危机管理与风险管理

危机与风险管理（一）危机的概念对于组织而言，危机无处不在，外部环境的变化或内部环境不善，都将导致危机的产生。进入新的世纪，大到社会，小到企业、团体，一次又一次的危机不断向人类提出挑战，也暴露了人们在纷繁复杂的环境里缺乏对危机的认识与防范，缺少应对危机的机制和对策，从而使组织陷入困境。新的形式下，人类必须时刻提高警惕，加快对危机管理的研究，建立起应对各种危机的机制，未雨绸缪。因此。认识危机的概念、特征及其分类，是有效开展危机管理，减少危机危害程度的前提和基础。危机是指系统内部及系统与外部环境之间的不平衡状态。它的外延是系统内外的各种矛盾关系，当这种矛盾激化的时候将演化成为恶性突发事件。危机定义为一种事件，这些定义通常包括四层内容：第一．危机是一种事件；第二．危机是一种对组织构成重大威胁和危害的事件，它妨碍组织基本目标的实现；第三．危机是一种突发性的事件，往往出乎组织的预料，突入其来；第四．危机是一种急迫性的事件，它给予组织决策和回应的时间很短，对组织的管理能力提出了很强的时间性要求。危机的普遍特征1.威胁性危机最大的共性是它的威胁性，任何危机都会对过去的稳定状态构成一定的威胁，而这种威胁既可能造成对人生命和财产安全的威胁，还可能是对社会的秩序、稳定造成的威胁。例如，重大的自然灾害是对受灾地区重大利益的威胁，企业产品的质量暴露出的问题则是对企业经营的威胁。2.破坏性不论什么性质和规模的危机事件，都必然不同程度地给组织及组织中的个体造成政治、经济和精神上的破坏和损失。危机造成的破坏主要有：人员伤亡、财产损失、声誉受到明显的损害、公信力的下降、忠诚度降低、生产力和竞争力的下降、利润和盈利能力的下降等。3.突发性和急迫性危机往往是在人们意想不到、没有准备的情况下爆发的，也就是说，危机发生之前，很少有人意识到会发生危机，这也是一般危机的共性。2001年美国“911”事件、2003年发生的“非典”等都是如此。由于危机来的突然，又有很强的冲击力和破坏力，往往使人们措手不及。如果处理不当可能会给组织带来巨大的破坏，需要公众（下属）和管理部门及时拿出对策，化解危机，消除影响，减少损失，因此危机又具有紧迫性。4.不确定性不少重大危机在刚开始出现时往往没有多少人去注意它，但最后却会导致意想不到的结局。这表明危机的产生具有不确定性，例如“珍珠港事件”就是个典型的案例。另一方面，几乎所有的危机在爆发的时人们无法获取全面的信息，因此对于危机的性质、危机未来的发展，人们往往不能准确把握，这也使得危机因其部确定性而更具破坏力。5.无序性由于危机时间的发生是突然的，并且是在该组织或某一领域首次发生的因此从一开始就表现得难以把握。其无序性表现在两个方面：一方面，因为从未发生过，处理起来无章可循，是非程序化决策的问题；另一方面，随着环境中某些因素的变化而变化，无特定发展方向。6.隐蔽性危机在真正转化为具体事件之前往往已经有苗头潜伏其中，我们通常也把这种潜伏的危机叫做风险。危机的这种隐蔽性特征造成危机难以防范，但另一方面也表明，如果能及时发现并有效地化解风险，就易于将危机消除在萌芽之中。7.公开性在现代社会，大众传播业的发展和其对危机信息的舆论关注程度，信息传播渠道的多样化、范围的全球化，是危机情境迅速公开化，成为公众关注的焦点。8.扩散性扩散性是就公共危机影响的过程和波及范围而言的，由于危机的发生和发展具有动态的特点，因此，其影响的过程和危害则常常具有扩散的特点。涟漪反应或连锁反应就是扩散性的例证，一个危机的出现往往会引发一连串危机的产生。危机预警危机管理的重点在于预防，在于付出少许的成本而把可能出现的危机损失减少到最小。因此，所有的管理者都试图构建一个合理的危机预警体系，以达到减少乃至消除危机的目的。所谓危机预警，是指组织采取定量与定性相结合的方法，对危机的诱惑及危机的征兆进行事监测和评判，并据此做出危机警示的管理行为。在整个危机管理中，危机预警是在危机出现之前的准备，为组织由常态管理进入危机管理的转折点。风险管理风险和危机是两个不同的概念，风险可以定义为特定条件下各种可能后果与预期后果之间的差异，尤其是某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素构成的。