以场为导向以项目为核心的研发管理体制x

J7f…皮匠网//—站式共事咨询膘务平台皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台以市场为导向以项目为核心的研发管理体制吉林省XXXXXX技术有限责任公司吉林省XXXXXX技术有限责任公司成立于2003年3月，座落于中国光学的摇篮一一吉林省长春市，位于国家科技部和国家外专局认定的全国首批“国家级国际联合研究中心”、国家科技部认定为“国家技术转移示范机构”、吉林省工信厅认定为“吉林省创业孵化基地”、国家科技部认定为“国家级科技企业孵化器”一一中俄科技园内。XXXXXX公司目前拥有多名光学、精密机械及电子领域的资深专家，科英人志存高远，追求卓越，专心致力于研究激光技术在医学上的应用，研发生产出系列整形美容科、皮肤科、外科、耳鼻喉科、口腔科和妇科等激光手术设备。XXXXXX公司生产的产品全部拥有自主知识产权，已申报了十多项专利技术，目前在企业内部建立了自己的研发中心，研究领域涵盖了激光技术、光学精密机械、激光电源技术及光机电一体化配套设备等领域。公司产品中使用的核心部件，如激光器、激光电源及整机控制系统，全部由自己独立研发生产。是国内唯一能完成全部部件自行加工的企业。企业于2005年3月通过了ISO9001-2000国际质量体系认证及本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库匕/www.3mbang.giu皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库皮匠网站或共事咨询雇务平台咨询人士学习成长与交流平台ISO13485医疗器械国际体系认证。并在生产和管理活动过程中严格按照质量体系要求执行。XXXXXX公司生产的所有产品均已经通过SFDA审批，企业的部分产品已获得CE认证，其他产品的CE认证工作正在进行。公司自成立以来稳步快速的发展，2016年以来是科英飞速发展时期。一、研发管理体制的背景在市场经济环境的影响下，资本和知识的易位使得企业外部不断变化的市场环境和企业内部生产力的创造者-人才资源的经营成为作用于公司发展的两大重要因素。外部动力：市场激烈竞争的挑战吉林省XXXXXX技术有限责任公司主要向激光美容、 激光治疗的医院、美容院的提供治疗专用的手术设备。该行业的主要特点是：客户数量多（国内、外医院、美容院）；客户技术服务差异大，服务参差不齐；国外技术的发展比较国内要快速；国内技术发展的同时，技术与质量比较滞后；本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

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一站式扶塞淳询福分平台咨询人士学习成长与交流平台上述特点使得该行业竞争激烈但技术与质量方面相对薄弱。要想使科英公司的产品立于国内产品的前端，就要要求有较高的技术开发实力和敏锐的市场应变能力。 随时掌握市场的变化，尤其是国外市场的变化。科英公司要想在行业中保持前端的位置，并取得长远的发展，必须建立与市场相对应的研发管理体制，开发出符合市场需求的高端技术产品。内在动力：成为国内最具影响力的医疗器械企业的战略要求吉林省XXXXXX技术有限公司的发展目标是成为全国一流的医疗器械企业，拥有一流的技术、一流的服务，并确立了今后五至十年的企业发展战略：成为国内最有影响力的医疗器械上市企业，公司的医用产品力争占据国内80%的市场份额，全部产品的60%出口至世界各个国家等等。为配合上述目标的实现，公司确立了中长期产品发展战略，确保碗里、锅里、田里的产品顺序衔接，维护和培养核心竞争力。以市场为导向以项目为核心的研发管理体制的主要内容科英公司顺应时势，根据外部市场环境的特点和企业内在发展要求，制定并实施了以市场为导向以项目为核心的研发管本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

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一站式排塞咨询雇务平台咨询人士学习成长与交流平台理体制，推动公司组织结构的调整，建立和完善了业务管理流程，建立了高效的人才经营体制，大大提高企业运营效率，从根本上提高企业核心竞争力。以变应变，快鱼吃慢鱼所谓以市场为导向以项目为核心的研发管理体制，主要内容包括两方面：一是客户为龙头的研发与服务流程，达到以变应变；二是以项目为核心的研发管理体制，做到快鱼吃慢鱼。前者遵循市场为导向的理念，后者遵循人才资源经营的管理理念。所谓客户为龙头的研发与服务流程，是根据市场导向的理念，将客户的动态需求实时传递、处理和转化为公司的技术研发成果，并提供给客户。高科技行业尤其是医疗、美容行业，客户是市场的引导者，客户需求存在模糊性和多变性等特点，科英公司确立的以客户为龙头的研发与服务支持体制， 将公司的技术开发与研究活动与市场需求密切结合起来，从而做到“以变应变”、“以变制变”。相对于传统的封闭的技术研发体制，新的研发与服务流程更能适应市场的需要，提高企业市场竞争力。传统经济条件下“大鱼吃小鱼”的竞争规则在新经本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库▼/皮匠网//"站式共惠咨询福分平台皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台济条件下更多地体现为“快鱼吃慢鱼”。知识经济时代的高科技企业要做大做强，必须贯彻以市场为导向的研发管理体制。所谓以项目为核心的研发管理体制，是以项目为核心展开研发和管理活动，对公司宝贵的技术人才资源进行优化和整合，最大限度地激发技术人员的工作创造性和工作热情， 提高人才经营效率，创造效益。知识经济时代下人力资本代替货币资本成为企业发展至关重要的资源，成为企业发展成败的关键，人才越来越成为企业核心竞争力的所在， 而高科技人才的稀缺性和价格昂贵使得高科技企业中人力成本与费用支出占企业总成本支出的一半以上，人才资源的经营往往决定着企业的成败。公司正是根据技术开发型高科技企业的特点， 以人才经营的理念，确立了以项目为核心的研发管理体制。建立以市场为导向的研发与服务流程， 提高对客户动态需求的响应对于一个研发型的高科技公司，能够适应市场变化开发和提供符合客户动态需求的产品与服务是企业的核心竞争力之一。本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

