《公司战略与风险管理》90个知识点

90战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与猎取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系企业的使命要素与企业使命陈述使命是企业在社会经济中的整体进展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值B.C.说明业务范围D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的生疏E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对力气企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是供给一个企业监控的根底；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观五力模型的局限性该分析模型根本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化它能够确定行业的盈利力气，但是对于非营利机构，有关获利力气的假设可能是错误的它基于这样一种假设：即一旦进展了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种抱负的方式它假设战略制定者可以了解整个行业，包括全部潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在它低估了企业与供给商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消退替代品威逼的可能性钻石模型分析有利因素状况a.物质资源，土地、矿产、气候b.人力资源，技能、鼓舞、工资、劳资关系c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金d.可被有效使用的学问e.根底设施，交通、通讯和住房B.钻石条件-强大的国内市场需求C.相关和支持性行业的存在D.企业战略、构造和同业竞争依据竞争优势的资源根底理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋打算的战略治理与运营治理的区分〔范、关、不、性〕战略治理涉及企业的全局和整体，运营治理更主要是职能性治理战略治理需要治理和转变与外部的关系，运营治理更关注企业内部关系的处理战略治理具有很大的模糊性和不确定性，运营治理处理比较常规的事务因而较易预见和量化D.战略治理往往涉及企业的变革，运营治理是在现有状态下把事做好，不涉及企业变革鼓舞竞争的主要因素存在大量的同质竞争者B.行业增长缓慢C.较高的漂移本钱D.缺乏产品差异化E.仅靠大规模取得优势F.竞争对手时常更换G.较高的战略性投资H.较高的退出壁垒波特的价值链理论多数理论认为，企业战略的成功与财宝的增加来源于两个战略：a.降低经营本钱b.增加收入。波特认为：企业应当依据本钱最小化或者产品差异化的战略来安排资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是本钱指标。C.同一行业内的全部企业都拥有相近的价值链。D.价值链分析的目的在于找到给企业奉献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进展改善。9.主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的进展、产品创前向一体化战略是获得分销商或零售商的全部权或者加强对他们的把握，适用条件：A.企业现有的销售本钱较高或者牢靠性较差而难以满足企业的销售需要B.企业所在行业增长潜力较大C.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等D.销售环节利润率较高后向一体化战略是获得供给商的全部权或者加强对他们的把握，适用条件：A.企业现有的供给本钱较高或者牢靠性较差而难以满足企业对原材料、零件的需求。B.企业所在行业增长潜力较大C.企业具备后向一体化所需的资料、人力资源等D.供给环节的利润率较高E.供给商数量少而需求方竞争者众多F.企业产品价格的稳定对企业很重要，后向一体化有利于把握原材料本钱，从而确保产品价格稳定12.收购、兼并或联合竞争企业，称为横向一体化，适用条件：企业所在产业竞争较为猛烈企业所在产业增长潜力较大企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等D.企业所在产业的规模经济较为显著E.