建设工程项目责任成本核算细则成本管理手册

XX集团有限公司序言面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。在集团公司领导的关注下，在各部门、各公司的支持下，在广大业务人员的努力下，陆续推出了《工程项目责任成本管理办法》及制订了《工程项目责任成本管理实施细则》，同时编制了集团公司企业内部定额，使我局的成本管理工作有了良好的开端，但同时我们必须清醒地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各子分公司起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成《工程项目成本管理操作手册》下发至各基层单位，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。二00五年七月目录第一章责任成本管理体制及流程1、关于责任成本管理………………2、责任成本管理的特点……………3、责任成本管理的管理体制………4、责任成本管理运行流程…………第二章工程成本评估测算1、工程直接成本测算评估…………2、工程间接费测算评估……………第三章项目部工程责任预算的分解1、责任主体与责任层次的确定……2、各责任区的责任范围……………3、项目部责任预算编制…………第四章责任成本管理的过程控制施工方案预控……………工程数量的控制管理………物资材料的控制管理………机械设备的控制管理………外部劳务管理………………验工计价管理………………间接费的控制管理…………项目动态调整资金的控制管理……………工程项目资金的控制管理…第五章责任成本会计核算办法1、责任成本会计核算的职能……2、责任成本核算的范围和方法…3、责任成本核算台帐……………4、责任成本核算的帐务处理……成本分析及利益兑现1、成本分析………2、经济利益的兑现………………责任成本报表制度1、局集团公司报表………………2、子（分）公司报表……………3、项目部内部责任成本管理基本帐表…………第一章责任成本管理体制及流程一、关于责任成本管理责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。二、责任成本管理的主要特点1、综合性：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。2、全员性：责任成本管理涉及的部门多、人员广，需各业务部门的紧密配合。3、可控性：责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体的责任、职权和利益紧密结合。4、双向性：责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。三、责任成本管理的管理体制要形成完整的责任成本管理体系，首先须建立健全组织机构，完善管理体制，明确责任分工。根据二十二局集团公司现有的机制，责任管理体制暂分为三级：1、集团公司：既为责任成本的宏观管理层又为局直属项目责任成本管理的控制管理层。组织拟定全局责任成本管理办法，编制企业内部定额及取费标准并定期进行修订，检查指导所属各单位责任成本管理工作的开展情况，并对各单位主要项目的责任成本情况按季度汇总上报集团公司主管领导，同时定期对各单位责任成本管理工作的开展情况在全局内进行通报。对局直属实项目进行项目评估并负责对项目部责任成本管理工作进行考评和兑现奖惩。2、各子（分）公司：为责任成本管理的控制管理层。制定详细的责任成本管理办法，指导下属单位责任成本工作，进行项目评估，根据需要，帮助下属单位责任成本预算的编制、制定适应责任成本管理需要的内部工资单价、台班单价、间接费取费标准等，指导下属单位签定责任预算承包合同，按照局集团公司的要求定期上报责任成本管理报表。3、项目部：为责任成本管理的操作层。负责本项目责任成本管理工作的组织实施。在公司的具体指导下制定本项目部责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施工组织设计，优化施工方案，划分责任中心，编制责任中心预算，与责任中心签定责任预算承包合同，及时办理验工计价，正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算的执行结果并进行考评兑现，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。以上三个层次的管理均应设相应的责任成本管理职能部门，（项目部的职能部门可由计划部门兼任）同时必须加强集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部责任成本管理工作的监督、检查及指导。四、责任成本管理运行流程在实际操作过程中，责任成本管理运行的基本流程为：1、由公司成本核算职能部门对项目进行工程成本测算评估，评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。2公司根据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工承包合同书，确定上交指标。3、项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。4、项目部根据与公司签定的施工承包合同对总价进行二次分解到各责任中心和基层单位，并与各级责任人签定责任合同。5、项目部在施工过程中对责任单位与责任人根据各自的责任范围进行全程动态控制。6、动态调整责任预算7、责任利润奖罚兑现。8、公司根据项目部上交情况对项目部进行考评并兑现奖惩。第二章工程成本评估工程中标后，由公司成本核算职能部门到施工现场，根据工程的实际情况，对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评估，以此确定项目上交公司的管理费比例。一、工程直接成本测算评估工程直接成本是按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，应用企业内部定额和费用计算标准计算的直接用于工程主体的费用。测算的依据主要是：1、现场调查。评估前首先应进行现场调查，将影响成本的各种因素，包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域的地理、自然、气候、人文及周边环境因素等都纳入现场调查范围。2、市场调查。