成本管理中存在问题及管理

如何应对工程项目管理中存在的问题工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。工程项目成本管理中存在的主要问题1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。2、忽视工程项目质量成本的管理和控制长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对普通职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。三、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以"圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。亲戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人"与"外人"的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。五、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若"自己人"能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能影响"外人〃的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生"他是老板某某人"的感觉，自己即使再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如"做一天和尚撞一天钟一得过且过"或者说骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大发展的。类似事例众多，笔者在此不再赘举。六点管理突围疑难我和不少的家族企业老板就家族企业管理问题做过比较深入的交流，发现：他们并不是不知道亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的想法。但许多能使他们裹足的因素，却令他们有些心有余而力不足，难以翻越家族企业管理难题突围这座大山。制肘家族企业管理变革及突围的一些主要因素拈取如下：其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。其二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。其四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。其五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。其六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业管理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。受企业前述诸多场外与场内因素影响，难以进行管理突围就不突围了吗？显然,这是不可取的，这也是不符合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企业所有者，首先就应该狠下心来坚定自己进行变革的决心，只有这样，才好谈、才好做、才能做好企业管理突围的下一步。七点管理突围建议在家族企业进行管理突围的时候，需要企业所有者的狠心与决心之外，是否还需要其它一些东西呢？在此，笔者作如下几点建议，供有志变革的家族企业决策人参考。一、交心在任何一次的变革中，如果和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是“滑铁卢"。在家族企业的管理突围中亦是如此。实际上，在你进行管理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要你把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？二、诚心在你的管理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗？这于情与理似乎都有些不合适，而且，还可能为你的管理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放"金色降落伞”遣散费，支持家族成员单独创业，上门"请罪”等等。三、恒心"有法必依，执法必严"，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪"自己人"，而"打折〃甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和"在法律面前人人平等"；等等。在这个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离管理突围之日不远了。四、使自己成为更有权威的企业家长在生活中，你可能"惧内"，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，"依法"办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。五、产权明晰，权利制衡如果说产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该"分家"时就"分家"和是谁说了算的问题;那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的"法治"。