企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得确定的垄断地位市场渗透战略的根底是增加现有产品或效劳的市场份额，或增长正在现有市场经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，主要适用条件：〔增，局，离，强，风〕当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较简洁，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。假设一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必需实行市场渗透战略。假设其他企业由于各种缘由离开了市场，市场渗透战略可能是比较简洁成功的。企业拥有强大的市场地位，并且能够利用阅历和力气来获得强有力的独特竞争优势，那么向市场渗透式比较简洁的。市场渗透战略对应的风险较低、高级治理者参与程度较高、且需要的投资相对较低的时候，市场渗透战略也会比较简洁适用。产品开发通过改进或转变产品或效劳以增加产品销售量，适用条件：〔信，高，增，研，质〕A.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满足度；B.企业所在产业属于适宜创的高速进展的高技术产业；C.企业所在产业正处于高速增长阶段；D.企业具有较强的争论和开发力气；E.主要竞争对手以类似价格供给更高质量的产品。市场开发战略马上现有产品或效劳打入市场。适用条件：〔未，渠，功——资，剩，全〕A.存在未开发或未饱和的市场B.可得到的、牢靠的、经济的和高质量的销售渠道C.企业在现有经营领域格外成功D.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源等E.企业存在过剩的生产力气F.企业的主页属于正在快速全球化的产业16.多元化战略相关多元化：企业以现有业务为根底进入相关产业，企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引性渐渐下降；非相关多元化：企业进入与当前产业不相关的产业，企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的力气和技能转向相关产品或效劳。企业多元化战略的优点：A.分散风险获得高利润时机从现有的业务中撤离更能简洁地从资本市场中获得融资在企业无法增长的状况下找到的增长点F利用未被充分利用的资源获得资金或其它财务利益，如积存税项亏损运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一市场，而在另一市场中要获得成功，企业形象和声誉是至关重要的剥离战略，企业出售或停顿经营其下属经营单位。适用条件：A.企业已经实行了扭转战略而未见成效B.某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有的力气C.某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩D.企业急需资金E.该业务在治理、市场、客户、价值观等方面与企业其它业务难以融合19.本钱领先战略优势：a可以抵抗竞争对手的进攻bc可能获得高于平均水平的投资回报b产品难以实现差异化c购置者不太关注品牌d者的转化本钱较低应具备的资源和技能：a.建立生产设备来实现规模经济b.承受简洁的产品设计，通过削减产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低本钱c.承受最的技术来降低本钱和改进生产力，或在可行的状况下承受廉价的劳动力d.专注于生产力的提高e.在高科技行业和在产品设立和生产方式方面依靠于f.g.获得更优待的供给价格风险：a.可能被竞争者仿照，使得整个产业的盈利水平降低b.技术变化导致原有的本钱优势丧失c.购置者开头关注价格以外的产品特征d.与竞争对手的产品产生了较大的差异e.承受本钱集中战略者可能在细分市场取得本钱优势差异化战略适用状况：a.b.顾客的需求是多样化的c.企业所在产业技术变革较快，创称为竞争焦点应具备的资源和技能：a.bc.d.很强的市场营销e.f.能够获得销售商的有力支持风险：ab.产品或效劳差异对消费者来说失去了重要意义c.与竞d.承受集中差异化战略者能在细分市场实现更大的差异化。战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与猎取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系企业的使命要素与企业使命陈述使命是企业在社会经济中的整体进展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值B.有导向作用C.