通过市场调查，获取相关信息数据资料是准确分析预测目标成本的重要环节，主要包括：工程材料、设备的价格、当地人工价格、当地运杂费市场的物价走势及对成本的影响；对采用新技术、新工艺、新材料的可能性和对成本的影响；对甲方的建设资金来源及构成、资金到位情况及外币汇率风险对成本的影响等。3、实施性施工组织设计。根据现场实际情况和制定合理的有利于降低工程成本的实施性施工组织设计，在保证工期、质量、安全的前提下，使成本支出最小化。4、甲方核定的施工图纸。5、甲方制定的计量支付的有关规定。6、与第三方达成的相关协议。7、企业内部定额和取费标准。企业内部定额作为集团公司实行责任成本管理的内部统一定额，是核算的依据。适用于铁路、公路、市政等相关工程项目的新建和改、扩建工程的核算。8、上交的各种税金比例。根据以上的编制依据，按照预算编制原则，测算出工程的直接成本。二、间接费的测算间接费包括各工程项目部为组织和管理工程施工发生的全部支出，包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、劳动保护费、办公费、差旅费、业务招待费、检验试验费、监理费、工程前期投入费、利息支出以及其他费用等。间接费的测算可分以下几部分进行：1、与人员编制、工资总额相关的项目，由劳资部门提供的上年平均职工工资和工资附加费、社会保险基金缴纳标准计算。包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、工伤保险费等。2、与固定资产规模相关的项目，由固定资产管理部门协助测算。包括行政用固定资产折旧费、修理费、燃料费、过路费、财产保险费、水电费、低值易耗品摊销等。3、与本行业规定有关的项目，按行业制度实行包干总量测算。包括业务招待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。4、与地区政策、当地情况相关项目，由有关部门根据实际情况测算。包括土地使用费、房租费、环保费、排污费等。5、与工程项目相关的项目，按预计发生额测算。包括监理费、前期投入费、检验试验费、利息支出等。测算格式见间接费用测算表对工程直接费和间接费的测算结果按照项目评估附表的形式填报。进行工程成本测算评估人员必须坚持实事求是的原则，对项目的评估力求做到全面、客观。评估的结果及时上报公司成本管理领导，经公司成本管理领导小组讨论通过后，确定出该项工程的合理利润指标，据此与项目部签定施工承包合同，确立责任的主体，明确责权利的关系，并制定相应的奖罚措施，以鼓励项目部超额上交管理费。费用组成：直接成本核定的工程成本间接成本合同总额税金上交企业费用第三章项目部责任预算的分解一、责任主体与责任层次的确定明确责任主体是搞好责任成本管理的关键。责任成本是责任和成本两个主体的有机统一，实现责任和成本有效链接的是责任主体。“谁签合同谁负责，谁负责谁承担”。各单位行政主管是单位负责成本的主要责任人。项目部与公司签定施工承包合同后，项目经理即对责任成本工作负全责，是责任成本管理的第一责任人。即：项目经理首先要同公司签定内部承包合同，同时还必须组织项目相关人员根据工程实际编制项目责任预算并逐级向下分解细化。由此构成项目部的责任成本控制体系。每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。由于每个项目的情况不同，责任中心的划分方式可有所区别。一般情况下：项目经理为第一责任层，项目部费用中心（项目部职能部门组建而成）和成本中心为第二责任层，具体的各成本中心和费用分中心为第三责任层。第一成本中心（施工一队）第二成本中心（施工二队）成本中心机械成本中心（机械队）（第二责任层）……成本中心项目经理（各施工队，包括内（第一责任层）部作业队和外部劳务队）（设项目动态调控基金中心）技术责任中心计划责任中心费用中心财务责任中心（第二责任层）物资责任中心设备责任中心……责任中心（职能部门）所谓成本中心是指直接控制工程数量的中心，其费用直接构成构造物成本。费用中心是指为考核某一单项经济技术指标的完成情况而设立的过渡性费用归集中心，其归集的费用随着项目部供求关系的发生和内部责任转帐结算的完成最终都要按照一定的方法转移分摊到各成本中心去。各责任区的责任范围1、成本中心的责任范围为各工程队在一定期间内为完成一定工程量而实际发生的成本，包括所属各施工队发生的责任成本之和与工程队实际发生的间接费用。既：工程队责任成本=工程队间接费用+∑各施工队责任成本。各施工队的责任成本由班组和责任个人在一定时期为完成一定工作量所消耗的各种材料费、人工费、机械费用之和组成。项目经理可指定项目部副经理或其他指定人员担任成本中心负责人。2、费用中心可根据项目大小和组织机构设置，可指定项目总工或项目部计划人员担任费用中心负责人。费用中心一般分为：技术责任中心：负责落实优化项目施工组织设计，合理组织各责任中心的施工，并进行技术指导；积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，加快工程进度，降低工程成本；对全区段施工图工程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中心完成的工程量提供真实可靠的验工计价依据；参与对各中心的责任成果评价和经济利益的兑现。计划责任中心：负责责任预算编制，监控责任预算执行情况；编制外包预算，组织外部劳务招标；签定对内及外部施工承包合同；负责向甲方办理验工计价，办理各成本中心的计价；负责对各责任中心的责任成果进行考核评价并参与经济利益兑现；定期上报责任成本报表。机械设备责任中心：负责提供编制责任预算所需的机械设备资料；合理配置设备，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备正常运转；组织配件的采购、供应；制定设备租赁管理办法及具体的收费标准，回收出租设备及租赁费用；参与对机械单位所完工程量的计量、验收；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。物资责任中心：负责材料的采购、供应和管理，组织材料的比价招标；按照技术部门和计划部门提供的材料计划进行物资采购；按照各成本中心的定额计划量进行限额发料；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。财务中心：负责项目部现场经费的控制；监控责任成本的执行情况，及时准确地归集各中心的成本费用；协助计划部门编制责任预算；参与责任承包合同和其他经济合同的签定；负责计算、汇总各责任中心的责任成本并与预算进行对比；参与对各责任中心的责任成果评价并负责考核兑现。以上费用中心可根据项目部的实际情况合并或拆分，其他费用中心的设置依据“责任中心划分的原则”进行灵活设置。