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一站式共“咨询胭分平台咨询人士学习成长与交流平台传统体制下，一般企业的研发活动是相对独立的，至少在一段时间和一定范围内是独立的，由于客户需求的模糊性、不确定性和易变性，以及市场观念的转变和市场竞争的加剧，传统的“以不变应万变”的思想必将导致企业产品与技术落后于市场，最终被市场淘汰。科英公司的客户主要可分为两类：美容客户和医疗客户。根据以市场为导向的指导思想， 制定了客户为龙头的研发与服务流程，通过各地区总代理、销售人员与售后工程师将市场需求及产品信息传递回公司研发部门，研发部将密切结合市场需求，进行产品的开发。外贸部及时关注国外市场的动态，以最快的反应速度将国外市场的详细情况反馈回公司研发部， 使我公司的研发状态保持在国内的最前沿。 在这种体制下我公司的利润额每年都较大幅度的增长。建立以项目为核心的研发管理体制，使技术人才资源的经营效率最大化高新技术企业，尤其是研发型的企业，高额的人力成本与费用支出是企业最主要的负担之一， 其使用效果往往决定着企本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

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一站式共#咨询肥寿平台咨询人士学习成长与交流平台业之间竞争成败的关键。科英公司建立了高效的以项目为核心的研发管理体制，从整体上提高了公司的技术实力，提高技术人才资源的经营效率最大化，实现技术人才个人发展和企业经营效率提高的双赢效果。公司研发部门的组织结构图如下：以项目为核心的体制主要通过以下几点实现人力资源价值最大化目的。本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库/皮匠网/—站X排*咨询展务平台皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台1、项目组的灵活性项目组成员是灵活可变的，根据能力的不同，可同时穿插着做项目。项目组是动态并行存在的。项目组随着研发部立项而成立，随着项目的结束而解散。在研发部负责人的领导下，并行存在着多个研发的项目。灵活的项目组为公司的研发体制，其最大的优点是能够实现技术人才资源的共享和最大限度实现技术人才资源的价值，提高人才经营效率。2、项目考核与激励项目考核是指从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核，此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。※项目考核与激励的目的：考核本身不是目的，而是手段。考核的实质是一种管理行为和管理过程，因此考核的根本目的在于管理，在于明确员工工作导向，在于引导、激励员工开发自身潜能和工作热情，在于使员工在项目目标的牵引下不断提高工作业绩。同时考核也为工资、奖金、晋升、调动及培训等其它人力资源管理活动提供信息和依据。本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

www.3mbang.gm皮匠网/一站式共事咨询胭务平台www.3mbang.gm皮匠网/一站式共事咨询胭务平台皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台3、研发项目绩效奖励制度4、目的：为了规范研发项目管理工作，作为研发项目管理的重要内容之一;充分调动研发技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进项目顺利进行，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，特制定研发项目绩效奖励制度（以下简称：本制度）。2、适用范围：本制度适用于公司产品开发部，仅适用于公司新产品研发，现有产品的技术较大改进等项目考核。3、职责：总经理负责《设计开发计划书》（包含“项目绩效奖励方案”）的审批；负责《项目绩效奖励发放申请表》的审批；负责本制度的批准。本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

Www.3mbang.gm皮匠网/一站式共事咨询膘Www.3mbang.gm皮匠网/一站式共事咨询膘分平台皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台项目经理负责《设计开发计划书》的编制（适宜部分可委托项目质量负责人补充完善）；并在《设计开发计划书》中明确项目人员安排及奖励分配方案、项目绩效奖励方案；负责项目整体协调，进度监督；负责结合项目质量负责人的评价给出最终项目评价打分，并计算项目绩效奖励的发放比例和金额，形成《项目绩效奖励发放中请表》并报总经理审核、批准；项目质量负责人协助项目经理，对于项目进度及质量进行监督；负责对项目施加进度统计，每月提交《项目进度动态表》提交项目经理进行审核，并及时作出调整与应对。负责对于项目绩效奖励发放节点的测量与验证；负责项目实施过程中，正式设计输出的审核；负责本制度的草拟、发布、修订。4、研发项目绩效奖励的人员范畴：本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