说明业务范围D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的生疏E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对力气企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是供给一个企业监控的根底；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观五力模型的局限性该分析模型根本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化它能够确定行业的盈利力气，但是对于非营利机构，有关获利力气的假设可能是错误的它基于这样一种假设：即一旦进展了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种抱负的方式它假设战略制定者可以了解整个行业，包括全部潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在它低估了企业与供给商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消退替代品威逼的可能性钻石模型分析有利因素状况物质资源，土地、矿产、气候人力资源，技能、鼓舞、工资、劳资关系可用于投资的资金以及如何使用这些资金d.可被有效使用的学问e.根底设施，交通、通讯和住房B.钻石条件-强大的国内市场需求C.相关和支持性行业的存在D.企业战略、构造和同业竞争依据竞争优势的资源根底理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋打算的战略治理与运营治理的区分〔范、关、不、性〕战略治理涉及企业的全局和整体，运营治理更主要是职能性治理战略治理需要治理和转变与外部的关系，运营治理更关注企业内部关系的处理战略治理具有很大的模糊性和不确定性，运营治理处理比较常规的事务因而较易预见和量化D.战略治理往往涉及企业的变革，运营治理是在现有状态下把事做好，不涉及企业变革鼓舞竞争的主要因素A.存在大量的同质竞争者B.行业增长缓慢C.较高的漂移本钱D.缺乏产品差异化E.仅靠大规模取得优势F.竞争对手时常更换G.较高的战略性投资H.较高的退出壁垒波特的价值链理论多数理论认为，企业战略的成功与财宝的增加来源于两个战略：a.降低经营本钱b.增加收入。波特认为：企业应当依据本钱最小化或者产品差异化的战略来安排资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是本钱指标。C.同一行业内的全部企业都拥有相近的价值链。D.价值链分析的目的在于找到给企业奉献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进展改善。9.主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的进展、产品创10.前向一体化战略是获得分销商或零售商的全部权或者加强对他们的把握，适用条件：A.企业现有的销售本钱较高或者牢靠性较差而难以满足企业的销售需要B.企业所在行业增长潜力较大C.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等D.销售环节利润率较高集中化战略含义：针对某一特定购置群体，产品细分市场或区域市场，承受本钱领先或产品差异化战略来猎取竞争优势适用状况：a.企业资源和力气有限，难以在整个产业实现本钱领先或差异化，只能选定个别细分b.c风险：a.竞争者可能仿照b.目标市场由于技术创、替代品消灭等缘由导致需求下降c.由于目标d.进入者重瓜分市场承受内生增长方式的动因开发产品的过程使企业能最深刻的了解市场及产品B.不存在适宜的收购对象C.保持同样的治理风格和企业文化，从而减轻混乱程度D.为治理者供给职业进展时机，避开停滞不前E.可能需要的代价较低，由于获得资产时无须为商誉支付额外的金额F.收购中通常会产生隐蔽的或无法推想的损失，而内生增长不太可能产生这种状况G.这可能是唯一合理的、实现真正技术创的方法H.可以有打算的进展，很简洁从企业资源获得财务支持，并且本钱可以按时间分摊I.风险较低内生增长的缺点A.与购置市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争B.企业并不能接触到另一知名企业的学问和系统，可能会更具风险C.从一开头就缺乏规模经济或阅历曲线效应D.当市场进展的格外快时，内部进展会显得过于缓慢E.可能会对进入市场产生格外高的壁垒并购动因A.通过引进的产品系列，占据市场份额来实现营销方面的优势B.通过收购本行业中的企业来对进入者设置更为有效的壁垒C.实现多元化D.猎取规模经济，以更大的产量和大批购置来消减本钱E.获得技术与技能F.获得流行资源G.通过形成大到无法被收购的规模来避开被人收购而保持独立性25.并购失败的缘由A.并购后不能很好的进展企业整合B.决策不当的并购C.支付过高的并购费用26.合营经营的优点：A.允许企业掩盖大量的国家或地区B.