3、第一责任层对整个工程的进度、质量、收益等负全责，同时设项目部动态调控基金中心。项目部动态调控基金中心由项目经理负责，经项目部责任成本管理领导小组批准，可以用于对责任中心责任预算的调整，对项目部本级管理费进行控制，负责材料涨价因素的支出，控制责任中心责任外的支出，对项目部本级的亏损弥补并分析原因，负责项目部责任利润的兑现。三、项目部责任预算的编制责任预算是项目部核定给施工生产单位和各责任中心的责任成本的最高限额，是对各施工生产单位和各责任中心进行绩效考核与衡量的依据，也是各施工生产单位和各责任中心可以预测与规划、计量与统计、调节与控制的目标成本。项目部责任预算是在与公司签定了施工承包合同后，于项目开工之前编制。责任成本预算编制得是否合理，决定了责任成本核算工作的成败，是责任成本核算的关键。（一）、责任预算编制的分工责任预算的编制由项目部合同管理部门（或计划部门）负责，财务、技术、物资、设备部门做好配合工作。（二）、责任预算的编制内容责任成本预算编制包括自工程投标到工程竣工结算所发生的全部成本费用。其中工程预算部分应按照责任预算的编制原则，编制项目总责任预算和分项工程责任预算，同时生成责任预算汇总表、分项工程预算表、单价组成表、工、料、机汇总表及工程数量清单等报表；间接费开支按照核算的开支费用内容及标准列出明细。（三）、责任预算的编制原则1、及时性：项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前编制完成。到一部分图纸编制一部分责任预算，做到责任预算必须在每部分工程开工前完成。2、可控性：责任预算的编制以各责任中心对成本的控制能力为前提，凡责任中心能够控制的成本项目，均应列为责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容。对于责任中心非人力因素可以控制而实际发生的成本以及不需要成本支出的项目，上一层次责任中心应当把预算费用留在本责任中心，不可把这些费用的发生作为责任中心的责任范围。3、一致性：在确定各责任中心的定额数量和责任单价时，要公平合理地明确定额数量和单价所包括和不包括的内容，必须保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。4、动态性：责任成本一经确定，除非发生设计变更，一般不再变动；但对国家和上级调整职工工资、增加各种政策性的补贴等，由于涉及到基层职工的切身经济利益，因此上一层责任中心应对所属各责任中心的责任预算及时进行调整。（四）、责任预算的编制办法责任预算的编制是在项目部优化了工程各部位的施工方案后，参照第二章工程成本测算评估的依据详细编制的。主要做法：1、施工方法的确定。施工方法是施工方案的核心内容。施工方法一经确定，生产要素的配置只能满足他的需要。项目部应由总工程师和技术部门牵头，计划、物资、设备部门配合，在满足工期、质量的前提下，比照多种施工方法，根据相应的单价，计算出每种方法的经济投入，作出经济比较，最终确定出最低成本的施工方法。2、劳、材、机等各种单价的确定⑴、物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要主要组成部分，降低材料成本是节约成本的重要手段。除由甲方招标确定的主要材料外，其他材料在厂家选用之前首先要进行市场调查。调查的重点是所需材料在本地区的供货地点、供货价格、运输方式、供货地至工地的道路状况、各种材料的运输单价及材料运至工地料场前的杂费等。根据调查结果，本着公开、公平、公正的原则进行公开招标。做到集体确定材料的采购价格，严禁在材料采购中的暗箱操作，在保证原材料质量，保证工程进度的前提下，确保物资价格的市场最低价。调查要做好原始记录，并分类归集整理，建立台帐。物资材料的调查可由项目部材料部门主要负责，计划部门协助。⑵、电力价格的确定对电力情况的调查，重点是地方的电力资源、供电能力、供电地距施工地点的距离，电力输送途中的损耗，供电地电价，损耗费用等，根据调查的情况确定有功电价，与采用项目部自发电价格进行对比，在满足施工条件的情况下，确保电价最低。电力价格的调查可由项目部计划或物资部门负责。⑶、机械费的确定机械台班预算价格执行集团公司企业定额附录《施工机械台班定额》，按调查价进行燃料、动力调差。⑷、劳动力及工资的确定劳动力和工资情况的调查重点是施工地区的产业结构，既施工地区产业结构的劳动力来源，有无剩余劳动力，能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工，在结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平，通过多方比较，确定最合理、最经济的劳务单价。劳动力和工资情况可由项目部劳资部门负责，计划部门配合。⑸、运杂费的确定材料按工程所在地的最低运费标准和调查的实际运距里程计算运杂费单价，列入材料预算单价中，不单独计列。3、工程数量的确定工程数量的增减直接影响工程成本的增减，因此，必须准确计算工程数量。工程施工图纸到达后，项目部首先要组织技术部门人员对施工图进行复核，计算出理论工程数量，然后组织技术及测量人员对项目工程量进行实测，依据责任中心的划分确定各中心实际的工程数量，工程数量的节余量归项目部动态调控基金。工程数量的计算可由项目部技术部门负责，计划部门配合。核算的工程数量需报项目部领导进行审批。4、定额的选用企业定额说明⑴、企业内部定额作为为XX集团公司司实行成本管管理的内部统统一定额，是是编制责任预预算的依据。企企业定额是局局企业定额小小组通过我局局若干个比较较大的有代表表性的公路、铁铁路项目的施施工数据统计计同时参照交交通部、铁道道部及其他定定额标准编制制而成的。⑵、企业定额按照合合理的施工组组织和正常的的施工条件编编制，定额中中所采用的施施工方法和工工程质量标准准，根据国家家现行建设工工程施工技术术及验收规范范、质量评定定标准及安全全操作规程取取定，除定额额中规定允许许换算者外，均均不得自行变变更定额。定定额中的工程程内容，均包包含定额项目目的全部施工工过程。定额额内除扼要说说明施工的主主要操作工序序外，均包括括准备与结束束、场内操作作范围内的水水平与垂直运运输、材料工工地小搬运、辅辅助和零星用用工、工具及及机械小修、场场地清理等工工作内容。⑶、企业定额中的材材料、成品、半半成品消耗量量均按合格产产品编制并已已包括场内运运输及操作损损耗，编制责责任成本预算算时不得另行行增加。其场场外运输损耗耗、仓库保管管损耗以及由由于材料供应应规格和质量量不符合定额额规定而发生生的加工损耗耗，应在材料料预算价格内内考虑。⑷、定额中各项目的的施工机械种种类、规格、型型号按现行执执行标准做了了部分调整，当当实际施工采采用的规格、种种类与定额不不同时，除定定额另有说明明外，均不得得换算。