简而言之，风险就是指可能出现的威胁和危险，而危机则是指即将形成或已经显现的破坏或损害。在危机形成之前，总会出现一些征兆，但并非形成实质性的破坏事件，敏锐的管理者这时往往可以预感到风险的存在。风险管理，就是各经济、社会单位在对其生产、生活中的风险进行识别、估测、评价的基础上，优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，妥善处理风险所致的结果，以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。制定风险管理计划制定合理的风险管理计划是风险管理的第一步。风险管理计划的主要内容除了管理目标以外，还有一下内容：确定风险管理人员的职责虽然风险管理工作涉及其他部门，风险管理人员对风险管理计划负有主要责任。风险管理计划上列明风险管理人员和所涉及到各个部门人员的职责，并规定风险管理部门向上级和有关部门的报告制度。1.确定风险管理部门的内部组织结构如果组织的架构比较庞大，必须设置专职的风险管理部门，以保证各项措施能够按部就班地执行。2.与其他部门合作风险管理部门还应该跟其他部门紧密的合作，以确保工作的顺利开展。一般来说，跟人事部门、财务部门和法律部门的合作是十分必要的，根据组织架构的不同还必须与其他部门及时沟通。编织风险管理计划书该计划书主要有一下内容：（1）风险管理及其重要性的一般说明；（2）风险管理部门在组织机构中的地位；（3）报告制度；（4）风险管理人员的职权和职责；（5）风险控制和风险筹资方案以及决策的规则。进行高效的风险管理，避免风险转化为事实上的危机，是最好危机预警的关键，也是危机管理的重要步骤。▲危机与风险管理（二）——应急管理的常用技巧危机种类很多，表现形式也多种多样，可能是自然灾害、法律诉讼、大批裁员、个人悲剧等，然而，不同形式的危机在处理和控制上却是大同小异。下面是在应急管理中，我们应该注意的一些常用技巧：（一）灵活应变，掌握先机尽管在组织的正常运作中，管理者对可能出现的危机做出详尽的处理准备十分重要。比如危机处理手册、角色模拟练习、紧急筹备事项目录等资料都十分有帮助。不过，所有真正经历过危机的人都知道，有时事到临头，人们是没有现成的方法可以借鉴的，更不要说按照事先安排好的步骤去做。这时候能否化解危机的关键在于危机管理者灵活处理问题的能力。在应急管理中，管理者应针对具体问题，随时修正和充实危机处理政策。这是由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性的特点，因此尽管在事先制定出了危机应变计划，由于不可预知的危机的存在，任何防范措施也难于做到万无一失。组织必须采取一种开放的态度面对危机，不要被各种僵化的相应计划所束缚。最关键的还是尽快行动，掌握先机。在我们周围散布着包括网络、有线电视、收音机和其他媒体在内的各种特有的传播渠道，它们的每周7天，每天24小时的传播渠道都保持畅通运作，每时每刻都在关注并报道各种事态的发展，任何毫无事实根据的推测和刻意诽谤的言论都有可能成为人们眼中的事实。因此，只有掌握先机尽量在危机被各种媒体设置为日程之前，积极应对危机，才能为组织争取到主动权。（二）不要一味沉默当危机到来时，经常是保持沉默的危险系数更大。在出现危机的组织长时间保持沉默，不动声色的同时，已经有很多媒体在猜测组织“出错”原因，这时容易出现各种谣言而且很多不明真相的公众也会加入到传播谣言的行列。因此，一味沉默，没有对外的解释是危机时的大忌。对具体危机事件的处理固然十分紧急和重要，比如人员的救援、财产损失的控制等，但管理者必须对公众有一个合理的解释，既时没有找到解决问题的方法，也应该以一种诚恳的态度表明组织正在努力消除危机。（三）对症下药，因时制宜危机事件的发生对不用的群体产生的影响也不同，因此必须对症下药，针对不同的群体，根据他们的心理和行为特点、受影响的不同程度，采取不同的应对措施。1.针对下属职工的对策应急管理中，组织首先要掌握的就是如何制定针对下属员工的对策：（1）

