企业员工素质测评的实施

IADAM文濡教直I www.艾德.com企业员工素质测评的具体实施企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理。以及测评结果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作，任何阶段的工作质量均影响着测评的效果。（一）准备阶段.收集必要的资料在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐蔽性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或结果的盲目性。例如，使用观察判断法对某员工进行测评，事先应对该员工的某一方面情况有所了解，再进行针对性的观察才能取得较好的效果。不然，有可能对其行为感到不解。.组织强有力的测评小组在测评之前，应设立一个工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组。测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的员工搭配和人数的确定，能使测评的指标体系发挥预定的效用，甚至可以弥补某些不足之处，最终达到测评的目的。测评人员必须：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况。在测评小组中，员工的知识和素质参差不齐，而且各种能力素质测评的方法，都具有相当的技巧和微妙性。这就必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法的相关只是，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。.测评方案的制定测评方案的内容主要涉及被测评的对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择，以及测评方法的选择。确定被测评对象范围和测评目的由于被测评对象和测评目的不同，所采用的指标体系和参照标准也不同。测评结果可以用来提拔干部，也可以用来调整工作。测评工作必须要有先后次序，每一步都要有所侧重。在测评过程中。要明确测评哪一类人员，并且确定各类人员的范围。（2）设计和审计员工素质能力测评的指标和参照标准第一次在企业中进行员工素质能力测评，首先要按照测评指标体系的设计程序、设计方法和必须遵循的原则建立指标体系和参照标准。如果不是第一次进行该工作，就要对以前使用过的指标体系进行审查，如是否有需要增进新内容，或各项指标是否明确直观，整个体系IADAM文濡教直I www.艾德.com结构是否合理，有没有重复现象，是否符合少而精的原则，测评的内容是否完整等。这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。（4）选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。根据这四个指标，美国两位工业心理学家对当前使用的11种方法做了比较评定。每一项各分高、中、低三级。这一比较结果对实际中使用这些测评方法具有指导意义，如表2-7和表2-8所示。P88表2-7各类测评方法在四项指标上的评价（略）P88表2-8各类测评方法预测效度的比较结果（略）（二）实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。.测评前的动员测评前动员工作的目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的，要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，协助测评小组实施该项工作。.测评时间和环境的选择选择恰当的时间和空间，对测评工作也有一定的影响。比如，在被测人员心理或情绪不稳定情况下对其实施测评，其结果一定不能很好地反映客观状况。（1）测评时间素质能力测评各项指标的特点不同，测评时间也不同。例如，测评工作成效，由于工作成效是“硬指标”，测评内容变化频率较快，被测评对象只要工作就有一定的工作成效表现，所以两次测评之间的时间就可以安排得短一些；智力和能力却是相对要稳定一些，它的变化需要有一个较长时间的努力过程，只有在工作成效变化到一定程度时，才会引起智力、能力的变化。因此，智力和能力的测评时间间隔可以安排得长一些。在测评具体操作时，如果选用集中测评方式，即把测评员工都集中在一起，在一定时间内完成对被测对象的测评，那么，测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：00左右进行。如果不采用集中测评的方式，那么，测评人员不受具体操作时间限制，可以在一定时间范围内，将测评时间选择在他认为最合适的时间里进行。时间确定后，要通知当事人预先将工作安排好，利于安心配合测评工作。（2）测评环境测评中应该提供较好的工作环境使测评人员注意力集中，思维敏捷，提高测评的准确性和测评速度。因此，测评环境应尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。.测评操作程序测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1）报告测评指导语IaqaM文濡教直I www.艾德.com测评指导语是在测评具体操作之前，由测评主持人向全体人员报告测评目的和填表说明，明确数据保密等事宜，目的是使测评人员能正确地填写员工素质能力测评表，消除顾虑，客观准确地对被测对象进行测评。测评指导语包括以下内容：1）员工素质测评的目的；2）强调测评与测验考试的不同；3）填表前的准备工作和填表要求；4）举例说明填写要求；5）测评结果保密和处理，测评结果反馈。报告测评指导语的时间应控制在5分钟以内，时间过长容易引起测评人员的抵触情绪。测评指导语应打印成稿，随同表格一起发给每个测评人员。（2）具体操作测评时，测评人员可采用单独操作或对比操作的方式对被测对象进行测评。1）单独操作。单独操作是对某一被测对象的全部测评指标逐一进行测评，全部完成以后，再对另一对象进行全面测评，直到完成为止。这种操作可以使测评人员严格依据测评参照标准的内容，对被测对象的素质能力进行测评，但花费时间较多。2）对比操作。对比操作时，首先要把所有被测对象进行分组，然后把某一组的指标，根据相应的测评参照标准内容，采用对比的方式，对组内每个被测对象进行对比测评，直到所有指标完成后，才对下一组的被测对象采用相同的操作方法。