从格兰仕经验中汲取成本管理的精华(一)

从格兰仕经验中

汲取成本管理的精华主要包括四大内容……一、为什么研究格兰仕成本管理？二、格兰仕成本管理概貌三、格兰仕成本管理透视四、以采购为例看格兰仕的执行一、为什么研究格兰仕成本管理？战略管理的今天和昨天战略管理市场环境昨天率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。今天结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。牧草、奶酪不穿鞋的“市场”！别人已经进入怎么办？美国波士顿大学10年跟踪研究的结果

要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目精益生产的启示贴近客户（营销管理）善待员工（人力资源管理）低成本（生产及财务管理）零缺陷（质量管理）这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观经营管理偏于管理属于决策层面管理的外向性属于工商管理、MBA学生要学会作企业经营（作企业）学生要学会作具T（交货期）Q（质量）C（成本）S（服务）竞争力的产品和服务（作产品）属于工业工程（IE）管理的内向性属于执行层面偏于工程生产管理低成本、高质量成为优质运营追求的基本变量GE公司领导人说……吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。”成本竞争者大行其道美国沃尔玛、戴尔持续高速增长瑞安航空公司从欧洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手越是全球化、越是微利时代，越是拥有优秀运作能力的企业大行其道，他们不仅市场份额越来越大，而且利润丰厚。美国沃尔玛2002年2180亿美元，增长14％；销售毛利率21.23％，净利率3％以上；LIFOInventoryAdjustment存货管理系统降低成本6700万元；风格：要代表顾客，毫不手软地砍价。人员：总裁开股东会不住酒店；采购队伍8人住一个房间。充满自豪感地把自己定位在制造环节任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇。成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。在全球竞争中，我们很难期望有创新性的产品，我们能做的是利用新技术降低成本，以及降低新技术应用的成本。具有好的的成本管管理能力力，企业业能成长长为巨无无霸那些坐在在会议室室里、轻轻松地划划分市场场份额的的人不要要忘记了了，这块块蛋糕将将有一半半是要留留给中国国的。在今天的的中国，，有一些些你可能能闻所未未闻的公公司发展展迅猛，，会在未未来10年以巨无无霸的身身份出现现在我们们面前，，威胁我我们的基基本生存存。所以，中中国并不不仅仅是是个巨大大的市场场，它的的民族工工业正在在成为强强大的竞竞争对手手。《杰克·韦尔奇自自传》……格兰仕成成本管理理是难得得案例“在中国家家电行业业里，格格兰仕在在成本管管理方面面是非常常优秀的的。”（（某著名名家电企企业领导导人）“企业应该该追求象象格兰仕仕那样，，把成本本做得低低到无人人企及。。”（宋宋新宇））业内企业业评价咨询专家家评价关键是格格兰仕的的成本管管理与它它的总成成本领先先战略具具有高度度的内在在一致性性。由于于具有了了成本管管理的优优势，使使格兰仕仕才能真真正实现现了“物物美价廉廉”。降低成本本的不同同思路削减员工工、克扣扣员工工工资压榨供应应商偷工减料料，降低低质量逃避应尽尽的义务务，例如如必须的的售后服服务员工保持持本地区区中上的的收入水水平与供应商稳定定合作，准时时付款，给经经销商全额补补水，诚信经经营质量一流，消消费者满意全球市场40％份额业内某些企业业格兰仕的做法法格兰仕成本管管理的战略价价值：——规模、成本与与价格的良性性循环从1万台到1500万台。充分发发挥规模经济济的力量。产量每达到一一个新高度，，就把保本点点调整到远高高于竞争对手手产量的规模模，使竞争对对手长期处于于亏损状态，，而自己的优优势得到扩大大。