可削减政府干预的风险可对经营进展更严密的把握合营企业中有本地企业可供给当地学问它也可以作为一项学习活动为本钱高的技术争论工程供给资金常常可用于购置或建立圈子的国外制造企业可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力27.合营经营的缺点：在利润分成、投资金额、合营企业的治理以及营销战略方面存在严峻的冲突合营各方为保护学问产权而产生的问题可能存在这样的风险：当合作一方转变重点或被另一家企业收购时，它可能会打算退出合营企业D.缺少治理权益E.生存路线可能会不清楚，包括企业中产生的资产如何分成等问题F.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利28.集权构造的优缺点：优点：a.易于协调各职能间的决策b.对报告线的形式进展了标准，比方利用治理账户c.能与企业的目标达成全都d.危急状况下能进展快速决策e.有助于实现规模经济f这种构造比较适合用于由外部机构〔比方非专业的非盈利企业实施亲热监控的企业，由于全部的决策都能得以协调缺点：a.高级治理层可能不会重视个别部门的不同恳求b.由于决策时需要通过集权职能的全部层c.对级别较低的治理层而言，其职业进展有限分权构造的优点：A.削减了信息负载B.提高了企业的反响力气C.为决策供给了更多的信息并对员工产生了鼓舞效应机械使系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通过特地技术来实施权力剩余收益〔RI〕=部门利润-〔部门净资产*必要酬劳率〕细分市场应当考虑的因素：ab可进入性c适应性d稳定性e目标市场选择战略：目标市场选择战略 简要说明目标市场选择战略 简要说明市场集中化 一个细分市场具有一种营销组合，适合资源有限的小企业选择性专业化不同细分市场配有不同的营销组合产品专业化 企业特地生产一种产品，并依据不同细分市场对其加以调整使其适应不同细分市场市场专业化 企业特地为一个特别的细分市场效劳，并为该细分市场供给一系列不同的产品市场全面化 企业为整个市场效劳，市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现运营流程内容A.容量：较高投入或产出意味着特地化，单位本钱低；反之亦然B.种类：种类繁多，工作会变得简洁，单位本钱高；反之亦然C.需求变动：变动很大时不具有标准性，单位本钱高；反之亦然D.可见性：可见性越高，客户的感性生疏越充分，企业为此的单位本钱增加；反之亦然35.JIT★★★★★A.五大要素：不断改进：不断改进的目标是尽快满足需求并供给最正确的质量而又避开造成铺张；消退铺张：铺张指的是通常意义上的铺张，包括时间、资源及材料的铺张，共有7种类型：1.生2.3.4.5.6.7.不良品的铺张良好的工作场所整理缩短生产预备时间：增加灵敏性并使小批量生产成为可能企业中全部员工的参与：JIT是一个文化问题，要成功应用JIT，其理念应被企业中全部员工承受B.优点：库存量低，这意味着削减了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本c.降低了存货变质、过时、陈旧的可能性d.避开因需求变动而导致大量产成品无法出售的状况消灭e.JIT间C.缺点：a.由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小b.生产对供给商的依靠性较强，并且假设供给商没有按时供货，则整个生产打算都会被延误c.由于企业依据实际订单生产全部产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能对生产做出准时响应的方法。全面质量治理★★★★要素 根本含义内部客户和外部供给商效劳水平协议〔内部供给商同其内部客户〕

内部供给商为内部客户所做的工作最终会影响供给应外部客户的产品或效劳的质量。为了满足外部客户的期望，就必需满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链亲热相关。有些企业通过要求每个内部供给商同其内部客户达成一项效劳水平协议来使内部供给商与内部客户的概念书面化。效劳水平协议是对效劳和供给的标准的一项声明，用于供给应外部客户，包括效劳供给商的范围、反响时间和牢靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。公司的质量文企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与化 生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。授权包括：1.允许工人能够自由打算如何使用把握的技能和获得成为一个有效地团队成授权员所必需的技能来完成必要的工作；2.使工人对实现生产目标和质量把握负责。TQM预防本钱和鉴定费用都得听从治理层的影响或把握，在失败之前花钱预防比在失败发生之后再检查产品或效劳要好得多。