在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、管理体系、考核激励体系是否形成了可以互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，还是法治压倒了人治；企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况；六、在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征这里所说的“在内部弱化家族企业特征"，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额；在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其"内部"指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。"在外部强化家族企业特征"，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处"外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力量。七、有意识强化“自己人"与"外人"的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对"外人”的升职加薪与其它激励这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。家族企业的管理突围是个比较复杂的问题。因篇幅所限，笔者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其简单概化的一些事实。希望此文能有抛砖引玉之效，可以吸引更多的人参与进来关注中国家族企业的成长。老板为员工打工一谈中国10岁企业的管理问题中国各个行业的领先企业，10岁企业"的管理问题是多方面的，我们今天谈"老板为员工打工"问题。老板为员工打工现象所显现的管理问题有三个方面。首先是老板本人对企业管理和发展的理解：一个可持续发展的有竞争力的企业，其重要的发展动力是什么？一个创业者在企业内部管理上的首要责任是什么？企业越办越大，令创业者获得创业的成功和满足，但企业越办越大后，推动企业发展的动力也需要越来越大。这样，创业者在理念上是否深刻了解"企业发展的主要动力是培养分担你管理责任的新创业者”就成了关键因素。培养分担你管理责任的新创业者是一个渐进的过程，不是今天认识到，明天就能变成现实的，所以，我们称之为"软性问题"。这需要2-3年这样一个周期，在结合公司业务发展的同时，不断地创造机会去为公司内部有发展潜力的年轻人提供实践的平台和展现能力的舞台。但这是作为一个创业者在企业内部管理上的首要责任。作为"中国10岁企业"的许多创业者，在口头上和头脑中都不是没有认识到这个问题的重要性，而好的创业者和平庸的创业者的主要差别在于是否将这种认识落实到行动上，有没有形成行动计划。其次，"老板为员工打工"现象也显示出用人的艺术问题。成功的创业者往往是在某些方面有突出的个人能力和魅力，所以在用人上，往往自觉和不自觉地偏向于用"有很强执行力"的员工（"执行型"员工）和"有很高忠诚度"的员工（"忠诚型"员工），而一般自觉和不自觉地排斥"有很强创新力"的员工（"创新型"员工），因此“创新型"员工常常是有很强的主见和倔强的态度，这让创业者（尤其是成功的创业者）感到很不舒服。当一个企业在创业期间，当一个企业的主流核心文化尚未稳定成型时，应该多用"执行型"员工和"忠诚型"员工。但如果一个稳定成长10年的企业在进行业务转型、市场转型和管理转型的时侯，主要需要依靠什么样的员工？不是“执行型"员工，也不是“忠诚型"员工，而是"创新型"员工。我所结交的一位房地产业中的湘军老总正是处于这一阶段，这时候，如果你依然依靠第一代〃执行型"员工和"忠诚型"员工，你当然难以找到替你分担重大管理责任的区域总经理、产品总经理和项目总经理，你也就难免会感叹说：老板为员工打工！所以，要解决"老板为员工打工’’问题，就要认清你的企业所处的发展阶段。在不同的发展阶段，需要用不同的员工。而“中国10岁企业"大多应该启用"创新型"员工。最后，"老板为员工打工"现象表明你的企业存在着机制上的“传输障碍"。企业创业者往往是不到10个人（像联想这样有11个创业者的企业，属于极少数），而成功的"中国10岁企业"员工往往是几百人，几千人，所以，如何把几个人的创业者的“企业家精神”传导给人数10倍、10。倍的员工，就成了一个企业上下联动齐心协力的关键。企业员工的心态通常有两种：一种是管理者的"职业经理人心态"，一种是普通员工的“打工心态"。这都不是把企业当"家"的心态。尤其是对于“中国10岁企业"，如果占公司员工90%以上的员工都是"职业经理人心态"和"打工心态"，那么，"中国10岁企业"的企业家是没有快乐可言的，企业也是不会健康的。企业家和职业经理人及员工有什么差别？企业家把"企业"和"家"联系起来，而职业经理人和员工都是可以“用脚投票"，一走了之的。把中层管理人员和一线员工变成"企业家"，不仅要靠制度和管理，还要靠法人治理结构和股权优化方案。"中国10岁企业"的企业家"老板为员工打工”的感叹值得同情，但不值得尊敬。如果当企业成为“中国15岁企业"时，还是"老板在为员工打工”，那么，这样的企业走不过2。岁。整体制度的设计与规划一、与公司的经营目标相结合，注重贯彻执行任何的制度无论好或不好，很重要的是要问：和公司制度面、策略面合或不合？适用或不适用？我们可以找到世界最好的公司的最佳典范，但不见得在自己的公司里可以执行成功，因为天时、地利、人和仍然是促成成功的主要因素。再者，要看看该制度是否能与公司的经营策略相连结？这个方法是否可成为帮助公司导向目标成功的途径之一？执行面、行政上的资源是否能有效配合？行政的流程是否顺畅？公司的文化如何？员工接受改变的意愿如何？因为，有时立意虽好,但落为扰民；有时曲高却和寡，无人欣赏，终究造成制度推行不力，以致尝到失败的后果。由于所有的目标都比原来的标准更高，更具挑战，需付出更多的努力，贯彻执行才能成功。