同时时定额中的施施工机械台班班消耗，已考考虑了工地的的合理停置、空空转和必要的的备用量等因因素。⑸、定额中混凝土、钢钢筋混凝土、砂砂浆中的水泥泥用量，均按按中粗砂编制制，当采用细细砂时，每立立方米混凝土土的水泥用量量增加4%或按实验室室配合比调整整。当设计采采用的混凝土土、砂浆标号号与定额所列列标号不同时时，可按配合合比表进行换换算。当实际际施工配合比比材料用量与与定额配合比比用量不同时时，一般不得得调整。⑹、定额中仅列主要要材料和主要要机械台班用用量，零星材材料和小型机机具列入“其他材料费”和“小型机具使使用费”，以元表示示，使用时不不得调整。⑺、定额中的摊销和和周转性材料料均按部颁标标准计入，但但考虑在实际际施工中有些些摊销及周转转材料为外部部租赁，在附附后的表中将将模板及脚手手架子目进行行了分解。5、其他直接费的计取取使用企业内部定额额原则上不计计取其他直接接费。如有些特特殊情况必须须计取其他直直接费，按下下列方法计列列：⑴、冬季施工增加费费：按实施性性施工组织设设计安排在冬冬季施工的工工程项目，以以划定的工程程所在地区的的气温区类别别及取费标准准计列。冬季季施工增加费费费率表及冬冬季施工气温温区划分表可可参照部颁定定额预算编制制办法并按下下列近似公式式计算：冬季施工增加费==某项工程定定额直接费×（冬季施工工的工程量/该工程的总总工程量）×冬季施工增增加费率⑵、雨季施工增加费费：按照施工工组织设计，安安排在雨季施施工的工程项项目，以划定定的雨量区类类别及取费标标准计取雨季季施工增加费费。雨季施工工增加费率表表及雨季施工工雨量区及雨雨季区划分表表可参照部颁颁定额预算编编制办法执行行。计算方法法同雨季施工工增加费。⑶、夜间施工增加费费：夜间施工工增加费系根根据施工组织织设计安排和和合理的施工工进度要求，必必须在夜间连连续施工而发发生的工效降降低、夜班津津贴以及有关关照明设施而而增加的费用用。其费用按夜间施工工工程项目的的定额直接费费之和的0.5%计取。⑷、高原地区施工增增加费：指在在海拔2000m以上的高原原地区施工时时，因受气候候、气压影响响，致使人工工、机械效率率降低而增加加的费用，以以定额工费、机机械费之和乘乘以表列系数数计算。⑸、原始森林地区施施工增加费：：指在原始森森林地区施工工，由于受气候影响，其其路基土石方方工程应增加加的费用，按按其定额工天天和机械台班班量分别增加加30%计算。高原地区施工增加加费海拔高度（m）定额增加幅度工天定额机械台班定额2000-3000010173001-4000020324001-500003050⑹、沿海地区工程施施工增加费：：指工程项目目在沿海地区区施工受海风风、海浪、和和潮汐的影响响，使人工、机机械效率降低低等所需要的的费用。构造造物Ⅱ、技术复杂杂大桥、钢桥桥上部工程的的定额直接费费之和按0.15%计取。⑺、行车干扰工程施施工增加费：：系指由于边边施工边维持持通车，受行行车干扰的影影响造成局部部停工或防碍碍施工而使人人工、机械效效率降低而增增加的费用。该该项费用应分分别按铁路工工程、公路工工程受行车影影响部分工程程的定额工天天、机械台班班量和表列费费率计算。铁路工程行车干扰扰施工增加费费每昼夜行车对数（对对）工天、机械台班定定额增加幅度度（%）6及以下07-181319-362937-604261-805581以上65公路工程行车干扰扰工程施工增增加费费率表表（%）工程类别施工期间平均每昼昼夜双向行车车次数（汽车车兽力车合计计）51-100101-500501-100001001以上人工土方5.528.2911.0513.81机械土方2.454.897.349.78汽车运土2.635.267.8910.53人工石方5.247.5710.512.8机械石方2.454.817.499.63高级路面1.311.972.633.28构造物Ⅰ1.291.932.583.22构造物Ⅱ1.241.872.493.116、责任预算的编制制责任预算的编制根根据费用可控控原则，按照照费用的组成成分成本中心心责任预算编编制和费用中中心预算编制制两部分，以以工点或分部部、分项工程程作为编制单单元。成本中中心和费用中中心之和与公司评估总总额的差额放放入项目动态态调控基金中中心。⑴、成本中心责任预预算编制成本中心责任预算算以由项目部部经过方案优优化与实测后后的细目工作作量和项目部部调查确认的的材料采购价价格为依据编编制，由外部部施工队预算算和内部施工工队预算组成成。外部施工队责任预算算按照费用组成划分分，分为直接接费和其他间间接费两部分分。人工费直接费材料料费（含运杂杂费）外部施工队机械使使用费责任预算其他直接接费临时设施费其他费大型施工机械进出出场费外部施工队责任预预算中主要材材料（钢材、水水泥、火工品品、钢轨、道道岔、商品砼砼等）如果不不包含在承包包单价中，相相应的材料费费由物资中心心负责控制。外部施工队如果实实行清包工费费的承包形式式时，其预算算人工费、其其他间接费由由外部劳务承承包，材料费费、机械费从从单价中分出出来，作为物物资中心和机机械设备中心心的承包内容容。②内部队责任预算编编制内部队责任预算编编制基本视同同外部施工队队伍，分内部部成建制队和和自带劳务队队两种形式。与外部施工队的区别如下：工资：成建制队按内部实实际定员的生生产人员的责责任工资平均均水平、施工工期平均人数数以及承担各各工序施工任任务的总体工工期安排计算算责任工资控控制总额。责责任工资控制制总额与预算算定额人工费费的差额部分分增列责任预预算的生产人人员工资差。属自带劳务的承包包形式，按参参与自带劳务务的内部职工工数和承担各各施工任务的的总体安排，给给予一定的工工资补贴，由由内部承包责责任人自主分分配，项目部部不再负担此此部分人员的工资。材料及运杂费：同同外部施工队队相同。机械使用费：成建建制队施工机机械使用费中中大修、折旧旧费由设备和和财务部门按按照规定确定定指标，可划划入机械设备备费用中心的的责任范围。其其余同外部施施工队。其他间接费：成建建制内部队按按管理人员定定编单独编制制其他间接费费预算，以单单独一笔费用用计入内部责责任预算总额额，不反映在在单价中。自带劳务仅对内部部职工考虑工工资补贴，不不再另取其他他间接费。成本中心只对预算算范围内的工工、料、机数数量和工程数数量负责，按按工、料、机机预算价格实实现的数量节节超费用，为为成本中心绩绩效，对因价价格因素实现现的成本节超超不负责。编制内部机械队责责任预算时，因因大修、折旧旧费为成本中中心不可控费费用，因此可可将此部分费费用从责任预预算中分解出出来，由项目目动态调整基基金中心负责责提取上交。⑵、费用中心责任预预算编制费用中心按该中心心承担的工作作内容和项目目部的规定编编制责任预算算。