内部失效本钱和外部失效本钱是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会削减内部失效本钱，也会削减外部失效本钱。当利率较低时，企业可能倾向于实行以下措施：A.获得更多的借款，最好为固定利率贷款，以此来提高公司的资金杠杆B.举借长期贷款而非短期贷款C.在企业的内力范围内，还清利率较高的贷款，并以较低利率获得的贷款39.当利率较高时，企业可能倾向于实行以下措施：打算削减其债务融资的金额，并替换为权益融资，比方留存收益拥有大量现金盈余和用于投资的流淌资金的公司可能将其一局部短期投资从权益中转出，变成附息证券假设估量利率近期可能有所下降，则企业变动利率债务，可能会选择通过筹集短期资金和变动利率债务，而不是固定利率的长期贷款来融资产品生命周期各阶段的战略：引入期引入期成长期成熟期衰退期战略市场扩张，研发是关键市场扩张，市场营销是关键保持市场份额集中于本钱把握或者削减本钱在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和实行的经营战略不同，导致了不同的经营风险。生命周生命周期阶段引入期战略目标战略路径经营风险头羊投资于争论与开打和技术改进，提高产品质量格外高成长期争取最大市场份额,并坚市场营销,此时是转变价格形象和质量形象的好时有所下降成熟期持到成熟期的到来稳固市场份额的同时提高投资酬劳率机提高效率，降低本钱进一步下降，中等水平现金流 把握的优势，就应承受退却战略,尽早退出 何时退出市场企业市场增加值=〔投资资本回报率-资本本钱〕*投资资本/〔资本本钱-增长率〕价值制造和增长率矩阵〔财务战略矩阵〕投资回报率-资本本钱>0投资回报率-资本本钱>0销售增长率>可持续增长率2 1〔制造价值〕销售增长率<可持续增长率〔现金短缺〕投资回报率-资本本钱<03 4〔现金剩余〕〔减损价值〕增值型现金短缺：假设高速增长为临时性的，通过借款来筹集所需资金假设高速增长为长期性的，两种解决方法：a.提高可持续增长率〔包括提高经营效率和转变财务政b.增加权益资本〔增发股份，兼并成熟企业〕，供给增长所需资金增值型现金剩余：A.内部投资B.收购相关业务。假设加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步的投资时机，则应当把多余的钱还给股东，方式有：a.b.回购股份减损型现金剩余：首选战略是提高投资回报率，途径有a.提高税后经营利润率b.提高经营资产周转率。在提高投资回报率的同时，假设负债比率不当，可适当调整以降低平均资本本钱假设企业不能提高投资回报率或者降低资本本钱，则应当将企业出售4.减损型现金短缺：假设是公司特有的问题，并且觉得有力气扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应中选择出售。假设为整个行业的衰退，则应当喧杂的财务战略是“尽快出售”以削减损失。44.投资组合打算A.建设：为了增加市场份额而进展一种提高短期盈余和利润的战略过程B.持有：一种旨在维护现有状况的战略C.收获：旨在牺牲长期进展来追求短期盈余和利润的战略D.剥夺：降低负的现金流并实现别处可以使用的资源波士顿矩阵的缺点★★该模型不行以在两个时机之间进展比较。例如，明星产品如何与问号产品进展比较？很多企业基于向投资者供给较高的投资回报率和每股收益。在评估时机吸引力的时候使用受会计操纵并无视了货币时间价值的投资回报。因此问好产品和明星产品可能被看作是不好的企业。该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率除了市场份额和销售增长率影响现金流量外，还有其他一些因素比方研发费用的数额及技术的投资，波士顿矩阵没有考虑这些因素一些小企业的利润率可能格外高，因此在适合的时候企业能够从低增长低市场份额中获利该矩阵集中于的市场和的产品，作为一种工具，它基于理性打算模型并设置了战略方法G.该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的H.该矩阵很难推想增长战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的抱负状态。战略失效的缘由：A.企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事愿望B.战略实施过程中各种信息的传递和反响受阻C.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间消灭较大缺口D.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守E.公司治理者决策失误，使战略目标本身存在严峻缺陷或错误F.企业外部环境消灭了较大变化，而现有战略一时难以适应48.战略把握与预算把握之间的差异★★★战略把握期间较长，从几年到十几年定性方法与定量方法结合重点是内部与外部不断订正行为