二、时间点与循环周期无论是目标管理或职能管理，绩效管理是一个管理的循环流程：从年初目标设定，到年终评估与回馈，到年底评估回馈与评分，刚好是一个循环周期。只是，目标管理年初延用的是工作目标设定，而职能管理延用的是年初定义工作所需的职能或职责，其它的循环是相似的。循环过程中，年底评估回馈时，是否要与调薪一起？或是否在当年年底就开始下一年度的工作目标设定或职能目标设定？这些问题则需与公司的年度预算流程或年度调薪时间点相配合。三、从一元到多元从一年一次到一年至少两次。许多主管，往往一年两百多个工作天中，难得有机会与员工对如何改进目前的工作，好好坐下来谈一谈。员工了解自己的工作绩效，常常是收到调薪信的同时。员工收到调薪信时，往往是年终或年初，一来可能非常诧异，二来可能早已麻木，三来要改进也为时晚矣。有些主管甚至无论表现好坏，也只是褒善弃贬，对员工的职涯发展有很多的阻碍或限制。绩效管理从过去的一年一次，到一年起码两次，主要目标并不是告诉员工你的工作做得有多好或多坏，而是帮助他们去改善目前的工作，改善行动中，员工能做什么？主管能做什么？两个人一起为改善行动签名执行，绩效管理的评估表可以扮演主管在和员工对谈时的起始切入点。从一个评估者到数个评估者。如上所述的三百六十度回馈的观念，从过去一个评估者到两个或数个评估者，对受评者的整体工作，会有较广面的评量。四、由上而下的推行方向，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向（尤其纵向）都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。再者，若绩效管理的最终目标，不是导向公司的整体经营目标，试问绩效管理在做什么？绩效管理能做什么？五、是一个双向，且不间断的回馈落实，强调质化与持续的改善行动年中的评估回馈，员工先写好自我工作评量，把自己这半年来的工作优点、缺点及需要改进的地方，按每项工作目标一一列下，主管也针对员工的工作，按每项工作目标作综合评量。主管在年中的评量中，若有任何的计分或分数部份，也仅作质化叙述之参考。在主管与员工的年中评估交谈中，着重的方向包括：目前我们在哪里？下半年若要达到目标，该怎么走下去？如何持续改进？惠悦企管总经理黄世友建议：把调薪的时间点与年终的评估回馈分开，此乃鉴于让绩效管理达到一个持续改善目标的管理循环周期。因为，掺入调薪会把持续改善的最终目标模糊掉。六、把奖惩制度与绩效成果连结在一起若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式主义。古代，将臣在君前论功行赏，因此，杀头颅、洒热血在所不辞；现代的公司养一群优秀人才，如何设计一套奖励系统，让这些才子菁英创造更多的业绩，每天百尺竿头更上层楼，考验公司决策阶层和人力资源主管。七、沟通与教育训练任何制度的推行，端赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。再者，推行绩效管理制度是公司经营决策之一，将成为公司管理阶层的共识。执行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理制度？如何做？方法如何？这样的制度能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在企业信誉造成不良影响。3、忽视工程项目工期成本的管理和控制工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。4、项目管理人员经济观念不强多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。工程项目成本管理中存在问题的对策1、建立责权利相结合的成本管理体制对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。2、从质量成本管理上要效益质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不这制度推行中，更加的清楚了解。八、综合设计绩效管理可单使用目标管理，或单使用职能管理，或混合使用，如目标管理占70%,职能管理占30%,或不同比例的混合，亦可加入360°回馈。任何组合都需经过评估讨论，按公司不同的需要来搭配执行。过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。3、从工期成本控制上要效益一般来说，工期越短，工期措施成本越小"旦当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。4、完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。企业竞争成本决胜负——关于加强成本管理获取竞争优势的几点体会作为自主经营、自负盈亏的法人实体，企业参与国内国际市场竞争，在技术、资源、人才、资金等要素相当的前提下，’'成本管理将在企业竞争中决定胜负”。因此，加强成本管理，可以以最经济的技术、资源、人才、资金投入，实现最佳的经济收益，获得较大的竞争优势。目标成本管理是成本管理的一项重要方法，也是众多成功企业的宝贵经验。这里结合洛阳玻璃有限公司推行全面成本管理的实践，谈谈如何加强成本管理，使企业获取竞争优势的体会。外部竞争烈内部深挖潜近几年，由于全国玻璃行业扩张过猛，产品供过于求的矛盾更加突出，导致玻璃市场无序竞争，市场价格深幅持续下跌，大部分玻璃企业的效益大幅度下滑，洛阳玻璃有限公司也面临着十分严峻的形势：产品销路不畅，大量积压，资金周转困难，公司出现了新的亏损。而影响公司效益的主要因素有以下两点：一是产品售价的大幅下滑，二是成本费用的升高。前者是因为国家宏观调控的原因所造成，要想扭转此局面，作为一个企业来说，只有通过技术进步，提高产品质量，调整产品结构来加以弥补。成本费用的上升，使公司产品价格缺乏市场竞争力。剔除原燃材料价格上涨这一成本上升因素，企业内部成本管理方面仍有不小降低成本的空间。