危机来临时，号召员工同心协力，共度难关。应在稳定情绪、稳定秩序的基础上向职工告知事故的真相和组织采取的措施。（2）

收集和了解职工的建议和意见，做好说明解释工作。（3）

做好慰问及善后处理工作。如有伤亡损失，应派有关领导紧急实施抢救治疗和抚恤工作，并通知亲属。（4）

制定挽回影响和完善组织形象的工作方案与措施。2.针对受害者的对策受害者是危机处理的第一公众对象，组织应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施。（1）

制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准。（2）

确定关于责任方面的承诺内容与方式。（3）

派专人与受害者接触，稳定他们的情绪。（4）

制定挽回损失的方案，要针对危机产生的根源，迅速作出决策，以追查原因，改进工作。（5）

确定向公众道歉、安慰公众心理的方式、方法。3.针对新闻界的对策在危机处理过程中，要特别注意处理好与新闻媒介的关系。因为媒介对危机事件反应敏感，传播速度快、范围广、影响力大，处理不好容易误传，形成不利于事件处理的舆论。其具体对策包括：（1）

派专人负责与新闻媒介的沟通和配合工作，并统一好口径。（2）

组织应对新闻媒介不断提供公众所关心的信息，如善后处理、补偿方法等。（3）

确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式，何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介。（4）

以宽容和灵活的策略对待蓄意刁难和散布谣言的新闻媒介、记者。当记者发表不符合事实的报道时，要尽快提出更正要求，指出不实之处，并提供真实材料表明立场，但要注意避免产生对立情绪。除新闻报道外，组织可在有关报刊发表歉意公告、谢罪书，向公众说明事实真相，向有关公关表示道歉及承担责任，使社会感到组织的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪是针对哪些公众，介绍公众希望了解的事项，明确而鲜明地表示组织敢于承担事故的社会责任，表明知错必改的态度和决心。1.针对上级有关部门的对策危机发生后，组织要与上级部门保持密切联系以求得指导和帮助。组织要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况，事件处理后详细报告时间的经过、处理措施、解决方法和防范措施。2.针对其他公众的对策危机是每个组织都不愿面对的事，但是在发生后，如果经由妥善处理，而得到正面效果，则是一项值得骄傲的事，应该乐于和其他组织分享，一方面可以防止类似事件再发生，另一方面也可以在处理方式上更加成熟。在应急管理过程中，组织应根据具体情况，对兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机时间和处理危机事件的措施等情况，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的影响。当你很适当地处理危机时，机会自然而然会随之而来。危机处理的最高技巧就是化“危”为“机”。（一）

要尽早出面，公开表明态度危机发生后，当事方必须尽早出面，就危机事件发表相关说明，至少要通知媒体关于公关发言人的情况。尤其危机刚刚产生后的几个小时往往最关键。因为这时所有媒体都在努力为自己的报道寻找素材。一旦出现信息真空，组织以似乎“默认”的方式来对待外界公众，谣言就诞生了。社会群体中的个体成员都有从众效应，也都有同情“弱者”心理，如果在谣言产生之前几派专人与公众接洽，表达组织对危机事件的诚恳态度，是十分必要的。（二）

对外口径必须一致从CEO到公司下面的所有员工，都应该清楚关于已经来临的危机事件，组织所有的对外发言内容一致。组织里每个人所担任的角色不一样，有的人应该少说话，比如律师；有的人则尽可能多说，比如公关部门负责人。有时，组织还应该鼓励更多人员主动面对谜题，谈论他们擅长的话题，以确保记者们能够获得来自各个层面的相关信息，对组织进行正面报道。公关是一门沟通的艺术。媒体通常都希望有多种信息来源，这样它们就可以了解得更广泛、更全面，而传播业的职业道德又要求所有信息必须公正、公开。因此，组织的公关部门与媒体进行巧妙的公关活动往往会对危机的解决有意想不到的收获。（三）

