华为公司计划手册

第第10页共27页华为公司打算手册打算手册〔V2.0〕支持，打算及其掌握是根本的企业治理活动。生产打算作为公司论和打算方法。经过近年的积存，生产打算从当时单一的打算模IT其中有成功的阅历，也有失败的教训。为了总结和复制成功的治理阅历和以及实现打算系统工作标准化.工作模板化，我们编制了这本书。本书吸取了近几年来华为公司物流打算承受的先进理论.方法体系以及一些成功阅历，在内容上做到普遍性.先进性.理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护打算参数和环境.制定需求打算.调整主生产打算.制定物料打算.分析和掌握6.BOM.MRPIIISC本手册的其次个特点是有用性。”这样一个问题。先进的打算理论，同时将自身工作中的体会和阅历写了出来。法，第三篇主要围绕打算分析和打算统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写其次.的编写分工如下：钟效培编写第一.二章，第三.四.五章主要由褚小四.于成刚.华峰.何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。其次章，程哲编写其次章，第三.四章由鲍在平.程哲.郑敏.肖勇等人书由唐建国进展统稿。同时，在打算手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。产品调度等同事们假设看了这本书，信任也会有相应的收获。恳请各位读者不吝批判和指正，以便今后改进。目录打算根底学问第一章生产打算进展历程第一节库存治理其次节常用打算方法〔S&OP〕第四节JIT第五节TOC第六节MRPII.JITTOC第七节供给链治理第三章BOM根底学问第一节构造树其次节工程的分类第四节BOM第五节ECO第一节华为公司物料流向一.华为公司正向物流二.华为公司逆向物流其次一.华为公司生产打算打算框架二.华为公司生产打算主业务第四节ISC第五节华为公司ORACLE系统模块构造图其次篇打算制定第一节打算属性其次章需求治理第一节MRP〔MDS〕第三节制定主生产打算第四章制定库存打算其次节电缆的打算方法其次节长单打算第四节停产器件处理第六章研发物流打算简介第第三节例外治理第三篇打算分析与物控统计其次章库存分析第一节库存分析方法其次节死料.低周转物料的分析与处理第三章统计工具.方法与应用其次节主要统计业务介绍第一节存货出库掌握第四节加工策略与发货策略调整1：TOM〔全面订单治理〕模型附录：打算名词术语第一篇打算根底学问为了使读者了解生产打算业务的运作，把握打算原理和打算方法的根底学问，本篇主要从生产打算进展历程.打算主要流程和IT.BOM掌握。1890企业消灭了特地的生产掌握部门。库存掌握侧重于理论的进展。19151934年，R.H.Wilson提出确定订货点的统计方法。然而，这些相当简单的库存治理方法却很少获得应用。二次世界大战期间，为解决战斗物资的调配问题产生了运筹学。战后，运筹学专家的留意力集中到了生产与库存掌握问题上，于是运筹学开头用于解决生产过程中的推测.库存掌握.线性规划等方面。但是运筹学并未在生产掌握中起多大作用，只是促进了一些生产掌握.库存掌握的理论进展。掌握中也开头用计算机来处理各种信息与数据。由于大多数人只重视计算机装置本身，而无视了手工干预的重要性，以致计算机在生产掌握与库存掌握中没有很好地利用起来。1957年，27名生产与库存掌握工作者集会于Cleveland并创立(APICS)。APICS手段.特别报告.支部会议与研讨会.地区性会议以及每年一度的国际会议，促进了生产与库存掌握的进展。术界之间的沟通。于是产生了物料掌握，后来又更名为制造掌握(ManufacturingControl)，在很多公司消灭了叫做物料治理的组织构造。今日的制造掌握中改进作业的打算与掌握仍被认为是不行缺少的。后来，制造掌握从一组简洁的日常零星工作演化到如今接近于治理上留意力的焦点。先进的高层主管人员开头生疏到需要一个健全的职能去打算与掌握工厂的作业。计算机的到来已使其具有可行性。然而很多公司觉察难以充分利用这些可能性。主要缘由越来越简单，本钱与效劳的竞争压力也越来越大，用人工的与支离裂开的系统去治理制造掌握是不行行的。〔即：先发出选购订单，然后按订单先后挨次催促交〔目的是为需求与提前期中不行避开的变化作缓冲〕。1965年,J.A.Orlicky独立需求描述的是：对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。其特征是客户对成品.中介体或效劳件的订货。相关需求描述的是：直接由生产一母物品或其它伴随物品的日程打算所确定的物品的任何需求。其特征是分解的原料.选购的或自制的零件以及自制的子装配件和附件。同时，Orlicky建议不同的需求应当承受不同的打算方法或订货方式。独立需求可以承受传统的或分时段的订货点方法来确定订货〔推测〕数量。相关需求可以计算，承受物料需求打算〔MRP〕方法。算机的ＭＲＰ理论。MRP泛的应用与进展。MRPMRPMRPMRPII进展历程。