一般情况况下：①技术中心：对外计计量数量节超超、变更设计计引起的数量变变化或由于技技术交底失误误造成的损失失等负责，责责任预算总额额基数为零。②计划中心：对责任任预算单价与与对外计价的的单价差形成成的价差额、从从甲方索赔费费用等负责，责责任预算总额额基数为零。③物资中心：对材料料的实际购入入价与责任预预算单价形成成的材料成本本差异负责，一一般责任预算算总额基数为为零。但对于于项目部统供供材料（未包包含在施工预预算中的材料料费），由物物资中心负责责，限额供料料。④机械设备中心：由由项目部直接接使用的机械械设备费用（自自有和租赁）、项项目部对外租租赁机械设备备的预算收入入之和形成的的总值为该中中心的责任预预算总额，对对实际收支的的差异负责。⑤财务中心：对可控控的项目部管管理费开支负负责。⑥项目部动态调控资资金：施工承承包合同总额额与项目部各各成本中心和和费用中心责责任预算的总总额形成的预预算差额可命命名为项目动动态调控基金，主主要由优化施施工方案及工工程量节余、各各种单价节余余和其他不可可控费用（包包括间接费、临临时工程费、折折旧费、大修修费、税金）组成，由项目长及各职能部门（责任成本管理领导小组）共同掌握，用于责任预算调整及其他支出等。⑶、待分配责任预算算：由于施工工图纸未到或或其他不确定定因素造成暂暂不能分配的的责任预算，不不属于调控范范围，不作为为项目调控资资金的组成部部分，应单独独计列。7、责任承包合同的的签定责任预算编制完成成后，项目部部要依据局集集团公司对合合同签定的有有关规定及时时与各成本中中心签定《内内部施工承包合同》，为了避免争争议和便于成成本管理，《内内部施工承包包合同》必须须为单价承包包。同时根据据费用中心的的责任范围，与与费用中心签签定责任合同同。第四章责任成本本管理过程控控制一、施工组织设计计方案预控把握施工方案控制制的要点，抓抓住成本控制制的重点，是是项目管理始始终处于受控控状态的关键键。有了一个个好的方案预预控才能实现现一个好的成成本预控，方方案预控要以以成本预控为为前提，成本本预控要以方方案预控为基基础。项目部部要重视施工工组织方案、技技术方案的编编制与审查工工作，建立施施工方案的逐逐级优化和审审查制度，从从节约成本的的角度做好多多方案优化对对比。施工组织方案的编编制原则1、本着在保证质量量、工期的前前提下，以最最少的投入换换取最大的经经济利益为目目标。2、根据承建工程项项目内容，分分清主次，突突出重难点，因因地制宜，合合理安排施工工顺序和工艺艺流程，统筹筹安排各单项项工程进度。3、充分利用现有设设备，做到配配套、实用。4、合理安排冬、雨雨、夜施工。5、尽量采用国内、外外先进成熟的的施工技术和和科学的管理理方法。二、工程数量的控控制管理工程数量的增减与与工程成本费费用的增减成成正比，对工工程成本的控控制起着决定定性的作用。工程数量的逐级确确定与经济关关系项目部以实施性施施工组织设计计为前提，由由总工程师牵牵头组织技术术人员对施工工图进行会审审，计算出理理论工程数量量后，对现场场进行实测，确确定实际的工工程数量，分分解到各责任任中心。二者者之间的差额额归集到项目目部动态调控控基金中心。各责任中心根据各各自的实施性性施工组织设设计施工，以以实际完成的的工程数量确确定本中心工工程数量。批批准的各责任任中心工程数数量与实际完完成的工程数数量之间的差差额形成各中中心利润。项目部和责任中心心的工程数量量必须由相应应的工程技术术主管审核批批准。2、工程数量的动态态管理项目部按照责任预预算动态管理理的原则，对对责任范围之之外的工程数数量的变化要要及时地调增增或调减责任任中心的实际际工程量，并并相应的增加加或减少责任任预算。对责责任范围之内内工程数量的的变化或由于于自身责任增增加的工程数数量不予调整整责任预算。由由于变更设计计造成工程数数量的增加，项项目部不论甲甲方是否批准准，都要及时时对责任中心心的工程数量量进行调整并并且及时地向向建设单位提提出变更。技术部门是工程数数量控制的关关键部门，控控制的工程数数量的节余形形成项目动态态调控基金，最最终转化为责责成本节约额额，按照规定兑兑现技术人员员的奖励。成本中心对工程数数量的控制，主主要就是发生生工程量变更更增加时，从从自身利益出出发要求项目目部追加本中中心的责任预预算，同时及及时为项目部部技术部门向向建设单位申申请变更提供供准确的信息息。因此，成成本中心在施施工过程中，当当工程数量发发生变化时要要及时报告并并做好基础资资料的整理签签认，为变更更责任预算提提供依据。3、工程数量台帐的的建立设工程数量总台帐帐和各成本中中心分台帐，总总台帐和分台台帐之间数量量是平衡的。设设立的台帐要要反应出工程程数量的变更更情况。工程程数量台帐要要定期提交计计划部门以便便进行验工计计价，同时提提交财务部门门并根据台帐帐的设置定期期对责任盈亏亏进行分析。台帐的设立可参照照附表格式三、物资材料的控控制管理物资材料直接构成成工程实体，是是工程成本的的主要组成部部分，搞好物物资管理是节节约成本的有有效途径。为为保证材料质质量及降低材材料成本，项项目部应对除除甲方供应材材料外的用量量较大的材料料实行统一管管理。1、物资材料管理的的环节项目部物资材料的的管理控制环环节主要有三三个：采购、保保管、发料。对对于物资采购购环节来说，主主要对材料价价格和运杂费费的控制。对对于物资保管管环节来说，主主要是保管费费用的控制。对对于发料环节节来说，主要要是对物资的的数量进行控控制。2、物资材料采购过过程中价格的的控制⑴、制定采购计划由技术部门和根据据实施性施工工组织设计、工工程细目工程程量、工程预预算计算出各各部位所需物物资材料的用用量以及结合合施工进度安安排编制出物物资使用计划划提交给物资资部门，由物物资部门据此此制定物资采采购及加工计计划。⑵、成立招标小组项目部物资材料招招标小组应由由项目部物资资部门牵头，项项目部领导、技技术、计划、安安质等多部门门参加，形成成集体确定材材料价格，严严禁物资材料料在招标采购购中的暗箱操操作，在保质质保量的前提提下，确保材材料最低价。⑶、组织材料招标按照第二章第一条条中的要求，物物资部门首先先要对市场进进行调查，收收集各厂的资资质证书、生生产许可证、权权威部门近期期对该产品的的检测证明，向向招标采购小小组领导进行行汇报，确定定几家信誉较较好、能够满满足我方施工工生产需要的的厂家。发出出招标邀请，同同时要求竞标标单位提供必必备的资料及及对招标产品品的价格、供供货能力、运运输能力、售售后服务等作作出书面承诺诺。最终确定定出在满足质质量前提下，价价格、运杂费费及售后服务务最优的厂家家。⑷、签定供货合同合同的签定要严格格执行合同法法中的有关部部门规定，做做到条理清楚楚、文字严密密，要对市场场价格的浮动动、质量要求求、供货能力力等方面作出出明确规定，制制定违约责任任。