不要轻易让最高领导充当发言人在决定危机公关发言人前，一定要仔细评估当前形式的紧要程度，研究不同人选的优势与不足，然后确定最适合的人做组织代言人。按照常规，这个发言人必须是专业公关人士。危急中，最糟糕的处理方式之一就是让最高领导人直接面对记者们的狂轰乱炸。尽管这种方式能够满足媒体喜欢和组织里的“最高统帅”对话的心理，但是，很多组织中的一把手并不善于处理公关问题，因为十全十美的全才型人物在生活中并不常见，很多领导人可能更有果断敢为的性格特质，但这样的性格并不代表着适合与媒体打交道。（四）

澄清真相，反击谣言在危机处理过程中，作为真相的守护者，公关发言人有责任去伪存真，还自身清白。如果你收到不公正的指证，或者报道内容有偏颇，那么一定要进行反击。记者们报道的不一定是真相，他们报道的只是某些人眼里的真相。有时候，记者得到的信息很显然是虚假的。整个危机处理过程中，处理好谣言这一点至关重要。反击不公平指证或谣言的主要方法包括两点：（1）

尽快找到发布错误消息的源头，并弄清他们的真实意图。（2）

尽早通知媒体关于组织的立场，告诉媒体，组织不会接受任何不公正的指责。（五）

不要有问必答组织必须通过不断发布事件进展状态，以达到控制事态恶化的目的。这也是为什么大型企业组织的公关人员总是在出现较大事故后的最短时间内赶至现场，迅速成立公关小组，发布声明的原因。现在有太多的报道机构围绕在组织周围，它们不会体谅组织，有时甚至有失公允，它们痛恨任何信息真空，而且认为组织必须满足它们。所有危机事件中，都会有些问题是当事人不能或不应该回答的。因此，组织在应急管理中应对媒介时，千万不要因为记者问了，就一定要回答，摆出愿意合作的姿态并不代表一定要和盘托出，这与“刻意隐瞒、误导或说谎”性质不同。对于那些假设性问题、私人问题、猜测性问题，组织的新闻发言人应该礼貌地拒绝。在媒体眼里，组织领导层应该知道所有问题答案的，所以，公关人员更要不断提醒他们面对媒体时保持警惕。（六）

