【薪酬结构】如何更有效的激励员工：薪酬与激励制度设计

员工薪酬与激励制度设计猎人与狗的故事

从前，有位猎人养了几条猎狗，他始终在想方法让它们抓更多的兔子。起先猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头,捉不到的就没有吃。这一招果真有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不情愿看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发觉猎狗捉到的都是小兔子……猎人经过思索后，确定不将分得骨头的数量与兔子数量挂钩，而是接受每过一段时间，就统计一次总重量，依据重量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很快乐……但是过了一段时间，猎人发觉猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有阅历的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主子，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了全部猎狗捉到兔子的数量与重量，规定假如捉到的兔子超过了确定的数量，以后即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到确定数量的骨头。猎狗们都很兴奋，大家都努力去达到猎人规定的数量……一段时间后,最终有一些猎狗达到了猎人规定的数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了……1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增加企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵敏的业务流程？6、财务资源如何有效地协作企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？困扰中国企业的10大管理难题

▲人力资本理论▲360薪酬▲薪酬制度▲薪酬体系设计内容提要人力资源系统-公允、具竞争力的薪资水准公允、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，激励员工主动工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则强内部公允性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查

-相对市场，薪资具有竞争力内部公允性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资格等因素调整。弱人力资本理论20世纪50、60年头初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观点.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和确定性要素人力资本的种类用于医疗保健的投资用于在职培训的投资用于各种正规教化的投资用于成人教化的投资用于个人和家庭为找寻更好的就业机会而进行流淌的投资具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股支配浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵敏福利：股票期权绩效管理薪酬设计什么是360薪酬？薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润共享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会实力提高职业平安``````薪酬制度目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献赐予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是确定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义支配，工资支配适度向高职位、关键人才、市场供应短缺人才倾斜

一、薪酬水平具有竞争力。二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。三、工资是否以绩效为引导。四、薪资结构是否合理。五、薪资能否做到公开、透明。

六、同一岗位的工资因人而异。

好的薪酬管理具备六大特点公允性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与限制职位分析设计职级/职位比照表按原职位进行职位分类职位评值员工薪酬表薪酬政策曲线职位性质分析按职位评值分数进行职级/职位分类职位描述职位状况调查依据职位等级，对不同性质的职位进行分类。依据原公司职位状况，按职级/职位比照表进行职位分类。学问实力职责按薪酬政策曲线制定依据职位评值结果及市场调查报告责任型职位探讨型职位平衡型职位依据职位评值的结果，对职位进行分类。明确职位的需求与职责职级/职位比照表职位分类明细表职位评值记录职位评值汇总报告薪酬限制表薪酬政策曲线职位性质分析原职级/职位对照表职级/职位分类明细表现代企业薪酬设计的工作程序薪资调查职位评价建立工资评级运用工资曲线调整工资率工资率确定的五步骤薪酬体系设计3P-M模型职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）战略导向的薪酬管理体系薪酬设计—价值因素分析四叶模型

薪酬结构体系

战略导向的结构化薪酬设计流程

市场定位确定依据市场趋势职位特点确定员工实力、绩效表现、阅历等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）如何制定薪资等级体系市场薪酬状况统计分析接受什么参数市场的最高水平（100%）市场的1/4高水平（75%）市场的中值水平（50%）市场的1/4低水平（25%）市场的最低水平（1%）与谁进行比较相应的地区相应的性质相应的行业相应的规模范围相应的劳动总成本相应的职位原工资/市场工资比较曲线图连续曲线型薪酬结构图薪酬幅度的设计30,00025,00020,00015,00010,0005,0000123456789101112131415161718

薪酬（人民币：元/月）职级职级/职位/工资限制表该岗位所需实力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平产品学问 4 4市场学问 4 2财务学问 3 1决策实力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权实力 5 5带队伍实力 5 2支配组织实力 5 2 实力评估职位评估解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围职务名称：人力资源部经理设立日期：业务单位：总部部门：职务代码：职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；管理人力资源部职责范围说明：人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围公司人力资源管理作为公司人力资源管理领域的干脆行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经理与业务单位经理的人力资源顾问（战略、制度与执行）依据公司战略，制定公司人力资源战略-主持拟订公司年度人力资源预算与支配，当出现其他业务变动时刚好调整，并监督其实施-不断评估公司人力资源状况，找出同实现公司战略所需的人力资源之间的差距，规划弥补差距的人力资源开发方案，终审后负责实施-就具体的提案供应人力资源方面的建议定岗定编-制订定岗定编制度并监督其实施-依据终审的组织结构，主持拟订部门经理与业务单位经理以上人员的职务说明书-指导各级主管拟订内部组织结构、定员设计其下属的职务说明书，并参与初审聘请-主持拟订总部、管理处、养护中心聘请流程和相关管理制度及政策，终审后负责实行并监督其实施-参与以下二级人员（总部职能部门员工及管理处科长）的聘请培训-主持拟订培训流程，建立公司培训体系，终审后负责实行-主持拟订公司年度、季度和月度培训预算与支配，并监督执行职位说明书-主持设计针对公司战略须要的、独具匠心的精英人才培育支配，终审后监督执行人员流淌、晋升-制定政策，供应建议：对总部部门经理、管理处主任的流淌、晋升提交总经理办公会议确定；对总部职能部门员工提出建议、初审并提交分管副总确定主持拟订公司薪资体系与福利政策，终审后监督执行-主持一年一度的人力资源市场薪资调查，并向总经理办公会汇报-参与聘请中高级经理时的薪资谈判，供应顾问看法-负责限制年度总体薪资预算绩效考评-主持拟订业绩考评流程制度、政策，终审后负责实行-帮助各级主管建立其下属的业绩考评指标：对副总、职能部门经理、管理处主任KPI主持拟订、并报总经理办公会议终审；指导职能部门经理、管理处主任拟订其下属KPI并初审，报分管副总终审-主持拟订公司绩效考评支配，汇合并分析考评结果并供应出对策建议-参与对下二级人员的绩效考评与奖惩确定管理人力资源部主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作支配和费用预算、资金流支配，终审后负责执行主持拟订人力资源工作人员的职务说明书与绩效考评标准主持人力资源部的定岗定编、人员聘请、任免、培训支配绩效考评与奖惩确定参与公司重大事务参与公司三层面业务评估与战略规划参与拟定公司业务支配与预算（年/季）与现金流支配（月）职位说明书其它完成常务副总经理托付和自我发展的其它工作劳动合同管理-制订制度、文本、政策-处理总部及须要总部处理的劳动争议处理组织关系：向上：向常务副总经理汇报平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系向下：人力资源部人员各业务单位人力资源人员在业务上对他负责外部：同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系人力资源中介机构，如猎头公司任职资格：由常务副总经理提名，总经理任命年龄：45岁以下教化背景：高校本科以上学历工作阅历：5年以上大型企业人力资源管理阅历技能（语言、计算机）：娴熟运用计算机要求：-熟悉人力资源市场状况-熟悉劳动法规职位说明书人力资源部经理KPI