二、格兰仕成成本管理概貌貌格兰仕成本的的基本构成生产成本设备、材料、、消耗、人工工财务成本资金利用效率率销售成本销售队伍及其其支出管理成本管理人员及其其开支……（一）八大成成本管理早期的“五定定五包”成本管理的基基本功（1997年4月28日）五定针对生产工人人定产、定质、、定耗、定安安全生产及劳劳动纪律、定定零件加工单单价五包针对管理人员员包产、包质、、包安全及设设备保养、包包物耗、包费费用格兰仕的八大大成本管理采购成本最主要的成本本项最难降的成本本技术成本从设计开始主要是提高通通用件的比例例格兰仕的八大大成本管理质量成本1％的不合格率率对成本的影影响也是巨大大的。目前合格率在在99％以上消耗成本1％也是惊人的的表格记录能源成本自办发电厂仪表格兰仕八大成成本管理管理费用资金成本高质量销售，，现款现货，，没有一笔坏坏帐尽量不贷款人工成本骨干队伍稳定定vs.一般工人流动动计件制报酬采购成本“质量、价格、、服务”的三三大标准稳定的质量同行最低的价价格在格兰仕附近近设仓库，灵灵活应变（VMI）连续数年，每每年采购成本本均能在已有有的基础上再再降低10％。采购成本行业地位决定定强侃价能力力成为格兰仕的的供应商就成成为了“世界界制造”的合合作伙伴对供应商的配配合准时付款管理辅导没有额外要求求稳定合作关系系自配套问题自配套主要从从质量保证角角度考虑零部件电力部分零部件自自配套较大程程度降低成本本定时器从30多元降到10元以下不提倡自配套套，但是迫于于形势，自配配套比重还是是较高。按订单生产和和采购很早开始推行行“零库存、、大流水，产产供销平衡””；对三种库存均均按订单进行行管理，责任任到人；外购零部件自制零部件产成品在内销和外销销之间调节生生产能力设备成本设备全部采用用一流设备，，保证生产效效率；整合，低成本本搬来跨国公公司的生产设设备；全员生产保全全（TPM）。（三）销售成成本经销商合作厂商合作，共共同降价在大降价的过过程中要求经经销商配合，，降低毛利率率利益回报现款现货降价完全补水水销售队伍格兰仕80多亿元的销售售额由160名销售人员完完成；内销100人，外销60人国内同行TCL；海尔。办事处定位销售办事处条条件为家电行行业内最简陋陋；诚信、理念基基础上建立与与商家的合作作关系；销售办事处的的定位是为商商家服务，而而不是“公关关”。营销成成本文化营营销几乎不不做电电视广广告刚性营营销与媒体体保持持良好好合作作格兰仕仕的广广告费费用相相当于于同样样销售售额的的其他他家电电企业业十分分之一一（四））管理理成本本管理人人员管理人人员占占公司司人员员比例例很低低；管理骨骨干队队伍保保持稳稳定；；坚持自自己培培养为为主。。管理机机构整个公公司只只有三三个层层次，，一竿竿子到到底；；反应快快；“不拜拜这个个神，，到不不了第第二个个庙””。董事会总经理生产副总总经办技术副总外贸副总内销副总常务副总企划副总行政副总全面质量管理办技术部计算机中心秘书科行政科知识产权办国内销售部家电外贸部材料供应科企管办（财务、成本核算）财务科（资金流动）企划部老梁总总每天工工作15到16个小时时不追求求当官官从不接接待记记者陆工“我们很很少参参与各各种外外部会会议””推不掉掉的会会议，，派人人在预预定日日程前前到达达，结结束后后立刻刻离开开。廉洁没有““自留留地””不讲私私情（五））评论论：关关于格格兰仕仕的规规模经经济规模经经济的的基本本规律律总固定定成本本总变动动成本本平均单单位成成本规模成本最难是是抛弃弃固定定成本本——IBM电子商商务的的一则则广告告摇摇欲欲坠的的热气气球。。如何才才能阻阻止热热气球球坠落落？所有的的东西西都被被固定定住了了！可怜的的PHIL………广告主主题：：抛弃弃固定定成本本，不不是PHIL！几个规规模经经济（（固定定成本本）的的案例例半导体体制造造中芯国国际高科技技制造造（半半导体体代工工企业业）基台，，每个个200－1000万美元元上海华华虹2001年亏损损8亿元无锡华华晶封装合合格率率不到到80％无言的的结局局造船8万吨散散装货货船，，日本本企业业需要要19万工时时，中中日合合资企企业需需要39万工时时，国国内船船厂平平均80万工时时。SWS世界一一流的的硬件件装备备,与日本本、韩韩国船船厂一一样，，但是是每年年造船船吨位位数能能力，，韩国国600万吨，，SWS100万吨。。