式“拿来主义义”模式“超OEM”模式“湿OEM”模式格兰仕“拿来来主义”模式式抛弃了三大大风险。——盛洪跨国公司的设设备、市场与与研发格兰仕的管理理能力中国的劳动力力成本优势格兰仕抛弃固固定成本妙计计通常认为的固固定成本被非非固定化设备通常认为的非非固定成本其其实具有很大大的固定性。。管理人员菲利普·科特勒：竞争争对手4％的降价应该该如何应对？？20％的降价如何何实现？戴尔电脑人民捷运EASYGROUP绝大部分降价价成功的企业业都是基于对对价值链的精精心构思（商商业模式）美国电影院以以卖爆米花为为主要盈利来来源！深圳航空公司司学习美国西南南航空公司，，成为优质服服务、低成本本的航空公司司。二、透视“八八大成本管理理法”供应链管理的的良好实践QCD协调的的运营系统低成本改进方方法（一）供应链链管理的良好好实践为什么能连续续4年实现10％？采购成本：平均每台微波波炉的原材料料成本。核心是供应链链管理问题。。成本管理：从从设计开始产品开发不是是研发部门一一个部门的事事，而是全公公司的大事。。供应部门参与与设计阶段的的工作，对是是否能采购到到合格的通用用部件很有意意义！供应商早期参参与供应商开发管理水平优秀秀的新本地供供应商加入公公司的供应商商体系价值分析与价价值工程价值分析决不不能关门进行行：供应商参与竞争对手标竿竿比较非传统产品的的采购消耗品、间接接原材料、服服务的采购和和使用企业的薄弱环环节供应商辅导小供应商的质质量水平往往往与主机厂有有较大的差距距：企业在规模成成长过程中，，经营理念还还停留在老的的阶段。借调管理人员员供应商人员培培训供应商会议供应商信息共共享供应商业绩汇汇报供应商奖励会会议采购战略规划划和管理合作伙伴非常常重要企业的发展实实际上是企业业生态系统的的发展，而最最直接的就是是供应商等合合作伙伴！漂亮的房子磁悬浮列车东方纹理防伪伪（二）QCD协调的运营营系统建立了高水准准运营管理系系统类似JIT严格按订单生生产、采购持续改进QCD协调下的低成成本才是真正正有竞争力的的低成本。创新产品、差差异化产品、、高科技质量不只是产产品质量麦当劳，顾客客对快餐店的的满意程度：：约40％取决于食品品本身，20％取决于食品品的清洁程度度，约15％取决于员工工的本身服务务态度。三者构成“质质量整体”的的要素。以质量为基础础的成本竞争争“如果质量不不比别人高，，价格就得低低一点；”高质量也可以以低成本四个质量管理理等级一级“检验””通过检查保证证质量，几乎乎没有质量意意识和专门知知识；废品率超过5％，返工率超超过3％工艺、服务和和设计质量未未经检验研发与生产几几乎完全脱节节二级“保证””废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺艺的稳定性，，服务质量已已经明确，设设计质量标准准还没有出来来工人开始参与与三级“预防””—————————（格兰仕）废品率和返工工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零零次品率经常常；为最佳质量和和最低成本，，实行供应商商一体化。四级“完美””顶尖企业、零零缺陷面向直接客户户，产品质量量优越企业文化重组组质量管理等级级提高对利润润的回报质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）销售利润率销售增长率第一级质量检查0.65.4第二级质量保证4.67.1第三级预防次品6.78.2第四级完美无缺9.116.0平均4.08.0高质量、低成成本、高利润润两个跳跃：质量达到二级级，销售利润润接近平均数数；由二到三级，，销售利润率率提高1倍。工艺程序稳定定的企业与程程序不稳定的的竞争对手相相比，成本低低6－8%。其中：质量成本占3－4％；劳动力和机器器的生产率较较高。质量管理水平平的克劳斯比比检验特征我们一向如此部分符合事实我们不是这样我们的服务和产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象我们有以“修补”为导向的售后服务和经销组织我们的员工并不清楚在质量管理方面管理者向他们要求些什么管理者不了解质量不符合要求的真正代价管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致5分3分1分统计得分诊断结果建议21－25危险应立即进行急救16－20当心应预备好急救系统11－15须休养应当想办法治疗，细加看护6－10痊愈中应当做定期检查5健全尚须咨询辅导质量与成本的的关系中国市场上主主要消费品的的平均合格率率只有70％。（国家质质检总局抽查查结果）生产时的合格格率是多少？？？？？克劳斯比：制制造公司的不不符合要求的的代价占营运运成本的20％－25％，而服务公公司的则占营营运成本的30％－40％。其实，要要获得质量只只要花费几个个百分点的预预防和教育费费用。（三）低成本本的改进方法法格兰仕的选择择装备要用先进进的，思想要要用实用的，，但是不要时时髦的。没有ERP/SCM/CRM，没有电子商商务。战略性采购、、供应链管理理、战略联盟盟、超分工整整合等实在提提高竞争力的的思想都用了了。各项成本均有有仪表测量、、数据记录，，不断调整指指标，使管理理越来越优秀秀。解决问题的两两种思路美国创新，也就是是应用最新、、最高成本的的科技，例如如：发展中的的电脑和其他他工具，以及及投资大笔金金钱。日本改善。利用常常识性的工具具、检查表及及技巧，不须须花费多少金金钱。改善涉及每一一个人的工作作。它所取得得的进步是奠奠定公司最重重要的基础，，是公司获利利的真正来源源。改善的三项基基本原则环境维持5S(整理、整顿、、清扫、清洁洁、教养)目的是从学习习、实践到自自律。没有自自律的员工不不可能提供良良好的产品和和服务给顾客客。消除MUDA致力于把一切切不产生附加加价值的活动动都消除，而而不是投资新新设备等。标准化PDCA/SDCA均是关于过程程的标准化,过程保证结果果。前者致力力于改进标准准，后者致力力于维持标准准。改善的回报今井正明：““据我的经验验估计，在现现场导入良好好的‘环境维维持’，可以以降低50％的不合格率率。再加上标标准化，又可可以降低新数数字一半的不不合格率。””一切减少消耗耗、提高劳动动生产率、机机器利用率的的管理行为都都是消除MUDA，是改善。简单格兰仕干任何何事情都追求求以简单的方方式进行，关关键是效果，，能达到目的的，而不是形形式。“复杂”很难难，却不意味味着高水平。。认为、没有必必要的复杂为什么格兰仕仕能保持很简简单的组织结结构，那么少少的人就可以以做那么多的的事情？简单原则一：：牢记最终目目的核科学家：肩肩负世界和平平的重任环境科学家：：肩负可持续续发展重任农业科学家：：肩负全世界界人吃饭问题题。还记得摇摇欲欲坠的热气球球吗？故事主题：谁谁应该被丢下下去？小孩子的回答答……简单原则二：：先做最重要要的教授的最后一一课：一个木桶究竟竟能装多少东东西？大石头、小石石头、沙子、、水……保持资源紧张张也是节省成成本的妙计之之一！三、当前成本本管理对中国国企业的突出出意义成本竞争者大大行其道美国沃尔玛、、戴尔持续高高速增长瑞安航空公司司从欧洲第三三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中