⑸、材料的采购验收收及付款现场材料员和质检检人员，要加加强材料验收收程序，核对对材料数量，检检查材料质量量，点验后及及时入帐，做做到帐物相符符。材料经现场材料员员、质检员验验收合格后，由由项目部物资资材料部门申申请，工程质质检人员、预预算人员签字字后提交财务务审核，报项项目经理审核核签字，按规规定付款。⑹、需注意的问题：：对价格处于激烈波波动的物资材材料及需用量量大、使用时时间长的物资资材料在做好好市场预测的的前提下根据据市场的变化化情况分阶段段进行招标采采购。3、物资材料采购、保保管费的控制制物资材料采购、库库存的费用包包括采购人员员工资、差旅旅费、招待费费、各种手续续费及保管人人员工资、防防护费及保管管费等。为尽尽量降低采购购、保管费用用，必须做到到科学安排进进货计划，并并结合材料市市场前景的分分析，在保证证用料的前提提下实施经济济批量采购。4、物资材料消耗数数量的控制对物资材料的控制制，可采用以以下两种办法法进行控制。⑴、对于类别、型号较少少、用量较大大的材料由项目部物资部门门根据各成本本中心责任预预算中材料的的消耗量，按按材料类别、型型号分责任中中心建立材料料消耗量控制制台帐，在各各类材料总量量控制的前提提下按工程进进度和供料计计划进行限额额供料。限额供料的前提是是技术部门或或计划部门确确定供料数量量，由物资部部门按计划供供料，超额消消耗部分由相相应成本中心心负担。采用限额供料方法法，责任预算算中的材料费费由物资部门门负责。预算算材料费和物物资部门实耗耗材料费的金金额差异形成成物资部门的的工作绩效。⑵、对于类别、型号较较多、用量较较少的材料项目部物资部门只只负责材料的的采购单价，成成本中心负责责材料数量的的控制，责任任预算中的材材料费全额转转入各成本中中心负担。如如果物资中心心不按成本中中心的计划供供料，超采购购部分由物资资中心负担，由由于物资中心心不能按时供供料影响工期期的损失由物物资部门承担担。物资部门门建立各成本本中心实际领领用材料数量量台帐，材料料消耗量变为为各成本中心心控制。各成成本中心材料料费用利润为为项目责任预预算消耗量与与实际消耗量量之间形成。物物资部门责任任成本材料预预算单价与实实际购买材料料单价间的金金额差异形成成物资部门的的工作绩效。四、机械设备的控控制管理机械设备的现代化化水平是项目目生产力水平平的重要标志志，做好项目目机械设备管管理，提高机机械使用效率率、降低设备备使用成本是是项目责任成成本管理的一一项重要内容容。1、项目机械设备的的选择项目机械设备的来来源分为自有有机械设备和和租赁机械设设备两种，机机械设备选择择总的原则是是技术先进、经经济合理、生生产适用。在在满足项目施施工的前提下下，项目部要要尽量选用自自有设备，对对于自有设备备不能满足施施工的，再考考虑从外部租赁设备。2、项目机械台班数数量和价格的的控制以节约项目机械设设备成本为目目标的项目机机械设备管理理，要从台班班单价和数量量两个方面进进行控制。设设备使用形式式分为自有设设备和租用部部分两种：⑴、自有设备：项目部部成立机械设设备中心。责任预算的的机械费部分分由设备中心心控制，责任任预算的台班班单价和数量量与实际消耗耗的台班单价价和数量之差差形成设备中中心利润（或或亏损）。或：机械费费划分到对应应的成本中心心。机械设备备中心与各成成本中心形成成租赁的关系系，由项目部部制定台班单单价，设备中中心和使用单单位按照台班班的使用数量量和时间共同同签认机械台台班数量，机机械设备中心心按租赁台班班和单价实现现收入，发生的燃料料费、折旧费费、管理费、维维修费、司机机工费等形成成成本，两者者之间的差异异形成机械设设备中心责任任利润。⑵、从外部租赁机械：：对于项目部部统一外部租租赁的设备，按按照谁使用谁谁承担的原则则，由项目部部制定对下租租赁台班单价价，设备中心心和使用单位位共同签认使使用的台班数数量，形成再再次租赁的关关系。对下租租赁的机械费费与外租的机机械费之间的的差额形成收收入或亏损，划划入项目动态态调控基金中中心。3、机械设备配件的的管理控制项目部在施工过程程中，机械设设备配件的消消耗是机械费费中一项重要要的内容。进进口设备配件件的采购实行行厂商与经销销商或代理商商比价的采购购制度，由经经销商或代理理商报价，在在保证质量和和售后服务的的同时，保证证价格最低。国国产设备配件件采购以向厂厂家采购为主主，尽量省去去中间环节。五、外部劳务管理理1、外部劳务的录用用原则⑴、坚持先内后外的原原则，首先安安排内部在岗岗或待岗职工工，可根据单单项工程特点点组建内部管管理的劳务队队伍。⑵、成建制的外部劳务务队伍，必须须持有经建设设行政主管部部门年审合格格且三级以上上的资质证书书，工商部门门颁发的营业业执照和法人人委托书，以以及建设部门门颁发的安全全许可证。⑶、成建制的外部劳务务队伍须有承承建国内类似似工程的施工工经验，懂得得施工管理及及工程技术的的管理人员、技技术工人，并有一定业业绩。⑷、在资质审查合格的的情况下，外外部劳务必须须承诺认可我我方使用的定定额标准，责责任预算编制制办法及定价价原则。⑸、凡与集团公司各级级单位发生过过严重经济纠纠纷或被清理理出场的外部劳劳务队伍，在在本集团范围围内不得再次次使用。2、外部劳务的合同同管理凡经审批录用的外外部劳务队伍伍，必须在开开工前签定劳劳务合同，所所有合同文本本和附件、附附表均要有外外部劳务队伍伍持有法人委委托书者签名名，并在签订订合同时，外外部劳务队伍伍须以现金或或银行汇款的的方式缴纳合合同履约保证证金，保证金金统一由项目目部财务部门门管理，待工工程竣工后视视履约情况返返还。六、验工计价管理理项目部验工计价的的管理主要是是内部验工计计价管理，它它是成本管理过过程中一个重重要的环节。项目部部验工计价由由计划部门负负责。1、验工计价的依据据⑴、双方签订的合同⑵、各中心责任预算、工工程综合单价价、责任工程程数量。⑶、经批准的设计变更更、补充合同同中的工程项项目及款额。⑷、质检部门提供的各各种检查合格格报告单。2、验工计价的办法法及要求⑴、需验工计价单位必必须填写《已已完工程数量量计价表》，报项目部计计划部门，项项目部领导和和业务部门共共同收方，共共同签认后方方可计价。⑵、项目计划部门根据据确认的已完完工程量计价价表按项目部部要求填制《验验工计价表》，要要根据预算章章节体现出本本次和开累完完成的数量价价值。并且应应填写工程的的形象进度，即即已完工程量量占合同数量量的比例。⑶、凡当月完成的工程程量，当月内内应办理验工工计价，不得得因工程款不不到位的原因因推迟验工，未未完成的工程程量，不得提提前计价。⑷、项目部内部验工计计价中，工程程数量不得突突破责任成本本预算核定的的工程数量和和甲方批复并并完成的变更更设计数量之之和，原设计计数量和变更更设计数量要要严格区分。