永远不要说谎在危急中，与主要公共交流的机会越多，由此赢得的第三方支持也就越多。来自外部的支持越多。危机消逝的越快。在应急管理中。组织在这时最需要善意的支持。他们需要员工、顾客、供应商、以及其他相关公众对他们给予信任。公关的标志性业绩就是为组织“赢得来自第三方的赞誉”，要让别人知道并不断传诵组织有多出色。但应急管理必须牢记的一个重要信条是：决不能为了得到公众的支持，而以谎言来掩盖事实的真相，这永远是最重要的行规。和做人一样，危急中发言人最大的资本就是其可信度和名声。一旦组织失去了这些，也就失去了一切。记者对此的反应是：从此他们会对组织的发言人失去信任，而这会对组织造成更大的伤害。作为组织指派的对外发言人，如果对公众说一次谎，那么公众就不会给你第二次说谎的机会。危机与风险管理（三）——危机应急管理中容易出现的问题在危机处理过程中，组织必须注意以下一些问题的出现，以免增加损失，陷入难以为继的困境：一、延误时机为了以最快的速度控制并解决危机，首先必须在第一时间对业已发生的危机进行确认，从以往危机管理的失败案例中分析，不少组织失败的原因就在于：当危机发生以后，组织没有认识到问题的严重性，不觉得危机已经发生，以致延误最佳的危机处理时机。造成危机确认延误的原因包括：1、组织预警系统出现障碍，没有及时发出危机警报。2、组织高层管理者危机管理意识淡薄，缺乏必要的警惕性，对于收到的有关危机信息不以为然，没有引起足够的重视。3、一线员工害怕承担责任，对危机信息隐瞒不报。4、组织结构不合理，造成信息传递迟缓，有关危机信息迟迟未能到达组织高层管理者。二、决策混乱无序的决策导致现场混乱而使危机不断扩大是组织在应急管理中容易出现的一个重大问题，这一问题的出现通常是由于管理者事前对危机缺乏足够认识，临时处理又过分夸大了危机的破坏性，从行为上造成了个人乃至危机管理机构工作人员的恐慌性心理。面对突如其来的危机，有些组织高层管理者容易受到公众激愤情绪的影响，容易惊慌失措，而出现决策的混乱无序。这时应该保持清醒的头脑，沉着面对现实，迅速组织人员查清危险的真正缘由，准确地弄清楚危机的性质、趋势及发展后果，找到解决危机的有效办法，果断地作出决策。冷静的决策可以确保组织高层管理者从系统思维的角度出发解决问题，将危机处理与组织的长远发展紧密结合在一起，而不是孤立地看待危机，采取敌视的危机处理办法。三、相互推卸责任缺乏诚实的态度，遇事推卸责任的做法是应急管理的大忌，不但对组织的声誉造成损害，而且给竞争对手以可乘之机。通常在危机发生之后，组织很快就会成为媒体关注的焦点，伴随着大众媒体的介入，组织往往容易陷入外部公众的误解中。组织必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救组织的有效途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致公众的更大反感。四、不分轻重缓急在危机反应行动中应有主次之分，首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题，再着手解决其他问题。由于危机发生后反应的时间和资源有限，组织如果平均地使用力量，将不利于抓住危急中的主要矛盾，导致重大的损失。一般而言，危机发生后组织应该及时对危机的受害者进行救治，切断危机蔓延的途径，尽快地澄清事实。五、善后处理缺乏诚意有些管理者由于官僚主义习气作祟，经常为了减少危机的影响，采用大事化小的策略，在善后处理中也明显缺乏诚意，最终陷入公众的声讨声中，给组织带来麻烦。组织在发生危机，特别是出现重大责任事故，导致公众利益受损时，应进行妥善的善后处理，尽快纠正错误，赔偿受害者的物质和精神损失：第一，迅速改正错误，采取有力的方法纠正过失，以表明组织解决危机的决心；第二，第一时间在媒体刊登公开致歉信，或直接登门拜访受害者及其家属，争取社会公众的谅解，安抚受害者及家属；第三，对受害者及其家属给予相应的物质补偿。六、忽视外部专家的作用应急管理中如果忽视对外部专家的利用，往往造成组织能力、经验的不足，决策缓慢，沟通不畅，执行不利，产生较多的失误。在应急管理过程中，外部专家的介入，具有以下好处：弥补组织某些方面知识、能力和经验的不足；在与公众进行沟通的过程中，外部专家由于其特殊的身份而具有较强的权威性和公正性，更容易取得公众的信任；由于外部专家的利益与组织无关，分析和处理问题往往更为客观冷静，尤其是组织的危机管理遭遇重大障碍的时候，外部专家的利用往往能取得显著的效果。七、忽视政府部门和社会中介组织的作用不少组织在危机发生以后，没有意识到政府部门的特殊作用，不主动寻求政府的帮助，使组织的危机处理十分被动。更有甚者，一些组织在危机发生以后，不注意配合政府部门开展工作，给组织形象和组织的可持续发展造成极为不利的影响。其实，政府部门的权威是任何其他机构或者个人所难以比拟的。在危机发生之后，公众往往希望了解事实真相，尤其是在公众对组织怀有疑虑的时候，政府部在应急管理中，还应该充分利用社会中介组织的力量，有效地帮助组织扭转不利的舆论环境，重塑组织形象。尤其是消费者保护协会、行业协会、危机与风险管理（四）——危机沟通的策略一树立全员公关意识在危机发生后，组织应让全体员工树立危机公关意识，使他们掌握必要的危机公关技巧，与公司的对外态度标尺一致，并通过员工的言行举止感染外部公众。在危机处理中，尽管有专门的发言人负责对外的沟通工作，但组织对危机的基本态度却实实在在地体现在每位员工的精神面貌上，落实在员工的具体行动中。二对外口径一致在危机沟通中，前后矛盾、数据冲突等问题往往在公众中造成很不好的影响。对于暂时不能确认的事情，组织应说明实际情况，并表明自己正在着手调查或制定方案，不能随便表态，以免陷入被动局面。组织危机管理小组不但要明确专门的发言人，还应该明确危机沟通的具体内容，确定统一的危机沟通口径。三渠道选择要多元化组织应综合运用多种形式的危机沟通渠道，以使公众对危机的事情有正确的认识，避免公众的误解。高效的危机沟通渠道往往具有全方位的特点，包括以下几种类型：（1）