汽车：：广州本本田神龙龙富富康康微波波炉炉的的规规模模经经济济“世界界经经理理人人””：：格格兰兰仕仕新新的的营营销销策策略略在在哪哪里里？？“从生生产产这这个个角角度度来来看看，，年年产产1万台台—10万台台之之间间规规模模经经济济最最为为明明显显，，单单台台成成本本可可以以降降低低20%以上上，，从从10万台台到到50万台台单单台台生生产产成成本本可可以以降降低低15%左右右，，从从50—100万台台，，单单台台生生产产成成本本可可以以降降低低10%左右右，，规规模模达达到到100万台台之之后后，，规规模模经经济济就就不不太太明明显显了了。。”别人人需需要要昂昂贵贵的的代代价价才才能能得得到到的的设设备备，，格格兰兰仕仕只只要要很很少少的的资资金金；；别别的的企企业业几几个个人人做做一一个个人人的的事事，，而而格格兰兰仕仕体体制制的的优优势势下下，，一一个个人人能能做做几几个个人人的的事事。。这这就就是是格格兰兰仕仕的的规规模模经经济济格兰兰仕仕抛抛弃弃固固定定成成本本妙妙计计通常常认认为为的的固固定定成成本本被被非非固固定定化化设备备通常常认认为为的的非非固固定定成成本本其其实实具具有有很很大大的的固固定定性性。。管理理人人员员在中中国国，，规规模模经经济济只只是是理理论论上上的的可可能能………管理理成成本本的的上上升升抵抵消消了了大大部部分分生生产产方方面面的的规规模模经经济济收收益益。。随着着企企业业的的规规模模成成长长，，各各种种生生产产、、服服务务以以外外的的成成本本迅迅速速增增长长格兰兰仕仕的的模模式式“拿来来主主义义””模模式式“超OEM””模式式“湿OEM””模式式格兰仕““拿来主主义”模模式抛弃弃了三大大风险。。——盛洪跨国公司司的设备备、市场场与研发发格兰仕的的管理能能力中国的劳劳动力成成本优势势格兰仕的的低成本本来源对价值链链进行的的精心分分析和定定位——策略成本本以苦行僧僧精神全全力以赴赴执行总总成本领领先战略略科学的方方法菲利普·科特勒：：竞争对对手4％的降价价应该如如何应对对？20％的降价价如何实实现？戴尔电脑脑人民捷运运EASYGROUP绝大部分分降价成成功的企企业都是是基于对对价值链链的精心心构思（（商业模模式）美国电影影院以卖卖爆米花花为主要要盈利来来源！深圳航空空公司学习美国国西南航航空公司司，成为为优质服服务、低低成本的的航空公公司。单一机型型飞机利用用率高简化机舱舱服务不设立中中枢低销售成成本电子化运运作使用二线线机场正点率高高中国东方方航空公公司刚刚刚购买了世世界最大大的飞机机空中客车车，载客客580人！三、格兰兰仕成本本管理透透视（一）供供应链管管理的良良好实践践什么是供供应链？？供应链与与价值链链链条上的的每个环环节存在在的理由由都是为为了创造造价值既然构成成了链条条，那么么每个企企业虽然然只是一一个环节节，但是是都要对对整个链链条负责责，承担担其他企企业错误误导致的的损失。。“供应链链联盟不不是慈善善事业，，你必须须有本钱钱加入这这一游戏戏。”（（IT经理世界界）合作伙伴伴非常重重要企业的发发展实际际上是企企业生态态系统的的发展，，而最直直接的就就是供应应商等合合作伙伴伴！漂亮的房房子磁悬浮列列车采购越来来越重要要！采购占整整个企业业的收入入比例越越来越高高，IBM公司1988年度只有有28％的年度度收入投投入在其其外部供供应商身身上，1999年，几乎乎54％的年度度收入被被消耗在在一些非非IBM的公司——比如说外外部供应应商身上上！（IBM前任首席席采购官官、主管管全球采采购副总总裁R·吉恩·里克特））产品生命命周期越越来越短短！从季度缩缩减到月月，从天天缩减到到小时！！（约翰翰·迪尔公司司全球采采购副总总裁戴夫夫·纳尔逊））20世纪90年代美国国管理的的主流就就是“外外包你能能外包的的一切，，集中力力量发展展自己的的核心业业务！””