皮匠网一站式共*咨询舞平台皮匠网一站式共*咨询舞平台咨询人士学习成长与交流平台根据项目从开始策划到最终批量生产，并为企业带来效益的关键产品开发人员，纳入到研发项目绩效奖励范畴，如下表：1、项目质量负责人负责协助项目经理完成项目进度的统计、监督；以及设计节点的测量和吗佥证。2、机械工程师负责项目机械设计，外壳、整机结构设计及机械功能实现。3、光学工程师负责激光技术及应用光学技术的实验、转化和设计。4、控制系统工程师负责项目控制系统的硬件设计及嵌入式开发。5、工艺工程师负责产品装配工艺的实现和优化。5、项目绩效奖励分档及金额:此绩效奖励金额仅为参与项目产品开发人员的奖励总和；项目质量负责人奖励=项目绩效奖励金额♦产品开发人员人数；项目绩效奖励金额根据每次经考核后的实际发放金额为准。项目绩效奖励总金额=项目绩效奖励金额+项目质量负责人奖励。参与项目产品开发人员的奖励分配按照《设计开发计划书》中“项本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

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一站式共事咨询艇务平台咨询人士学习成长与交流平台目人员安排及奖励分配方案”体现。档位档位界定一档▲国内外均处于技术领先的全新产品；▲关键技术原始创作开发的产品；▲涵盖光学、机械、电子多学科设计工程师联合设计开发；▲整机ID、MD全新设计二档▲国外已经有了，国内尚未有的新品；▲关键技术有国外样机借鉴参考，但无对应技术资料；或引进国外先进技术，但需要转化的复杂产品；▲涵盖光学、机械、电子多学科设计工程师联合设计开发；▲整机ID、MD全新设计三档▲国内有同类产品，但技术处于领先地位；▲引进先进技术，需要转化的产品；▲至少涵盖机械和电子学科设计工程师联合设计开发；▲整机ID、MD全新设计或参考借鉴已有产品设计；四档▲光学和电子有可移植的成熟技术，机械全新设计的新产品；▲现有产品关键技术改进；▲现有产品临床应用功能的扩展；▲产品核心部件（如激光电源）的全新或引进转化设计；五档▲现有产品关键性能或安全提升；仅单学科或两学科设计工程师参与；▲机械设计外包，光学和电子移植设计的新产品或特殊需求改制品；本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

▲已有产品或部件关键技术指标的改进提升；▲综合多学科设计工程师设计优化的现有产品；▲工作量大于40工作日的专题设计开发任务；皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台6、项目绩效奖励制度的规定:6.1、项目绩效奖励发放节点、考核依据、证明文件:发放节点（丁已考核依据证明文件完成样机功能、性能、电磁兼容验证测试报告合规性验证临床、注册检验临床报告、产品检验报告小试验证（结项阶段）功能、性能、可靠性小实试验证报告（包括生产、检验评价报告）6.2、项目绩效奖励发放时限www.Smbaxtgxom皮匠网/www.Smbaxtgxom皮匠网/一站式共事咨询慝务平台如参与工程师在未发放项目绩效奖励前离职，则项目绩效奖励可由接任者继续参与绩效奖励分配。考虑到医疗器械产品开发周期较长，如果在年度内项目没本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

皮匠网一站式共*咨询舞平台皮匠网一站式共*咨询舞平台咨询人士学习成长与交流平台有发放节点，由项目负责人提出申请，申请按照合理的比例提前发放部分该阶段的项目绩效奖励，此时需要得到总经理批准。项目绩效考核：项目绩效考核是在发放节点进行，根据项目计划进度安排，完成计划发放节点时开始实施考核。项目监督负责人负责对于项目完成阶段项目进度的统计及发放节点的测量和验证，并最终依据：A+、A、B、C进行打分：A+经过测量和验证，且在保证设计输出文档输出完整情况下，项目按照计划提前完成。A经过测量和吗佥证，且在保证设计输出文档输出完整。B项目按照计划完成,且经过测量和吗佥证，文档不完整或不规范。C经过测量和吗佥证，项目按照计划延期完成，文档不完整或不规范。未通过测量和验证。6.3.3、项目经理根据项目完成情况，结合项目质量负责人的评价，本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击： /

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一站式共*咨询滕务平台咨询人士学习成长与交流平台最终给出最终结论，依据：A+、A、B、C进行打分:A+项目完成超过或远超预期，按照情况增加项目绩效奖励的比例。A项目按照计划完成，项目绩效奖励如实发放。B项目未按照计划完成，但考虑到非设计工程师主观因素造成，项目绩效奖励仍然如实发放。C项目未按照计划完成，设计工程师有待改进和提供，按照一定比例扣发或暂扣项目绩效奖励。当项目由于人力资源、顾客需求、技术线路等发生变化时，应及时修订《项目开发计划书》，当降低性能指标、延迟开发周期时，应有充分理由，设计变更后应由总经理审批。由于产品注册结构、产品检验部门未按照约定时间完成注册办理或出具检验报告的（非多次整改主观造成），项目延期且不进行考核，但必须提供书面证据。7、维持产品生命周期的项目绩效奖励（研发产品提成）产品形成小批量生产后，即标志着产品生命周期的开始，为了