这是一种相对测评方法，容易出现不严格依据测评参照标准内容进行测评的现象，使测评结果无形中增加了不同程度的主观成分。但这种方法可以节省时间，特别是在人数较多的时候，应用此法比较合适。（3）回收测评数据测评全部完成以后，要由测评主持人统一回收。如果是集中测评，测评主持人应把收集到的全部数据当众进行封装，减少被测评人员的顾虑；如果不是采用集中测评的方式，在发出测评表格时，要发给每位测评人员一个信袋。测评完的数据，由每位测评人员自己装进信袋并进行封装，之后再交给测评主持人，或由测评主持人向各位测评人员索取信袋。回收测评数据一定要按照回收测评数据的程序和规定进行。否则，将影响测评人员的积极性。（三）测评结果调整.引起测评结果误差的原因（1）测评的指标体系和参照标准不够明确例如，指标定义不够明确，内容有重复或相近现象，内涵不清晰，参照标准各等级之间区分不明显等，使测评人员难以判断，不易评价。因此，在测评过程中产生心理作用，以至于不能严格依据测评参照标准，而是凭主观理解进行测评。（2）晕轮效应晕轮效应亦称以点概面效应。美国心理学家桑戴克（EdwardL.Thorndike）根据心理实验证明，考核者在对人的各种品质进行考核时，会有一种偏高或偏低的习性，即由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，IADAM文濡教直I www.艾德.com从而作出片面的判断。(3)近因误差由于测评人员对被测对象近期印象深刻、记忆清楚，面对远期表现印象模糊、记忆不清。因此，以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。(4)感情效应测评人员和被测对象之间的关系，也是影响测评结果的重要原因。如果两者关系好，测评得分会较高；反之亦然。当测评指标偏重“软性”时，这种情况更为明显。(5)参评人员训练不足对测评系统的参照标准理解不统一或认识不深，测评方法掌握得不熟练，测评人员之间相互影响等，均会对测评产生影响。.测评结果处理的常用分析方法员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。(1)集中趋势分析集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：①它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面特征，即它们的典型情况；②可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。(2)离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整体特征。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。(3)相关分析相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于一1.00WrWl.OO,r=1.00表示完全正相关，r=—1.00表示完全负相关，r=0表示零相关，即不相关。(4)因素分析因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。其中每一因素发生变化都会使总量发生变化。因素分析的目的就是要确定这些影响因素的作用方向和程度。.测评数据处理(1)要素分析法要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。以要素分析为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法。(2)综合分析法综合分析法是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的IaqaM文濡教直I www.艾德.com加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。这样，可以防止结果分析中的片面性并具有可比性。（3）曲线分析法曲线分析法是把各指标的测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。它具有直观简便的特点，从曲线图上可以很快了解和掌握被测评对象的素质情况，各种特征和各类员工的某一指标差异情况。二、企业员工测评实施案例某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下：（一）组建招聘团队本次招聘团队成员由公司营销总监、公司资深营销经理、公司优秀营销员工2名、人力资源管理人员3名，共7人组成。为了提高招聘信度与效度，该公司还有针对性地对各个招聘人员进行培训。（二）员工初步筛选营销经理岗位的应聘者有40余人，招聘团队运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，首先挑选出20名应聘者，经过初步面试后，再筛选出10名候选员工，并通知他们参加进一步的素质测评。（三）设计测评标准该公司营销经理的测评内容、测评要素和测评权重参见表2-10P94表2-10营销经理选拔性素质测评模型（略）以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准，参见表2-11到表2-19..战略管理能力战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。P95表2-11战略管理能力指标分级评分标准表（略）.团队管理能力团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控的能力。P95表2-12团队管理能力指标分级评分标准表（略）.自我意识自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地对应挑战，遇到问题时，可以虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。.领导技能领导技能即具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才环境的动力。.分析式思考IADAM文濡教直I www.艾德.com分析式思考即具有敏锐的判断，能够对各种信息进行系统思考分析，把握企业内外部环境变化，作出理性决策的能力。.自我管理能力自我管理能力即具有良好的自制力，能有效分配时间，灵活应对突发事件，勇于创新,进行自我评价、自我完善的能力。.成就需求成就需求即具有强烈的成就欲和坚忍不拔的意志,以成就自我为目标,积极参与管理的能力。.