反应性性采购购与主主动性性采购购采购是是成本本中心心采购接接受产产品规规格采购拒拒绝不不合格格材料料采购汇汇报到到财务务或生生产部部门买方对对市场场情况况作出出反应应解决问问题是是供应应商的的责任任价格是是关键键变量量强调目目前采购可可以增增加价价值采购（（和供供应商商）提提出规规格采购避避免不不合格格供货货采购是是主要要的管管理功功能采购有有助于于形成成市场场解决问问题是是共同同的责责任总成本本和价价值是是关键键变量量强调战战略性性反应性性采购购与主主动性性采购购（二二）系统独独立于于供应应商规格由由用户户或设设计者者指定定谈判是是成功功/失败型型大量的的供应应商＝＝安全全大量的的存货货＝安安全信息就就是力力量系统可可以同同供应应商的的系统统集成成买方和和供应应商共共同提提出规规格谈判是是双赢赢的（（或者者更好好）大量的的供应应商＝＝失去去机会会大量的的存货货＝浪浪费分享信信息是是非常常有价价值的的采购定定位：：没有对对各种种情况况都适适用的的方法法危险利润潜潜力瓶颈：：如一个个专利利零件件或一一个专专业化化的咨咨询需需求关键：：如汽车车制造造商的的关键键零部部件、、航空空公司司的发发动机机常规：：如一般般文具具、商商业登登记的的工业业紧固固件杠杆：：如印刷刷厂的的纸张张或普普通化化学用用品的的供应应商越接近近常规规，越越接近近交易易性采采购，，越接接近关关键，，越接接近战战略性性采购购。采购的的一些些目标标提高利利润/效率降低采采购成成本最小支支出降低成成本订单合合并改进谈谈判大规模模购买买签订长长期合同同信息共享采用““互惠”方方式减少供供应商数数量改进系系统提高员员工效率率贯彻TQM贯彻JIT采用EDI为什么能连连续4年实现10％？采购成本：：平均每台微微波炉的原原材料成本本。单单靠压供供应商是做做不到的。。核心是供应应链管理问问题。成本管理：：从设计开开始产品开发不不是研发部部门一个部部门的事，，而是全公公司的大事事。供应部门参参与设计阶阶段的工作作，对是否否能采购到到合格的通通用部件很很有意义！！供应商早期期参与日本式成本本计划通用件（标标准化）的的重要性减少库存的的项目数和和数量；可供选择的的供应商增增多，谈判判范围增大大；获得大订单单且价格有有望降低；；设计和采购购部分工作作简化成一一些例行工工作；减少了用信信件、电话话或会见进进行特别解解释的需要要。供应商开发发管理水平优优秀的新本本地供应商商加入公司司的供应商商体系价格成本冰冰山：总购购置成本价格交货、支持持、不合格格品、易损损件、培训训、存货成成本、延迟迟、检测、、搬运费建议的供应应商评定标标准以前的业绩绩声誉走访和认证证第三方认证证样品鉴定价值分析与与价值工程程（VA/VE）价值分析决决不能关门门进行：供应商参与与竞争对手标标竿比较两大问题：：第一，“它它为什么？？”第二，“它它做什么？？”价值工程案案例：深航与东航航客舱餐饮饮比较东航（早晨晨）湿纸巾一条条饮料一份餐巾纸一张张开胃点心一一份（花生生米、杏仁仁）饮料一份一塑料餐盒盒的食品塑料盒的内内容湿纸巾一条条塑料餐具一一套餐巾纸一张张热狗一份蛋糕一份午餐肉两片片花生米（散散装）泰国香蕉片片一袋萝卜干一袋袋深航与东航航的客舱餐餐饮比较深航（中午午）湿纸巾一条条饮料一份午饭开胃品塑料餐具米饭或面条条水果饮料一份（（如果需要要的话）糖果结果：东航餐饮，，即使是很很饥饿的人人，努力多多吃一点，，仍然浪费费很多。湿纸巾部分人没有有吃，全部部变成垃圾圾深航餐饮，，全部吃完完，胃刚好好舒服！大多数人都都如此如果不够，，还可以再再要一份午午饭糖果很有帮帮助非传统产品品的采购消耗品、间间接原材料料、服务的的采购和使使用企业的薄弱弱环节供应商辅导导小供应商的的质量水平平往往与主主机厂有较较大的差距距：企业在规模模成长过程程中，经营营理念还停停留在老的的阶段。借调管理人人员供应商人员员培训YC供应商会议议供应商信息息共享供应商业绩绩汇报供应商奖励励会议采购战略和和采购组织织管理采购战略采购组织管管理物资供应部部学习海外外市场部的的裂解（二）QCD协调的运营营系统建立了高水水准运营管管理系统类似JIT严格按订单单生产、采采购持续改进QCD协调下的低低成本才是是真正有竞竞争力的低低成本。越是创新产产品、差异异化产品、、高科技，，越是需要要跨越成本本关。质量不只是是产品质量量麦当劳，顾顾客对快餐餐店的满意意程度：约40％取决于食食品本身，，20％取决于食食品的清洁洁程度，约15％取决于员员工的本身身服务态度度。三者构成““质量整体体”的要素素。