可以说，在当前形势下，降低各项成本费用，已经成为企业获得同行业比较竞争优势的重要环节，甚至是关键环节。而在全公司上下、产供销各环节建立全方位的目标成本管理体系，不仅在当前而且从长远来看，在竞争中都显得十分关键。细化成本费用分解落实到位应对外部市场变化，公司及时调整策略，加强成本管理，通过降低成本进而降低市场价格，减少亏损，力争盈利。具体做法有：一是建立目标成本管理组织机构。二是确定年度总成本，并分解到各个环节。首先确定公司年度目标，由公司财务部根据董事会确定的年度目标，以采购成本、制造成本、管理费用和营业费用为重点，逐个分厂、车间部室列出其成本费用项目，逐个环节一项项核定，修改目标成本或控制指标，并将成本项目按其可控性原则分为可控成本和不可控成本，按成本比重和可控性排序分解到各经营单位、生产厂及职能处室。三是实行物资统一采购，财务统一结算。俗话说，成本管理要从源头抓起，为保证年度生产成本的完成，公司以财务管理为中心，组织实施了从原燃材料采购到产品出售全方位、全过程的目标成本管理。通过物资统一采购、财务统一结算，加强了资金统一管理，使公司有限的流动资金得到了合理的使用，并产生了较大的经济效益。这一办法为委托子公司合计降低成本1千多万元，增加其它业务收入10多万元，节约管理费用40多万元,最大限度地降低了单位产品生产成本，增强了产品竞争力。四是细化分解目标成本费用。首先，层层分解落实指标，实施全员、全过程、全方位的成本控制。根据公司确定的成本费用指标，由财务部协助各生产厂处室进一步分解落实，制订各单位的目标成本方案，力争做到"横向到边，纵向到底”，不留空白。其次，加强日常成本支出控制。制造费用与管理费用过高是公司成本不断上升的一个重要因素，为了降低物料消耗，各分厂采取对帐外物资进行盘存、入帐、利用、退库、出售、报废等措施，并且将分厂二级库管理并入财务部的监管范畴，使之纳入规范化核算轨道。第三，严格考核奖惩，形成激励与约束机制。五是加强基础管理，促进目标成本获实效。开展目标成本管理必须建立在扎实的基础工作之上，目标成本管理促进各项管理基础工作的加强，基础工作的加强又为目标成本管理的深化完善打下了坚实的基础，两者相辅相成，相互一体。通过以上基础管理工作的加强和完善，促使了目标成本管理向深层次、高阶段发展。成本降低效益增市场竞争优势显通过在全公司产供销各环节，管理各部门全面开展目标成本管理，使公司内各单位管理水平不断提高，全体员工降成本增效益的意识不断加强，公司将通过技术进步进一步降低产品成本，通过产品结构调整进一步提高产品附加值，通过产品质量和售后服务赢得用户的信赖，这些也为公司下一步走出困境，重塑公司，再铸辉煌奠定了坚实的基础。（完）提高企业资金管理水平时不我待资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。随着市场竞争的日趋激烈，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等正在面临着严峻的挑战。传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企业财务资金管理水平势在必行。实施全面预算管理，提高资金使用效益针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下、体外循环等突出问题，一是从资金集中管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能，有条件的企业要实行统一帐户、统一结算，提高资金使用效益；二是推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，企业应建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中；三是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要以现金流量监控为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对于公司现金流量的监控，严格限制预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。建立资金投入保障机制，从源头上把好资金运行关资金使用效率低效主要原因在于决策失误，目前国有企业有一些大型的投资项目，并未经过严格的可行性论证。要想使资金安全高效运行，就必须建立高效的决策机构和约束机构，严格遵循科学的投资决策程序，注重决策者自身素质的提高，重视财务管理人员的参谋作用，利用财务信息，树立现代财务观念，提高风险的预测和控制能力，在充分评估项目的收益能力和偿债能力的前提下，及时筹足资金。投资后加强在建工程的财务监督，提高资金的利益效果。同时，要加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。企业要将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。选择最优资本结构，以最小投入换取最大收益资本结构是指企业各种资金的构成及其比例关系。企业在确定财务结构时，必须综合考虑收益和风险的关系，选择最优资本结构，确保企业价值最大化和资本成本最低。为此应注意以下几个方面：首先，树立风险意识，举债前必须进行认真而慎重的风险分析，做到不盲目举债，坚持量力而行的原则，保持合理的负债水平。其次，注意分析负债环境，不断调整负债水平。另外，要注意优化筹资结构。要充分利用应付帐款、预收账款等不需要支付利息的流动负债，优化资本结构，以减少债务负担。抓好资金流程管理，实现资金良性循环为保证资金满负荷高速运转，财务管理部门要对企业资金按照"统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷"的原则，加强对内部单位资金的统一集中管理，提高资金使用效率，防范金融风险。如实行内部银行结算中心、建立内部财务公司等。中小家族企业管理突围的五六七民营企