市场意识市场意识即对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道、发展新客户的能力。.关注细节与秩序关注细节与秩序即在把握全局的同时能注重细节的变化，循序渐进，将计划有效地贯彻实施的能力。（四）选择测评工具根据各个测评指标的特点和要求,选择适当的测评方法和工具。（五）分析测评结果在完成各类测评指标测评的基础上，，对测评结果进行整理汇总,得到表2-21中所列出的数据.根据表2-21中的测评结果，该公司选择了得分较高的前5名候选人,即候选人1、候选人4、候选人5、候选人6和候选人7,参加最后一轮的员工选拔。（六）作出最终决策以公司的文化和发展战略为出发点，由营销总监分别与各位候选人进行面谈，根据各候选人在面谈中的表现作出最终的招聘决策。本次招聘最终录用了候选人5,候选人6,候选人7.因为这三个候选员工最能认同公司的文化和发展战略。（七）发放录用通知将录用通知发给最终候选人,并将其测评结果调入员工信息库,为以后人力资源管理工作奠定基础。要善待未被录用的其他侯选人,并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的招聘提供信息。第二节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序（知识要求）一、面试的内涵面试是指在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。ADAM文濡载直 www.艾德.com根据上述定义，面试的特点如下：.以谈话和观察为主要工具；.面试是一个双向沟通的过程；.面试具有明确的目的性；.面试是按照预先设计的程序进行的；.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。二、面试的类型.根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又成为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。.根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。.根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。.根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的，例如，对一个营销经理岗位的应聘者，可以问他，“如果顾客向你投诉，说你们的产品不好用，你的下属服务质量差，你将会怎么做”在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。三、面试的发展趋势.面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试。.结构化面试成为面试的主流。.提问的弹性化。面试虽然依据事先定好的思路进行，但是面试提问应围绕面试背景和面试目的自然展开，使前后题目之间自然衔接。.面试测评的内容不断扩展。面试测评的内容不仅包括知识和仪表，而且包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取精神等，是对应聘者的全方位考察。.面试考官的专业化。有越来越多的人专门研究面试与人才测评，成为这方面的专家，他们与用人单位组成面试小组，为企业开展面试活动，使得面试的专业技巧得到很大的提高。IADAM文濡教直I www.艾德.com.面试的理论和方法不断发展。(能力要求)一、面试的基本程序面试的结果受很多因素的影响，如面试环境、面试考官、应聘者等。为了提高面试结果的科学性和可靠性，应对面试的每个部分进行研究，设计结构完整的面试，对整个面试过程提供详细说明。这样组织的面试，无论在何时何地，由谁来主持，其结果都是十分可靠而有效的。结构完整的面试程序如下：(一)面试的准备阶段.制定面试指南面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：(1)面试团队的组建。规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容。如面试由面试评价小组负责，小组由主考官、副考官、考官组成。(2)面试准备。在面试之前，应规定面试准备的内容，以及要达到的目的。一般可以按照结构完整的面试的步骤加以准备，准备面试题目及答案、面试的评分标准，以及面试的地点等内容。如面试之前，面试评价小组成员应对面试题目、评价标准等进行讨论，取得一致意见。(3)面试提问分工和顺序。规定面试员工的提问内容和顺序。如面试开始后，主考官负责对面试过程进行组织，并针对综合能力的考察进行提问，专业知识和技能方面的问题由熟悉业务的副考官、考官发问。(4)面试提问技巧。规定面试提问的方式，如面试提问可考虑两种方式：第一，针对应聘者答辩的内容随机发问，不事先准备；第二，分别由熟悉业务的考官出题，讨论后列入《面试问题提纲》。(5)面试评分办法。制定面试评分标准，给所有考官以参考答案，避免失去面试打分的公正性。如面试过程中，评价小组成员分别打分，评价结束后进行汇总，求出加权平均分，以加权平均分作为面试成绩，并排列应聘者面试成绩的名次。.准备面试问题准备面试问题，可以帮助招聘考官获得求职者是否具备合格的岗位才能方面的信息。(1)确定岗位才能的构成和比重。首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出。(2)提出面试问题。根据才能分析和评价要素权重，准备问题形式和数量，可以将所提问题列表给出。.评估方式确定完整的评估方式，是对面试中所收集到的信息按工作岗位需要的标准进行评估的体系。IaqaM文濡教直I www.艾德.com(1)确定面试问题的评估方式和标准。在面试问题准备的基础上，还必须确定相应的评价标准，尽可能给出统一的答案或者参考答案，以客观评价应聘者。举例：如果你发现你的一个同事中是背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么办？参考答案：不与这个同事计较，利用各种机会多与上级沟通，使上级对自己有一个正确的认识和评价。回答与参考答案相似，评定为优秀；听之任之或与同事发生冲突，评定为差；其他回答评定为良好或一般。(2)确定面试评分表。面试评分表示考官对应聘者表现的评价纪录，以便尽可能客观公平的评估应聘者的每一项才能，做出综合评价。需要强调的是最好给出评价的标准，以免不同考官对同一应聘者的评分出现过大的差异。.