以质量为基基础的成本本竞争“如果质量不不比别人高高，价格就就得低一点点；”高质量也可可以低成本本四个质量管管理等级一级“检验验”通过检查保保证质量，，几乎没有有质量意识识和专门知知识；废品率超过5％，返工率超超过3％工艺、服务和和设计质量未未经检验研发与生产几几乎完全脱节节二级“保证””废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺艺的稳定性，，服务质量已已经明确，设设计质量标准准还没有出来来工人开始参与与三级“预防””—————————（格兰仕）废品率和返工工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零零次品率经常常；为最佳质量和和最低成本，，实行供应商商一体化。四级“完美””顶尖企业、零零缺陷面向直接客户户，产品质量量优越企业文化重组组质量管理等级级提高对利润润的回报质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）销售利润率销售增长率第一级质量检查0.65.4第二级质量保证4.67.1第三级预防次品6.78.2第四级完美无缺9.116.0平均4.08.0高质量、低成成本、高利润润两个跳跃：质量达到二级级，销售利润润接近平均数数；由二到三级，，销售利润率率提高1倍。工艺程序稳定定的企业与程程序不稳定的的竞争对手相相比，成本低低6－8%。其中：质量成本占3－4％；劳动力和机器器的生产率较较高。质量管理水平平的克劳斯比比检验特征我们一向如此部分符合事实我们不是这样我们的服务和产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象我们有以“修补”为导向的售后服务和经销组织我们的员工并不清楚在质量管理方面管理者向他们要求些什么管理者不了解质量不符合要求的真正代价管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致5分3分1分统计得分诊断结果建议21－25危险应立即进行急救16－20当心应预备好急救系统11－15须休养应当想办法治疗，细加看护6－10痊愈中应当做定期检查5健全尚须咨询辅导质量与成本的的关系中国市场上主主要消费品的的平均合格率率只有70％。（国家质质检总局抽查查结果）生产时的合格格率是多少？？？？？克劳斯比：制制造公司的不不符合要求的的代价占营运运成本的20％－25％，而服务公公司的则占营营运成本的30％－40％。（三）低成本本的改进方法法解决问题的两两种思路美国创新，也就是是应用最新、、最高成本的的科技，例如如：发展中的的电脑和其他他工具，以及及投资大笔金金钱。日本改善。利用常常识性的工具具、检查表及及技巧，不须须花费多少金金钱。改善涉及每一一个人的工作作。它所取得得的进步是奠奠定公司最重重要的基础，，是公司获利利的真正来源源。格兰仕以改善善的思维做工工作装备要用先进进的，思想要要用实用的，，但是不要时时髦的。没有ERP/SCM/CRM，没有电子商商务。战略性采购、、供应链管理理、战略联盟盟、超分工整整合等实在提提高竞争力的的思想都用了了。从点点滴滴入入手，获得累累积的巨大成成果：各项成本均有有仪表测量、、数据记录，，不断调整指指标，使管理理越来越优秀秀。改善的三项基基本原则环境维持5S(整理、整顿、、清扫、清洁洁、教养)目的是从学习习、实践到自自律。没有自自律的员工不不可能提供良良好的产品和和服务给顾客客。消除MUDA致力于把一切切不产生附加加价值的活动动都消除，而而不是投资新新设备等。标准化PDCA/SDCA均是关于过程程的标准化,过程保证结果果。前者致力力于改进标准准，后者致力力于维持标准准。改善的回报今井正明：““据我的经验验估计，在现现场导入良好好的‘环境维维持’，可以以降低50％的不合格率率。再加上标标准化，又可可以降低新数数字一半的不不合格率。””一切减少消耗耗、提高劳动动生产率、机机器利用率的的管理行为都都是消除MUDA，是改善。四、以采购为为例看格兰仕仕的执行各种改进的不不同效果几乎没有作用用效果不能持续续改进不能持续续各种研究框架架麦肯锡公司的的7S构架战略（Strategy）技能（skill）共享的价值值观（sharedvalue）组织结构（（structure）系统（system）人员（staff）风格（style）安达信公司的的业务整合模模式战略技术人员业务过程（一）管理成成功的三大要要素领导层的重视视核心流程改进进员工的积极参参与领导者的观念念——一般企业光核算，不管管理，不改进进成本300元/台质量合格率96％某建筑公司两两个工地的比比较表面低成本，，实际高成本本领导层——格兰仕竭尽全力使消消费者的劳动动成果更富有有价值；最可靠的利润润是从牙缝里里挤出来的；；无效、无质是是最大的浪费费；失去成本优势势，我们就要要被挤出局。。