通过大众媒体进行沟通，具体包括召开新闻发布会，向媒体提供新闻稿、接待记者采访等。（2）

组织专员接待来访。其职责在于接待各方面来访的公众，包括媒体、政府部门、受害者家属、供应商、经销商等。（3）设立热线电话。热线电话往往能够发挥良好的作用，其效果主要取决于热线电话接听人员的素质，俄日此，组织应对他们进行针对性的培训，并就一些最常见的问题，准备规范的答案。一般情况下，在危机爆发之后，应立即开通并对外公布专门的热线电话，以备公众的投诉或咨询。有条件的组织，热线电话应24小时开通。（4）

充分利用网络资源优势。在危机处理期间，网络资源是必须利用的重要渠道之一，网站上的相关内容要注意及时更新，并加强后续报道。危机伊始，组织必须通过网络澄清有关事实，发布危机处理的最新进展，并就公众关注的各种问题予以明确的答复。四注重互动交流在危机处理过程中，一些组织十分注意将危机发生的经过、处理过程、处理结构及时告知各界公众，但赖这种单向的沟通方式，没有建立有效的信息反馈渠道，结果事倍功半，效果很不理想。事实上，危机沟通应该是双向、互动的。组织及时向各界公众沟通信息可以帮助公众了解危机的实情，避免谣言的产生，使公众认识到组织为解决危机所付出的巨大的努力。组织建立各界公众发表自己意见和建议的渠道，则有助于组织了解公众的真实想法，使组织明确危机症结之所在，找到合适的危机解决途径，同时，可以为公众提供一个情感宣泄的机会。五加强情感沟通在解决直接的、表面的利益问题的基础上，注重与公众的情感沟通就显得非常重要。组织应根据所面对的公众的心理特点，采取恰当的情感联谊手段，解决公众深层次的心理问题，平息公众的怨恨心理，强化组织与公众的情感关系。因为按照马斯洛的需求层次理论感情和归属的需要是人最重要的需求之一。在危机发生后，公众除了利益抗争之外，还存在着强烈的情感对抗。如果组织部在意危机对公关情感造成的影响，则很容易使公众的情绪进一步激化。六语言通俗易懂加拿大道化学公司的唐纳德·斯蒂芬指出：“堆积数据令公众烦躁，唯有用带有感情色彩的语言，简洁明了地概述关键性事实，才能使你的信息传播主动，并显示出组织对公众的关心。”可见，在对外部公众开展危机沟通时，一味从技术上对危机进行解释，使用大量生僻的技术术语，往往会招致公众的反感和厌恶。七确保公关活动的持续性持续沟通使组织增进与公众的感情，确保组织尽快从危机中恢复过来的有力保障。许多组织往往犯这样的错误，在危机爆发之初，迫于公众强大的舆论压力，很注重沟通，希望通过频繁的危机公关尽快控制事态的恶化。但随着危机激烈程度的缓解，它们便减少乃至停止了沟通。事实上，采取合理的途径将危机处理结果向公众传播能够给危机处理过程画上一个圆满的句号。▲危机与风险管理（五）——危机预控的对象和方法一、危机预控的对象危机预控的对象主要集中于组织的人员、财务、危机预控处理活动、信息和危机管理绩效水平。所有这些问题的解决，都有赖于危机管理机构与组织内部各部门的大力协作。对信息资源的控制，是提高组织危机管理决策的基础和起点，也是危机预控的主要内容。具体手段可以广泛应用计算机信息系统、各种内部报告、外部资料来进行分析。危机活动中对相关人员的控制这一环节，必须与组织人力资源部门协调解决，可以借鉴人员甄选、目标管理、职务设计、直接监督培训、专业化、工作绩效考核、激励、组织文化等手段进行职员工作行为控制。相对来说，危机期间组织财力是非常紧张的，危机管理者应该保证危机处理所必需的资金要求，合理安排资金的预算和使用。可见，危机管理者对危急中财务活动的控制，主要以费用控制作为表现形式。这一环节的控制需要得到领导层的批准和财务部门的配合。危机预控处理活动中控制的重点，主要体现在组织在危机应对能力方面的效果和效率。常用的手段主要有：监督危机预控的计划性；动态修正危机管理预案；通过内部体制的完善，提高应对危机的人员的素质和管理绩效等。二、危机预控的方法危机预控是充分利用组织资源，避免和减少危机损失的有效方法，是危机管理的核心任务之一，其战略方法如下：1、组织目标法组织的基本目标包括：组织的生存机制、组织的持续发展和社会责任等。组织目标法是指以组织最终要实现的目标和结果来提供危机预控操作策略的方法。危机管理者在建立预控标准、预控体系时，就要以消除对实现组织目标有障碍的危机为准则，而不能用“近视”的目光，局限在短期和战术的层次来考虑各项危机应对活动。