到90年月，客户需求的越来越共性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越剧烈，整个世界的经济活动也消灭了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的力量提出了更高的要求。在这种市场环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是消灭了“横向一体化”〔也称“水平分工”〕。贯穿全部企业的“链”。于是便产生了供给链治理〔SupplyChainManagement〕这一的经营与运作模式，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供给链之间的竞争。这时以面对企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化(多行业).跨地区.多供给和销售渠道的全球化经营治理模式的要求。供给链治理的消灭促进了企业资源打算PlanningERP〕的进展，ERP求的功能。MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业治理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产打算方法始终随着信息技术和现代治理思想的进展而在不断改进。其次章生产打算方法与理论简介本章主要介绍生产打算方等。第一节库存治理可以满足短期的销售增长。效的库存掌握手段，使库存维持合理的库存水平和库存构造。高库存会给企业带来什么？高库存的作用：掩盖治理中的低效.铺张。以下问题均可用库存掩盖与补偿：Ÿ产品质量：质量低，员工缺乏训练Ÿ供给商：质量差.效劳牢靠性差Ÿ生产组织：低效.过时.不适当的流程设计.糟糕的组织构造.低水平的生产掌握Ÿ打算：推测不准.时机，随之丧失长远成功的可能。那么多大的库存水平才算合理？库存量应当由哪些因素来打算？企业保持库存量肯定是为能准时响应客户需求，维持客户效劳水平，避开缺货和失去客户的风险。因此原则上讲库存量应当周期打算，而不能仅来源于生产力量和降低制造本钱。库存构造主要依靠不同形态物料〔原材料.半成品和成品整〕的供给周期和供给柔性，可按产品工艺.产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。各存储点库存水平一般由选购和制造部门来确定。一般通过以下的方法可以改进库存治理，降低库存量：v提高物料的复用率，削减元器件种类。v改进产品设计，承受“模块化”生产.延迟制造技术，这一方面可以提高制造柔性，另一方面可以削减部件库存和过程库存。v通过OEM.“外包”等制造策v选购方式的改进也可以〔VMI〕.JIT购.一揽子订单等。v也可以通过有效的库存掌握方法来掌握库存量：监控库存状态的频率〔HowOfen〕.物料到达时机(When〕〔HowMuch〕造企业与供给商可以共享需求和库存信息，企业内部间的信息传递也能更准时，现代企业这种以“信息”代“库存”的进展趋势，将大幅度削减实物库存，大大削减企业的存货风险。另外，先进治理系统的使用也为企业供给更为先进的库存治理的工具。在供给链范围进展库存治理不仅可以降低库存水平，从而削减资金占用和库存维持本钱，而且还可以提高客户的满足度。随着组成供给链的企业间关系从过去建立在买卖交易根底上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供给链各个企治理方法和技术的消灭使这种可能变为现实。类型：波动〔需求与供给〕库存.预期库存.批量库存.运输库存.屏障库存。定义v波动库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地推测而产生的库存。这些需求与供给中的波动可用安全库存来弥补；安全库存也就是波动库存的常用名。在生产打算中可以供给名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需转变生产水平。v打算或工厂关闭期而预先建立起来的库存。v批量库存：要依据产品的发货速度去制造或选购物品往往是不行能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去选购或生产，由此造成的库存就是批量库存。v运输库存：这是由于物料必需从一处移动到另一处而存在的库存。v屏障〔或投机性〕库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫处理的前景等。明显，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。库存协调制造作业各工序的生产批量和供给商的批量。需求保险增加销售；削减满足推测外需求的额外费用。为供给中断保险削减停工与加班.替代物料与货物运入；增加2.按加工品。v原料：用来制造成品中组件的物料。v部件：预备投入产品总装的零件或子装配件。