只要我们产品品质量最好，，价格最合理理，不怕那些些跨国公司客客户不跟我们们合作！一个真实的流流程例子：保保定市招商引引资的一站式式服务原来各部门都在招招商服务中心心设立窗口投资者在一个个大厅可以办办完全部手续续但是，效率非非常低各部门并不在在现场处理报报告部门对办事没没有积极性和和紧迫感一件事一个月月也办不好后来各部门必须在在现场处理报报告限时批准，否否则默认投资者只需在在一个窗口提提交材料，后后面的事交给给招商中心由纪委督促，，对办事不力力的部门负责责人和直接人人员严厉处理理核心流程——一般企业管理理体制障碍最大的体制问问题是产权体体制科龙民营化实实现咸鱼翻身身主要配套零部部件采购，二二级管理、三三权分离，降降低15％营销体系费用用通过裁撤机机构和人员，，减成本1000多万元传播系统物料料采购6000万元，降低20％以上价值工程每台台冰箱降成本本70－80元。流程：是价值值创造还是官官僚？杰克·韦尔奇接任（（1981年）以前的GE公司，已经是是多年美国资资本市场最受受追捧的公司司之一。但是是是典型的官官僚机构：管理层及从工工厂班长到公公司董事长有有12级（整个公司司多达23级），130多个副总裁级级管理人员。。韦尔奇就任期期间，GE从班长到董事事长之间减少少到7级，在业务增增长四倍的情情况下，副总总裁级管理人人员增加25％。海尔的内部市市场链制度改改革任何时候，牢牢记最终目的的！核科学家：肩肩负世界和平平的重任环境科学家：：肩负可持续续发展重任农业科学家：：肩负全世界界人吃饭问题题。还记得摇摇欲欲坠的热气球球吗？故事主题：谁谁应该被丢下下去？企业一大，组组织一大，就就陷入官僚化化状态，人们们只知道自己己的工作内容容，不知道自自己工作的最最终目的。这这也是海尔要要搞内部市场场链的重要原原因。为什么格格兰仕很很简单的的组织结结构，那那么少的的人，就就可以做做那么多多的事情情？格兰仕干干任何事事情都追追求以简简单的方方式进行行，关键键是效果果，能达达到目的的，而不不是形式式。“复杂”很很难，却却不意味味着高水水平。人为、没没有必要要的复杂杂核心流程程改进——格兰仕用数据说说话（衡衡量、标标竿比较较、改进进）对成本管管理的各各个方面面，均保保存有数数据记录录；在数据的的基础上上，不断断调整指指标值，，以在已已经达到到的标准准上更进进一步。。树立样样板，，要它它达到到，它它就一一定能能达到到。员工没没有积积极参参与员工是是朋友友还是是敌人人？削减成成本？？不是是要砍砍我工工资吧吧？关于超超市商商品失失窃的的原因因分析析，最最大的的原因因是内内部职职工偷偷窃（（60％），，高于于小偷偷（7％）管理者者才是是责任任的主主要方方面。。松下公公司制制造产产品，，但更更主要要是制制造人人。老梁总总：““让每每个从从格兰兰仕出出去的的人都都说格格兰仕仕好才才行。。”格兰仕仕激励励员工工参与与通过成成本管管理指指标的的层层层分解解，使使员工工明白白对自自己的的要求求；日常的的激励励制度度使员员工行行为与与要求求相一一致；；员工意意见反反映；；管理层层与员员工在在长期期相处处中建建立信信任，，是执执行力力的基基本来来源。。格兰仕仕的采采购从采购购规模模和采采购工工作完完成的的质量量，堪堪称中中国最最优秀秀的采采购组组织之之一。。采购金金额巨巨大，，对公公司具具有至至关重重要的的意义义！过程：：谈判判、执执行、、决策策和检检验等等的分分开。。格兰仕仕的老老采购购组织织高层核核心小小组物资供供应部部部门核核心小小组采购检验业务单证微波炉炉空调业务经经理＋＋跟单单格兰仕仕物资资供应应部的的分裂裂繁殖殖从5月份开开始，，进行行部门门变革革，实实行分分裂繁繁殖机机制；；于6月份在在全部部门发发起““创一一流服服务，，树文文明新新风””的活活动，，制定定了部部门““争做做服务务标兵兵”的的竞赛赛制度度。通过变变革，，5、6月份物物资供供应部部业绩绩显著著，短短短两两个月月共节节约采采购成成本一