例如轻视消费者对产品的投诉，一味从短期利润考核角度来计算组织的盈亏，而忽视组织最终的发展要求。2、做好战前准备危机预控能否发展有效作用，取决于平时的准备工作是否到位。主要可从以下三个方面去做：（1）建立准确、高效的危机预警机制。准确的危机预警，能为危机预控留出足够的空间。（2）加强培训和演练加强培训和演练的目的在于可以提高反应速度，还能避免在慌乱中制定的预控方案出现致命的错误。如果能够针对各种可能发生的危机制定出各种基本的预控方案，并按照预控方案进行反复演练，一旦危机发生，就能很快在基本的预控方案基础上制定具体的实战预控方案。（3）做好技术上和物资上的充分准备。危机预控的主要任务就是要控制危机，把危机消灭在萌芽状态。因此，平时要针对各种可能发生的危机做好危机预控所需要的技术准备和物资准备。危机的控制技术一定要有较强的3、与组织行政管理相结合要建立一套相关的管理制度，使危机预控能够得以实施。首先，危机预控只能在组织行政制度许可的前提下采取必要的措施，如果仍不能迅速控制危机，可以临危授权以采取更有效的措施。其次，对于难以预见、危害性又比较大的突发事件，危机管理机构负责人应有临时处置的权力，但不得超越公司行政制度的明确规定，同时必须立即报请组织的最高领导确认。4、加强学习和总结借鉴国外成功的理论和实践经验，加强学习和总结。在学习中还要注意，不光要学习成功的案例，还必须对失败的案例进行深入研究，以不断改进和完善危机预控方案，并加强对相关人员的培训。一般来说，预控措施成功，一要平时准备充分，既要制定各种危机预控方案，又要有充分的物资准备和技术准备；二要预警信息快速、准确；三要有反应灵敏、行动迅速、效率很高的预控指挥机构和各种专业水平很高、训练有素的应急队伍；四要有一套完备的法律制度。缺一不可。▲危机与风险管理（六）——警惕被"速度"套牢快速成长是许多中国企业的理想，但是，快速发展的企业却往往会遭遇种种问题和挫折。基于案例研究，我们认为，企业快速成长应谨防六种误区，以及这些误区所导致的风险。关于快速发展，企业界目前存在6种比较有影响力的理念误区，而这些理念误区在实践中可能存在一定的风险。误区之一：做大才能做强，多元化是实现迅速做大的重要途径理由：规模是企业赢得资源和顾客的重要因素。很多人认为，大就意味着强和实力。大企业可以从政府那里获得更优惠的政策、土地和其他支持，可以从顾客那里获得信任。企业通过多元化扩张，以较高的姿态进入其他产业，充分利用企业的资金、管理、技术、渠道等，分散企业经营风险，实现规模经济和范围经济，从而实现企业的快速发展。风险1：建立不起有竞争优势的业务，不会为公司增加价值。多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润。衡量多元化成败的标准就是企业是否能够获得最大的收益。美国安然与新疆德隆快速增长都是走的多元化之路。安然公司业务品种最多的时候，一度共有1400多种，于是公司本应用于核心业务的精力就会被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，累计亏损造成公司破产。安然破产的时候，据估计，财务亏损大约170亿美元。新疆德隆业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业。由于“战线”拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决。较高的人才成本和利息高达12%的拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款还略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。尽管安然和德隆通过多元化使企业的规模和销售额迅速增长，但是并没有创造出利润。企业不能创造利润，破产就只是时间问题了。风险2：装资金的不同篮子是互相关联的，单个业务的问题将会影响到整个公司。有人把多元化看成是“把鸡蛋放在不同的篮子里”。但事实上，多元化企业在一个行业内的失败可能造成整个企业亏损，一个投资的失误会使整个企业的资金链发生断裂。