预算把握通常为一年以下定量方法内部通常在预算完毕之后承受订正行动预算的类型及优缺点类型 优点 缺点它假设经营活动及工作方式以一样的经理能够在一个稳定的根底上经营他2.不能拥有启发观点的动力增量预们的部门 3.没有降低本钱的动力算 3.系统相对简洁操作和理解 4.它鼓舞将预算全部用完以便明年可以遇到类似威逼的部门能够避开冲突简洁实现协调预算1.能够识别和去除不充分或者过时的行动零基预2.能够促进更为有效的资源安排算 3.需要广泛的参与能够应对环境的变化鼓舞治理层查找替代方法使用比率进展绩效评价的缘由★★★

保持一样的预算5.可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作地类型有关它是一个简洁的消耗时间的过程它可能强调短期利益而无视长期目标治理团队可能缺乏必要的技能A.通过比较各个时期的相应比率可以很简洁觉察这些比率的变动B.相比对于实物数量或货币价值确实定数，比率更易于理解比率可以进展工程比较并有助于计量绩效比率可用作目标。目标可以为投资酬劳率、销售利润率、资产周转率、容量和产量，随后治理层打算怎样来实现这些目标比率供给了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进展比较51.平衡计分卡★★★★A.财务角度：股东回报，现金流，主要顾客的收益率，利润预期，销售增长率B.顾客角度：交货时间，顾客满足度，市场份额，客户开发率C.内部流程：在工作中与顾客相处的时间，每个雇员的收入，收益率，交货时间，工程进度完成率D.创与学习角度：产品占销售的比例，雇员调查，主要员工保存率，员工力气评估和进展52.变革的模式治理层作用治理层作用乐观主动消极被动变革的性质增量承受转化打算中国《企业内部把握根本标准》对内部把握的定义内部把握是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现把握目标的过程。内部把握的目标是合理保证企业经营治理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现进展战略。COSO5把握环境：指“董事会与治理层对待公司内部把握的重要性的态度及实行的行动”。风险评估：指识别和分析影响目标实现的风险〔包括与监管和运营环境不断变化有关的风险〕，以此来确定如何降低和治理此类风险的依据。把握活动：指能确保治理层的决策与指示得以执行的政策和程序。信息与沟通：指在人员能够履行责任的方式准时间范围内，识别、取得和报告经营、财务及法律遵守的相关信息的有效程序和系统。监察：指持续评估内控系统的充分性及表现状况的程序55.COSO对内部把握的根本概念供给了一些深入的见解，特别是：A.内部把握是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标B.内部把握只供给合理保证，而非确定保证C.内部把握要由企业中各级人员实施与协作56.把握环境因素的范围诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、治理哲学和经营风格、组织构造、权力和责任的安排、人力资源政策和实务。把握活动包括命令式把握、预防性把握、侦察性把握和订正性把握命令式的把握可为雇员供给指南，预防性把握旨在发生不期望消灭的事情，侦查性把握旨在不期望消灭的事情发生时能够加以识别，订正性把握指当不期望消灭的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动实行措施加以解决问题。有效地公司治理制度A.人员比过程更重要B.股东的责任C.外部审计必需独立的D.纰漏和透亮度对市场诚信是至关重要的59.根本的公司治理原则A.奠定治理和监视的坚实根底B.设计董事会的构造以增加价值C.促进道德和负责任的决策D.维护财E.F.G.识别和治理风险H.鼓舞建立内部审计部门I.J.K.确认利益相关者的合法权益履行法律义务60.行业风险A.生命周期的阶段B.波动性〔电子业、软件业、房地产业、建筑业〕C.集中程度61.整体来说，企业风险治理：A.是一个正在进展并贯穿整个企业的过程B.受到企业各个层次人员的影响C.战略制定时得到应用D.适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合E.识别能够影响企业及其风险治理的潜在事项F.能够G.致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标企业风险治理的要素〔内容〕A.调整风险偏好和战略B.加强风险应对策略C.降低经营性的意外和损失D.识别和治理多重和跨企业E.抓住机遇企业可选的风险应对策略A.B.C.D.风险保存64.首席风险总监应当具有的技能：A.领导技能，能够雇佣和留住优秀人才，建立企业风险治理的总体架构B.能将疑心者转变为支持者，特别是抑制来自于直线部门的自然抵抗C.保障该企业的财务和声誉资产D.具有信贷、市场和操作风险方面的技术技能E.具有教育董事会和高级治理人员的