培训面试考官面试是一项复杂的工作，面试考官必须掌握一定的面试技术，才能保证面试过程的有效实施，保证面试结果的科学性和客观性，因此需要对面试考官进行培训。培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。(二)面试的实施阶段面试的实施过程一般包括5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。.关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”.导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的，比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试作准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。.核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实作出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力作出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性问题。以A公司为例，该公司在招聘人力资源总监助理时，运用各种类型的问题，其面试过程的节录如下：IADAM文濡教直I www.艾德.com面试考官：请问当你与用人部门的主管对某一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题）候选人：……面试考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主观与你在某个岗位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况时怎样的？（行为性问题）候选人：……面试考官：为什么？（探索性问题）候选人：……面试考官：那么后来怎么样了呢？（探索性问题）候选人：……面试考官：那用人部门的主管是怎样反应的呢？（探索性问题）候选人：……面试考官：那么你是怎样做的呢？（探索性问题）候选人：……面试考官：那接下去的情况怎么样？（探索性问题）候选人：……面试考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢？（封闭式问题）.确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体的讲，你到底做了哪些工作？”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”等。.结束阶段在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个‘刁钻’的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。（三）面试的总结阶段面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综IaqaM文濡教直I www.艾德.com合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。1、综合面试结果(1)综合评价。面试中，每位考官对每位应聘者在面试评价表中都有一个独立的评价结果，现在需要做的是将多位考官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一认识。这个工作可以在综合评价表上完成。综合评价表是将多位主考官的评价结果汇总得出的，参见表2—25。(略)(2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。2、面试结果的反馈面试结果的反馈是指将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，作出录用决策，并通知应聘者的过程。有时还要进行一次“录用面试”，解释录用的各相关事项，解答应聘者的各种疑问。(1)了解双方更具体的要求。在录用面谈中应商谈更具体的条件和要求，如待遇和福利事项、录用的体检条件和证明材料、录用期限和报到日期的规定等，以及一些特殊问题，如是否需要经常出差，是否在公休节假日值班、加班等，要在面谈中向对方说明。(2)关于合同的签订。企业录用员工以后，一定要严格按照相关的法律法规，与劳动者正式签订劳动合同。(3)对未被录用者的信息反馈。在面试结果反馈阶段，应同时发送聘用(或试聘)或辞谢通知书。辞谢通知书的内容必须顾及应聘者的自尊，要表明应聘者未获企业录用，并不是能力不足，而是企业目前不需要而已。我国大多数企业的人力资源部门只将聘用(或试用)通知书发到聘用者手中，而往往忽视了对未被聘用者的辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象。3、面试结果的存档以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性评价，是公司对新进员工系统考评的开始。(四)面试的评价阶段面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。二、面试中的常见问题.面试目的不明确在进行面试时，面试考官应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试的重点是什么，要不要先向应试者介绍工作岗位的真实情况，允许应试者提问吗，其他面试考官会问一些什么问题，等等。.面试标准不具体IADAM文濡教直I www.艾德.com许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的能力。这些才能指的是工作成功所必需的相关致使知识、技能、能力和动力等范畴。.面试缺乏系统性面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作、获取什么信息，在制定面试提纲时都应该考虑到。.面试问题设计不合理(1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题这种类型题目的答案难以为面试考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。如果问了这种类型的题目，应该继续问一些行为性问题，让应聘者举出一些具体的实力来证明自己的答案。