指标5431权重2资料来源总部人力资源预算执行率骨干人员流失率部门预算执行率人力资源部支配财务部支配财务部5%10%15%10%聘请与选择20%以上10-20%在规定的时间聘请到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门举荐较合适的候选人能够聘请到候选人，但由于明显的客观缘由导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素养的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观缘由不能为公司聘请到合适的候选人，致使公司出现严峻人员短缺。接下页骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等0等于目标值位于目标值5%内位于目标值7.5%内位于目标值10%内位于目标值10%以上5-10%0-5%等于目标值位于目标值5%内位于目标值7.5%内位于目标值10%内位于目标值10%以上包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出职务说明书

依据公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并依据反馈结果主动提出战略性的评估制度创新依据公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能依据反馈结果作出相应的改进建议基本依据公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和确定的调整依据公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能依据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬54213培训与发展依据公司战略制订具体的培训支配，并按支配付诸行动，受训人的技能和看法有了大幅度提升依据公司战略制订较为具体的培训支配，并按支配付诸行动，受训人的技能和看法有了较为明显的提升依据公司战略制订相应的培训支配，受训人的技能和看法有了确定的提升能够依据公司战略制订培训支配，但不能取得预期效果不能依据公司战略制订培训支配，而且支配往往流于形式人员考评指标权重资料来源15%10%分管副总培训反馈资料分管副总评估反馈资料5%薪资设计与管理依据公司战略设计高激励性的薪资系统，在日常薪资管理中完全依据国家法律法规办事能够依据公司实际状况设计薪资系统，并能在日常薪资管理中确保不出现劳资纠纷依据公司战略设计相应的薪资系统，在日常薪资管理中完全依据国家法律法规办事分管副总薪资系统不能适应公司要求而不进行调整，常常因管理不善而出现劳资纠纷能够依据公司实际状况设计薪资系统，但日常薪资管理不力，有时出现劳资纠纷接下页职务说明书

54213指标权重资料来源人员流淌与晋升组织各层级都具有合适的人员配备，具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级都具有较为合适的人员配备，并具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级基本无冗员或人员短缺现象，并具有确定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织某些部门出现冗员或人员短缺现象，但具有确定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织部门内常常出现冗员或人员短缺现象，没有相应的晋升、岗位轮换和淘汰机制制度建设在人力资源管理的主要方面制定了较为具体、合理可行的政策在人力资源管理的各个方面制定了特殊具体、合理可行并具有创新性的政策在人力资源管理的各个方面制定了特殊具体、合理可行的政策在人力资源管理的主要方面制定了较为合理可行的政策，但某些方面存在漏洞制定的政策不能反映人力资源管理的主要方面，影响了公司的人员正常管理职务说明书20%10%分管副总分管副总

岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法因素计点/评分法海氏三要素评估法（HayGroup）岗位评估的方法一、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且简洁评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估；③假如企业已经有评估过的岗位，则干脆选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组依据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中全部岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，依据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定全部岗位的岗位价值。二、岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的特地机构，如岗位评定委员会；依据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值推断力，或可通过重复评价三次取平均值来消退主观误差。三、岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的全部岗位依据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

四、因素比较法①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所须要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位依据各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的支配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资支配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资支配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。

五、因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响全部岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对全部的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最终，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避开确定的主观随意性，但操作起来较繁琐。评估方法是将评价因素分为四个维度，即责任、学问技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最终得出岗位评估的结果。

海氏三要素评估法是国际上运用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都接受了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。三要素评估法所指的三个要素如下图所示：六、海氏三要素评估法各类人员薪资构成的权重支配收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系与薪酬管理相关联的主要激励理论公允理论（EquityTheory）期望理论（ExpectancyTheory）强化理论（ReinforcementTheory）当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果削减投入削减结果增加投入满足（心理平衡）激励的原理－－亚当斯的公允理论基于亚当斯公允理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公允、按劳支配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公允公正的人力资源政策和制度。在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，依据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教化培训，让员工正确客观地评价自己与他人