v在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。v成品：备货生产工厂里库存中所的完工货物。在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。每一具体打算对本钱的影响。在库存决策中涉及的本钱有以下几v向供给商购置物料而发生的本钱；另一种是由于向工厂发出订单而发生的本钱。v库存持有本钱：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切本钱。v缺货本钱：如果客户订货时消灭缺料而不能发货，就可能失去销售时机或可能发生称为缺货本钱的额外的损失。v力量关联本钱：与力量有关的本钱包括加班.转包合同.雇佣.培训.辞退与停工时间费用。当需要增加或削减力量，或力量临时地过多或过少时就会发生这种费用。2v它们应当是实际的付现本钱，而不是标准会计本钱。v它们应当是真正受到正在被作出的具体打算影响的那些费用。四.ABC分类治理1.概念ABC分类是一种思想朴实.简洁有效ParetoABC分类：先将物料按品种和金额大小分类，再按重要程度不同分别掌握，抓住重点和主要冲突，照看一般。帕雷多〔Pareto〕182-820802080%2080%〔选购金额〕的物料由此，重点掌握少数库存工程.少数质量因素.少数供给商，可得到较大收益。ABC同的掌握策略。库存掌握ABC分类基于以下觉察：设有一库存工程，其与库存掌握有关的总可变本钱〔费用〕是其年度选购金额的函数，TVC=f(demand*unitprice)=f(D$)掌握年选购金额大的20%的项80%的年选购金额。ABC分类的治理方法A类库存企业必需对这类库存定时进展盘点，具体记录及常常检查分析物资使用.存量增减.品质维持等信息，加强进货.发货.运送治理，在满足企业内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的常常库存量和安全库存量，加强与供给链上下游企业的合作以降低库存水平。B的例行治理和掌握。C选购大量库存.削减这类库存的治理人员和设施.库存检查时间间隔长等。表ABC分类治理表工程/级别A类库存B类库存C模型具体计算一般计算简洁计算或不计算根底记录具体记录低较大大量的物料被不断地补充或定期成批地补充的情形，主要介绍订货点法与MRP订单发出过早，库存将过高。不良的客户效劳通常比订货或库存本钱更能引起治理人员的注。在企业的运作过程中，为了恰当地掌握这些库存，可以用一些高效率的重订货方法。它们有很多形式，但通常同以下五种方两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开头消耗时，就下达一个的补货订单。需把存货水平恢复到某一预先确定的现有库存与已定购量之和的最大值时，就发出补货订单。３.订货点法〔固定订货量──可变订货周期制〕当库存物品在库存下降到一预先确定的叫做订货点的水寻常，发出补货订单〔通常订货量为预先计算好的ＥＯＱ〕４.定期评审法〔固定周期──可变订货量制〕或每月一次，并定期地订货使现有库存加上已订货量的库存总量恢复到预先确定的最高水平。５.物料需求打算〔ＭＲＰ〕需的数量与交货日程来订货。全部这些方法在概念上都是严密联系的，例如两箱法，虽然它并无库存记录，却同订货点法格外相像，由于其次只箱子里存放的就是订货点数量。同样地，众所周知的最大与最小法只是订货点法的一种。该最小值实际上就是订货点，而最大值就是订货点加上订货量。事实上，这一方法以及刚刚列出的第１到第４种有关的方法都对成品库存与原材料库存有极好的应用，即在某物品的需求倾向于连续的而且不依靠于任何其它库存物品的场合。在需求倾向于间歇的而且需求量的变化取决于另一更高层装配件常更为有效。下面简洁介绍订货点法.定期评审法.MRP打算方法。二.订货点法就是平衡发出重补充库存的订单本钱与库存投资的本钱。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的本钱与同所发订单的订货量有关的本钱到达最好的平衡，当这两种本钱恰当地平衡时，总本钱最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量〔ＥＯＱ〕。１〕物品成批地，通过选购或制造得到补充，而非连续地被获得。得速率，因而可产生显著数量的库存。ＥＯＱ概念不适用于为库存而生产的一切物品。在以下状况下ＥＯＱ概念是没有价值的。v客户规定了数量。v生产运行批量受设备力量限制。v产品只能短期储存的。v工具寿命限制了运行时间。v原料的批量限定了订货量。计算公式当物料的消耗呈均匀状态，补货订单能即时收货〔一次性完成补货〕ＥＯＱ＝(1)其中Ａ＝年度使用量，用金额〔元〕表示Ｓ＝生产调整或订货本钱〔元〕Ｉ＝库存持有本钱，用每元平均库存的小数表示ＥＯＱ公式包括两个本钱因素：生产调整或订货本钱Ｓ与库存持有本钱Ｉ。对一个物品系列，通常库存持有本钱.生产调整或订货本钱假设对全部物品都一样。假设上述成立，公式可写成：ＥＯＱ＝＝(2Ｋ＝(3)公式指出一个格外有用的关系：最经济的批量是年使用量金额的平方根的函数。