⑸、对于甲方难以批复复，但又必须须进行变更的的项目，须经经项目经理、项项目总工和技技术管理部门门同意并签证证。七、间接费控制管管理间接费用是施工生生产单位为组组织和管理施施工生产所发发生的费用，涉涉及到工程项项目的各个部部门，需各有有关部门协调调管理。间接接费用的控制制直接影响到到工程项目的的管理水平，是是责任预算控控制的一项重重要内容。1、间接费用应在工工程公司测算算的基础上，由由项目部有关关部门详细计计算核定项目目间接费开支支标准，详细细办法可参照照间接费的测测算办法，两两者的差额计计入项目长基基金。核算后后的项目部间间接费标准由由项目部有关关部门和财务务部门共同制制定降低成本本措施、共同同监控其发生生情况。2、财务部门应严格格审批签认报报销制度，并并按规定的程程序操作，预预算内的费用用开支，单位位领导可直接接审批，对于于预算外大额额开支，须经经单位领导集集体审批。3、财务部门要严格格遵守经费开开支标准，维维护财经纪律律，对有关国国家政策、上上级规定的费费用开支标准准，应严格控控制在标准之之内，超标准准不许列支。4、严格备用金管理理审批制度，严严格控制携带带大量现金外外出，严禁将将备用金挪作作个人或转借借他人使用。借借支备用金应应提供经批准准的办理业务务的有关文件件或出差报告告申请书，并并在规定的期期限内报账还还款。防止备备用金坏账损损失的发生。5、加强结算资金的的管理，促进进应收款项的的及时回收，杜杜绝应收账款款坏账损失的的形成。间接费控制情况表表见附表八、项目动态调控控基金的控制制管理项目施工方案优化化和工程数量量、单价的节节余形成项目目动态调控基基金。项目动动态调控基金金是项目部集集体控制的一一块机动费用用，而且数额额较大，是项项目部经济关关系和利益分分配关系的集集结点。加强强项目动态调调控基金，发挥挥好其经济杠杠杆作用，避避免新的效益益流失和分配配中的不合理理现象是责任任成本管理中中的一项重要要内容。1、成立项目动态调调控基金管理理小组由项目班子、各职职能部门负责责人组成项目目动态调控基基金管理小组，项项目经理任组长，集集体决定动态态调控资金的的使用。2、项目动态调控资资金的用途⑴、责任中心责任预算算调整支出。⑵、材料涨价因素的支支出。⑶、责任中心责任之外外的损失支出出。⑷、项目部本级的亏损损弥补。⑸、项目部费用中心及及其他人员的的利润奖励兑兑现。3、支出程序⑴、由于项目部调整施施工方案造成成的工程量变变化，由技术术或计划部门门提出，经项项目动态调控控基金管理小小组批准、项项目经理签字后做做相应调整。⑵、由于变更设计引起起的工程量变变化，不论甲甲方是否批复复，由技术部部门提出，经经项目动态调调控基金管理理小组批准后后做相应调整整。此部分成成本先列入动动态调整基金金中心，待批批准后冲减。⑶、成本中心可根据设设计数量与实实际施工数量量之差提出内内部变更，增增加或减少的的费用列入相相关成本中心心。经项目动动态调控基金金管理小组批批准后做相应应调整。⑷、因国家政策性调差引引起的材料价价格的波动，由由物资部门提提出，经项目目动态调控基基金管理小组组批准后做相相应调整。⑸、对于施工过程中责责任范围不包包括的内容由由计划部门提提出，经项目目动态调控基基金管理小组组批准后做相相应调整。⑹、对于项目部本级的的亏损，由财财务部门提出出，经项目动动态调控基金金管理小组批批准后做相应应调整。⑺、对于责任中心的责责任利润兑现现，由项目部部财务部门提提出，经项目目动态调控基基金管理小组组批准后做相相应调整。九、工程项目资金金的管理控制制资金管理是责任成成本管理的重重要内容，工工程项目的材材料采购、工工程价款的支支付、工资的的发放、企业业费用的上交交等都离不开开资金这条纽纽带。资金管管理要本着预预算管理、过过程控制的原原则，其管理理的效果直接接影响到工程程施工进度、企企业的经济效效益。搞好资资金的管理，必必须注重以下下两方面的工工作：1、编制责任资金预预算⑴、责任资金预算的编编制，要以责责任中心的责责任成本（或或费用）预算算为基础，凡凡是列入责任任成本（或费费用）预算的的内容均作为为责任资金预预算的范围。⑵、根据工程施工进度度和甲方计价价拨款方式，了了解甲方资金金的到位情况况，制定资金金收入计划。⑶、根据工程项目的工工程进度、材材料采购计划划、间接费开开支计划、上上交款计划、工工资发放计划划等制定出月月资金支出计计价。⑷、根据资金收入计划划和资金支出出计划，可以以预测资金的的缺口或溢余余，及时制定定相应措施，保保证项目资金金的正常运转转。资金预算的格式见见附表2、资金预算的控制制⑴、结算资金的控制①应收账款的控制：：a.对于工程价款收入入，计划经营营部门和财务务部门要按照照承发包合同同规定，及时时办理验工计计价手续。b.应收账款发生后，应应建立应收账账款的控制机机制，由专人人负责，采取取各种措施，确确保工程价款款的按期回收收。②应付账款的控制：：外部劳务要要严格遵循先先计价后付款款的原则。外外部劳务计价价结算单要有有责任中心、现现场技术和测测量负责人签签字，然后报报技术主管、项项目总工、计计划部门负责责人和项目领领导审批签字字。禁止超计计价、超拨款款现象的发生生。⑵、其他资金的控制①物资设备管理部门门应制定严格格的采购计划划，履行严格格的招标采购购的审批程序序，控制物资资设备的储备备量，积极处处理超储积压压材料，来盘盘活储备资金金，加速资金金周转，实现现对材料储备备资金的控制制。②财务部门应加强各各项其他应收收款、预付款款项的管理，严严格其支付审审批程序，加加强逾期各种种应收预付款款项的清理，必必要时要运用用清理应收账账款的措施进进行清收。③财务部门要加强备备用金的审批批和管理。对对于借支备用用金，一定要要限额使用，本本着前清后借借的原则，对对备用金要定定期清理，借借款超过一个个月的可在工工资中扣回。调调动人员的备备用金未清理理完毕，不准准办理调动手手续。④施工技术和计划经经营部门要合合理组织工程程投标和工程程开工，合理理组织施工生生产，禁止盲盲目投标和盲盲目开工，尽尽量加快工程程施工进度，缩缩短工程工期期，减少在建建工程占用资资金。第五章责任成本本会计核算办办法一、责任成本会计计核算的职责责各单位财务会计部部门负责对各各责任成本中中心的计价收收入及其发生生的成本、费费用进行归集集、整理、汇汇总和核算，考考核责任成本本的执行情况况，并同时向向责任成本核核算小组提供供各种数据。主主要内容有：：1、按月收集各责任任成本控制管管理部门提供供的有关预算算成本资料，包包括各责任成成本中心完成成的任务量和和验工计价收收入。2、按照各责任成本本中心的责任任范围归集、整整理实际发生生的成本、费费用，及时登登记责任成本本台账，并向向有关责任中中心发出入账账通知书，按按月形成责任任成本核算业业绩报告。