如果应聘者讲不出来或者含糊其辞、前后矛盾，那么他所讲出的自己的优点就要大打折扣。举例如下：面试考官：你认为你自己最主要的优点是什么？应聘者：我善于分析问题。面试考官：能不能列举一二个事件，证明你具有卓越的分析能力。应聘者：……(2)多项选择式的问题多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选择之中，他会猜测面试考官的意图，然后做答，因此，提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为性的问题。(略2—26).面试考官的偏见每一个面试考官个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人爱好、信仰等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。(1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者做出评价。(2)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。(3)晕轮效应：就是“以点带面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。(4)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会略高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。三、面试的实施技巧.充分准备面试前应做好充分的准备，包括：明确面试的目的，设计结果完整的面试，同时针对IaqaM文濡教直I www.艾德.com面试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备。.灵活提问在面试过程中，应察言观色，认真观察应聘者的行为与反应。同时，还要对所提的问题、问题之间的变换、提问的时机，已经对方的答复等多加关注，尽可能采用灵活的提问方式，进行多样化的信息交流。所提问题可根据简历或应聘申请表中表现的疑点，先易后难逐一提出，进来创造和谐自然的环境。.多听少说在面试过程中，面试考官应多听少说。一般而言，面试考官的提问时间不宜过长，可以向应聘者提问，了解应聘者的工作经历和取得的成绩，澄清某些疑问，向应聘者提供关于企业和岗位的信息，回到应聘者提出的问题。同时，应给应聘者留出足够多的时间，让他们具体详细的回答提问，充分发表自己的意见，直到无话可说为止。在应聘者回答问题时，面试考官应该全神贯注认真倾听，不要发表任何结论性意见。.善于提取要点在面试实施过程中，面试考官应做一定的记录，但没有必要一字一句的记下来，而是要从应聘者的话中提取出与工作相关的信息。.进行阶段性总结面试本质上时一种口头交流的过程，存在一定的随意性，应聘者常常不能一次性地提供一个问题的全部答案，或者经常从一个问题跳到另一个问题。因此面试考官要想得到对一个问题的完整信息，就必须善于对应聘者的回答进行总结和确认。通常，面试考官可以用重复或总结的方式确认应聘者的回答。例如，“刚才你讲到你的主要工作职责有3项：一是管理公司的一些上传下达的文件；二是帮助总经理撰写一些文件；请问剩下的一项是什么？”.排除各种干扰面试人员通常会选择案安静的地点进行面试，尽量避免面试过程受到干扰，但在实施的过程中仍可能会遇到一些干扰，例如，办公室外面有人讲话，电话铃突然响了等。无论发生什么情况，面试考官都应该控制自己，集中注意力，认真倾听应聘者的谈话。.不要带有个人偏见面试考官在面试的过程中或多或少会带有个人的偏见，如不喜欢应聘者的长相或穿着，或者觉得应聘者的声音比较奇怪等。这些偏见会影响面试的效果，应尽量避免。.在倾听时注意思考面试考官应该在倾听的同时注意思考。比如，可以分析一下应聘者所说的花，可以对比应聘者前后语言的一致性和逻辑性，可以思考下一个要问的问题，也可以观察应聘者的肢体语言，做一些笔记等。这样有利于面试更有效的进行。.注意肢体语言的沟通肢体语言时语言的有效补充，在面试中不仅传递了语言信息，同事也传递了肢体语言信息。在不同的环境中、不同的肢体语言有着不同的含义。（略表2—27）另外，心理学家研究发现，在人的面部表情上，厌恶主要表现在人的鼻子、下颚和嘴上，恐惧主要表现在眼睛上，悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上，生气主要在前额和眉毛上，IADAM文濡教直I www.艾德.com而吃惊则可以表现在脸部的任何部位。不过，肢体语言的情境性强，不同员工在同一情境下的同一肢体语言传递的信息不一定相同，同一员工在不同情境下的同一肢体语言传递的信息也不尽相同。因此，面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。【注意事项】员工招聘时应注意的问题：为了获取适合企业岗位需求的最佳员工，不少企业已经下了很大的功夫，包括设立专职的招聘人员负责企业的常年招聘工作等，但实际效果并不十分如意。当然，员工选择就某种程度而言本身就有一点碰运气，但是，仍然需要研究一下“秘诀”，以把失误的概率降到最低。实际上，能否选择到优秀的员工取决于很多方面，选择工作本身的质量也是一个重要因素。以下列举的时招聘工作中应注意的几个问题：.简历并不能代表本人简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系。招聘人员可以通过简历大致的了解应聘者的情况，初步判断是否需要安排面试。从应聘者的角度来说，每个应聘者都希望通过简历反映自己的优点。作为招聘人员应尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。.工作经历比学历更重要对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境很他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两三年时间内没有从事相关领域的工作，他所掌握的技术就很难处于领先水平。另外，从应聘者的工作经历中可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远比他的学历所显示的信息更加重要。.不要忽视求职者的个性特征出了对应聘者岗位技能的考核，还要考察他们的个性特征。首先，考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他们在