在给定总订货次数下，订货的Ｋ值可从公式〔2〕导出的另一Ｋ＝〔４〕平方根之和〔〕除以目前这些物品每年订货的总次数〔∑Ｎ〕就得到Ｋ值。〔２〕马上可以算出每一物品的ＥＯＱ。计算此值无需知道订货本钱与库存持有本钱的具体值。这种方法也可用来计算给定平均批量库存条件下的最少总订Ｋ＝订货量之和。(2订货本钱与库存持有本钱的具体值。存费用与持有的库存量之间存在着正比关系，并且实际的总订货费用与发生订单数之间也存在着正比关系。而实际上，本钱与订货量之间的关系并非正比而是阶跃式的。库存决策中用来确定本钱的两条法则特别适用于经济批量公v现本钱。v本钱应当是真刚要受订货量大小影响的那些本钱。〔补货〕与主次调整现象〔生产一系列组件时，产时只需要进展简洁的生产调整〕时的经济批量确定的问题。及的实际状况的人去作具体评审。需求的估量和安全库存，其中安全用来应付需求和提前期的波发出一补货订单，订货量为ＥＯＱ。在提前期中，库存连续下存的升降循环又重开头。另一假设是：补货是按时完成的。大的储藏存货，即安全库存。图v订货量〔一般是ＥＯＱ〕通常是固定的，而且仅当估量有显著的需求变化时才被重计算。v实际上，在很多的状况下订货点是固定的而且难得被核对。v两次补货订货之间的间隔期不是固定的，它随使用率而变化：需求越高，订货间隔期越短，因此得名为固定订货量──可变周期，每次库存出库时对是否需要补货进展推断。v平均总库存的打算量等于订货量的一半加上安全库存。因素打算。素构成的一个函数：v准确地推测需求的力量；v提前期的长度；vv订货量的大小；v所期望的效劳水平。特点演化而来，即：正态分布模型.泊桑分布模型。vv以相当均匀的速率使用v提前交货是允许的，但延迟交货是不允许的v安全库存将对缺货供给足够的保护v41〕分时打量，以库存估量下降到安全库存线的时间为订货日，然后扣去提前期得到订货开头日期〔订货点〕。地响应这类信号会允许以较低的安全库存来维持客户的交货。v以给事已发放订单的需求日期〔说要提前还是要推迟〕。v只要推测被信任是牢靠的，就可以把将来的订货推想到同样远的将来。v的将来需求可以插入〔或替代〕任一期间的推测。v季节性或周期性的推测可直接被使用。v将来活动.已发放订单的状态以及已打算订单全部都能分时段显示。〔包含对将来的补货订单的推测它不使用安全库存去阻尼实际需求中的变化。2〕到使现有总量或已订货总量到达一预定的目标水平。这一方法应当同传统的订货点法作比照。在传统订货点法法中，订货量是固定的，通常就是ＥＯＱ。vvvvvv安全库存关于定期评审应留意以下问题：v总的提前时间实际上等于vvv平均库存水公平于评审周期中需求的１／２加上安全库存四.MRP打算方法〔一〕MRP和MRPII1.MRPMRPMaterialRequirementPlanning。它依据独立需求所打算的主生产打算，按BOM接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或选购提前期倒排打算，确定所需物料的开头生产日期和选购定货日期。MRP决企业生产什么.生产多少.何时生产.何时选购等一系列简单的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP之间的平衡，无视了加工力量的供给与需求之间的冲突，因而打算缺乏预见性。闭环MRP闭环MRPMRP块。通过对力量供需冲突状况的分析，实行相应调整生产力量或MRPMRPⅡMRPⅡ是制造资源打算系统，即manufacturingResourcePlanning，它是在闭环MRP和本钱模块。MRPⅡ系统实现了：在处理物料打算信息的同时，同步地处理财务信息。它用金额表示产品销售打算和库存量，以说明销售收入和资金占用，它给物料赋以货币属性用以计算本钱，MRPⅡ使得财务会计系统能同步地从生产制造系统获得资金信息，随时掌握和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。因此，MRPⅡ是一个把物料流淌和资金流淌结合起来的.完整的经营生产信息系统。形势，于是ERP应运而生，ERP是在MRPII的根底上进展而来的。90GartnerMRPII提出了ERP的概念。ERP在MRPII的根底上，增加了运输治理.工程治理.市场信息分析.电子商务.电子数据交换等功能。ERP供给链的整体治理，将供给商.制造商.协作厂家.用户甚至竞争对手都纳入治理的资源中，使业务流程更加严密地集成在一起。先进的ERPAPS〔高级打算调度系统〕模块，支持多种推测模型.统计模型的需求打算，全球的.多层次的ATP.CTP链打算等功能。〔二〕MRP规律1.MRP根本规律实际运作中，大量物料的需求是由其父项物品的需求所引起的。不是以持续均匀的速率被利用，而且在其父项物品被生产之前是不需要的，这种需求类型属于相关需求。v何时要去制造多少这种具体产品？v〔或成份〕？v这些物品有多少库存？vv何时需要补充，而且需要多少？v这些物品应何时订货？MRP对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。除库存，在需求的时间供给需求数量的物品