3、配合责任成本核核算领导小组组做好责任成成本核算的业业绩考核，分分析确定对各各责任中心的的奖惩，并实实现奖惩兑现现。4、按照规定的标准准和方法及时时上交公司的的有关费用。5、按规定及时上报报责任成本核核算的各种报报表。二、责任成本核算算的范围和办办法1、凡是责任预算包包括的成本费费用，必须归归集到有关责责任中心进行行核算，对于于一时难以分分清的成本费费用应及时进进行仲裁分解解，不能出现现无核算对象象的非可控成成本。2、实行责任成本核核算管理后，原原会计核算制制度不变，有有关会计科目目、成本费用用的归集摊销销方法、会计计报表的编制制仍执行现行行会计制度。各各单位可设责责任成本管理理台账，以各各责任中心为为核算对象进进行核算。三、责任成本核算算台账1、责任成本台账分分为总账、明明细账和辅助助账三类。总总账由财务部部门设置和管管理，明细账账和辅助账由由各责任中心心负责设置和和管理。2、台账的登记均以以各责任中心心实际成本支支出为依据，凡凡是列入“工程施工”、“制造费用”、“管理费用”等科目的成成本费用，财财务部门在编编制会计凭证证、登记财务务明细账的同同时，登记责责任成本总账账，并根据责责任成本发生生的内容和归归属，向各责责任中心发送送成本入账通通知书，各责责任中心据此此登记责任成成本明细账和和相关的辅助助账。3、实行责任成本台台账管理后，应应形成两个等等式：财务成本费用明细细账总计=责任成本总总账＋应交上上级费用责任成本总账=各各责任中心明明细账总计台账格式见附表四、责任成本核算算的账务处理理1、计价收入的核算算对于各责任中心完完成的任务量量，每月应以以确定的方法法和责任预算算单价给予验验工计价。财财务部门应根根据计价单登登记责任成本本总账的收入入方，同时发发出责任成本本预算收入转转账通知书，各各责任中心接接此通知后，登登记各责任中中心台账。2、材料费的核算材料费的核算一律律以计划成本本法核算，材材料计划价格格按责任预算算单价执行，材材料的实际价价格与计划价价格的差额列列入“材料成本差差异”。⑴、材料领用的核算①包工不包料（含内内部施工队和和外部施工队队）施工领用用材料，原则则上材料费应应全部在材料料费责任中心心核算，借记记“工程施工—××工程”（同时转列列材料费责任任中心），贷贷记“原材料”；但是对于于超定额领料料部分，应借借记“工程施工—××工程”（同时转列列内部施工队队责任中心）或“预付账款—预付工程款（××施工队）”，、贷记“原材料”“材料成本差异”（超定额部分应按实际价格负担材料成本），此方法必须与限额发料相配套。②包工包料（含内部部施工队和外外部施工队）施施工领用材料料时，按责任任预算价格，借借记“工程施工—××工程”（同时转列列内部施工队队责任中心）或“预付账款—预付工程款（××施工队）”，贷记“原材料”。③因变更设计原因增增减工程量而而引起主材消消耗的增减，应应由技术部门门提供，根据据变更量与责责任预算单价价计算出材料料成本，调整整有关责任中中心的责任成成本。有关材料的其他科科目按正常核核算程序进行行。3、机械使用费的核核算根据机械使用费的的组成，机械械设备在施工工生产过程中中发生的燃料料费、电力费费、配件和其其他使用费，都都应归集到机机械使用费项项目。①自行施工使用自有有机械用电、领领用配件等，借借记“机械作业”（同时列转转机械费责任任中心），贷贷记有关科目目。②自行施工从外单位位或本企业其其他内部独立立核算单位租租入机械设备备，支付的租租赁费借记“工程施工”（同时列转转机械费责任任中心），贷贷记有关科目目。③机械设备的进出厂厂费、折旧、修修理费等，发发生时借记“机械作业”（同时列转转机械费责任任中心），贷贷记有关科目目。4、间接费的核算间接费是项目部为为组织和管理理工程施工发发生的全部支支出，包括管管理人员工资资、工资附加加费、劳动保保险费、差旅旅办公费、固固定资产使用用费、招待费费、劳动保护护费、检验试试验费等。间接费发生时，借借记“制造费用”“管理费用”等（同时列列转间接费中中心），贷记记有关科目。其其他处理按正正常会计核算算进行。5、工资的核算工资的发放包括基基本工资和奖奖金两部分，基基本工资原则则上仍按及集集团公司有关关规定和标准准发放，实行行岗位技能工工资制。奖金金则根据责任任预算执行情情况确定奖罚罚，但本考核核期罚款额度度不能超过基基本工资的20%，考核期奖奖罚未执行完完毕的，可顺顺延至以后各各期。工资的的发放可采取取按月（或季季度）结算。实际发放时，按实实发数借记“应付工资”（同时列转转人工费中心心），贷记有有关科目，月月底按人员归归属和承担的的责任计入有有关中心，借借记“工程施工”“制造费用”等科目，贷贷记“应付工资”科目，同时时列转各成本本费用中心。6、上交费用的核算算项目上交款应包括括两部分，一一是经公司测测算核定的上上交款，二是是项目应交纳纳的固定资产产折旧费、劳劳动保险费、资资金占用费等等应交费用。上上交款应分次次上交，在业业主批复当期期计价收入后后，拨款的同同时按上交比比例计算足额额上交。项目上交费用只在在项目财务部部门进行核算算，不向责任任中心归集费费用，收取时时借记“管理费用”，贷记“内部往来”科目。第六章定期进行成成本分析并进行经济利益的的兑现一、成本分析责任成本管理的过过程是如何将将成本控制在在责任预算之之内的过程。但但是，由于种种种原因，施施工过程中的的实际成本往往往与责任预预算成本不符符，因此项目目部要定期地地进行分析，找找出成本偏差差的因素，分分析产生的原原因，制定相相应的整改措措施，以便指指导下步施工工成本控制。1、成本分析的时间间：每月或季季度末由成本本核算部门负负责写出分析析报告。2、成本分析的内容容：首先要针针对成本差异异的性质作出出分析，如果果出现成本节节余，要找出出降低成本的的因素，总结结出成功的经经验，在项目目部内部推广广。出现成本本亏损则要从从中找出存在在问题的原因因，对出现的的成本亏损提提出整改措施施。同时对于于自身无法改改正的因素，要要分析出原因因，以便及时时对责任预算算进行调整。其其次要针对分分析出的产生生成本差异的的原因和各责责任中心的分分工一一对应应，确认最终终的责任归属属，对于责任任人，要依据据责任成本承承包合同和责责任成本管理理的有关部门门规定进行奖奖罚。二、经济利益兑现现经济利益兑现是责责任成本核算算工作的最后后一项工作，也也是核算工作作能否进行下下去的关键。因因此，项目管管理层必须认认真做好经济济利益兑现工工作，公平合合理地给责任任中心兑现经经济利益。1、经济利益兑现的的原则根据承包合同，按按照责、权、利利相当，以及及按劳分配的的原则，为了了调动广大职职工的生产积积极性，提高高职工的责任任心，凡已明明确责任范围围、管理权利利及经济利益益的责任中心心，只要其完完成责任范围围的各项责任任指标，上一一级责任层次次应根据其完完成责任指标标程度及时