安然和德隆并非一无是处，它们在发展过程中取得了一系列成功。安然和德隆一度在资本运作和实业领域都有很好的业绩，但是，当投资行业过多时，一个行业的严重亏损就会分摊掉其他所有领域的利润，恶化全公司的资金供应，从而产生连锁反应。风险3：没有合适的管理控制系统，多元化业务将失去控制。当企业多元化的速度过快，企业又没有相应的控制系统的时候，企业会陷入急功近利的陷阱，企业的多元化扩张就会变成盲目扩张，甚至失去对多元化的控制能力。在20世纪90年代早期，安然用了3年时间才全面开展天然气市场的改造行动，但是到90年代后期，安然的员工一旦有进入一个市场的想法，就希望在几个星期内获得批准，没有任何主要领导进行审查。由于对相应的投资缺少必要的审查，盲目投资，很多项目都以失败告终。风险4：扩张型财务政策的另一面是资金结构失衡，从而带来资金链断裂的危险。长寿企业必然是财务稳健的，这表现在始终坚持开源节流、勤俭办企业的方针，任何时候都把现金流和创造利润放在经营工作的首位，使之成为衡量企业经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。德隆倒闭的直接原因就是没有平衡好短、中、长期资金计划及其战略资源的储备。安然公司侵略性的财务政策也是其倒闭的开始。一般来讲，长期合同都是当其到期执行完以后才能将利润入账，但是安然最后一任首席执行官进入安然之后，要求将签订的长期合同入账，这相当于在鸡蛋还没有孵化出来的时候就将小鸡记录下来了，结果导致他们不惜一切代价进行交易，而没有关注交易的经济性和可靠性，交易的质量不断恶化。误区之二：通过建立二级、三级子公司可获得更多外部资源，规避风险，实现快速增长理由：建立二级、三级子公司所带来的责权利更加明确，有利于通过子公司抓住机会，快速发展。因此，企业快速发展过程中，会建立二级公司或三级公司，这些公司为总公司利用外部资源发展和增长提供了机会。企业可以通过子公司来筹集资金，转移风险，获取利润，甚至向子公司转移债务，牺牲子公司的赢利来保总公司。这是企业快速发展中的一个很重要的手段。风险：当公司及其相关人员突破道德底线时，二级、三级子公司可能隐藏债务，虚增收入和利润，成为问题的发源地。1997年，安然公司建立了一种合伙企业—Chewco，帮助其夸大利润和隐藏债务，这些合伙企业通过转移资产来提高收入，隐藏公司债务。但隐藏债务并不能解决问题，只会把问题不断积累。安然对合伙企业的不当使用使问题累积到了一个无法挽回的地步。德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平台：通过新疆屯河控制了一些信托公司和证券公司，再利用这些金融企业开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等，从而获得资金，涉及资金总额高达217亿元之多。如此一来，德隆便掩盖了企业经营中的问题。但是在问题积累起来没有得到解决，最终被揭露时，德隆走向了破产。误区之三：企业快速成长有赖于成功商业模式的迅速推广和运作理由：企业把成功的商业模式进行推广和复制，能减少在新领域的探索时间和成本，从而实现快速发展。例如，风险管理和轻资产战略是安然早期成功的核心。借助风险管理，安然可以保证那些因收入不定而沮丧的生产商获得稳定的收入，从而说服那些生产商与它签订合同。安然在其多元化进入新市场时，也首先基于风险管理的产品掌握了更多关于产品价格和供应变化的信息，降低了风险。通过轻资产策略，安然把精力放在做市场和交易，而不是进行生产上，充分利用了资金的杠杆力量。风险：推广现有成功商业模式时，模式的适用条件与新的行业特点可能不符，导致扩张失败。轻资产战略适合用电力和天然气市场，但却不是在每个产业都适用，这一点没有得到安然的重视。很多情况下这是由产品的本质所决定的。例如，纸和钢铁有不同的等级，产品是不同质的，它们也不像天然气和电力一样有变化的供需市场。安然的优势在于对价格和供应信息的精确分析，但在某些市场上分析并不是完全有效的，这样安然就无法利用风险管理来获得成功。顾客需求是市场的本质，企业的战略首先要与顾客需求匹配。如果顾客对企业的商品没有兴趣，那么企业最终会失败。安然在零售市场的失败，证明了安然通过风险管理提供便宜