工程技术管理中心管理手册

工程技术管理中心管理制度1工程技术中心管理制度主要内容技术管理制度－技术工作管理制度。研发项目管理。技改项目管理。新项目管理。技术资料管理－技术人员管理制度。技术人员聘用。技术人员培训。技术工作的评定。技术职称管理2项目管理制度－招标管理制度。招标前期准备。招标的实施。督检工作。责任和违规处罚－项目实施管理制度。决策环节。实施环节。评价环节－合同管理制度－验收办法3技术管理制度4技术工作管理制度(一)一、总则技术的统一1、技术人员2、技术信息技术的服务1、战略规划制定2、人员培训3、技术信息搜集技术的管理1、重大项目审批2、项目备案3、项目评定（考核）技术的协调1、信息的共享2、技术人员3、集团与事业集团5技术工作管理制度（二）二、分类1、组织体系配合药品及化工产品研发长中短期相结合的战略，亿利资源集团公司技术管理实行三级体系。技术管理一级体系是集团公司（包括新产品研发中心，它由原来的北京高科改组而成）。技术管理二级体系是股份公司和事业部（化工事业部下设精细化工研究所，股份公司下设药品技术检验所）。技术管理三级体系是各生产企业技术科。6技术工作管理制度（三）2、组织职责技术管理一级体系负责技术人员的职称评定、晋级，事业部和股份技术负责人的考核，事业部和股份研发、技改项目的督查、技术协调、技术评定，高精尖产品的集中开发工作。技术管理二级体系负责各自行业内的技术及初级研发工作，包括项目技改、品种的剂型改造等，工作的中心是为生产和市场服务。技术管理三级体系负责生产中的技术及工艺改进工作，工作的中心是服务于生产一线，解决处理生产过程中的技术问题。7技术工作管理制度（四）三、技术体系（一）、技术管理体系内容研发项目技术改造项目新建项目技术资料技术信息技术人员8技术工作管理制度（五）（二）、技术管理的组织功能1、技术管理的服务战略规划的制定工程技术管理中心根据集团公司的发展规划制定长中短期技术战略规划。信息的储备不断搜集相关行业的技术信息，开拓交流渠道，根据最新技术信息和集团的发展方向逐步完善技术战略。搜集相关行业的专家信息，做研发人才的储备。及时为股份和事业部研发单位提供专家信息。技术沟通不断与股份和事业部研发机构沟通研发及技改信息，不断完善技术战略。并按行业分类把战略规划的实施下放到股份和事业部征求意见。技术人员培训工程技术管理中心协助人力资源部对集团公司及事业集团专业技术人员进行技术培训，以提高现有专业技术人员的业务素质。9技术工作管理制度（六）2、技术管理体制A、项目审批工程技术管理中心组织有关专家根据制定的技术战略规划对重大项目方案的目标、效益、投资、实施期限进行审批。B、项目备案研发项目的审定意见书和审批意见书由工程技术管理中心备案新产品研发成果的科技成果鉴定对鉴定结果进行备案技术改造项目的技术可行性论证，对技术论证意见由工程技术管理中心备案。经审定批准的新建项目，项目承担单位向工程技术管理中心提交技术论证意见及经事业集团决策委员会批准签字的审定书备案。所有的研发项目、技改项目、新建项目的技术资料、项目计划、工程进度、资金使用计划等都要在工程技术管理中心备案10技术工作管理理制度（七））C、项目的评评定（考核））工程技术管理理中心按进度度表和资金使使用表参研发发项目、技改改项目、新建建项目的跟踪踪督查，并按按项目进度情情况出考核报报告。工程技术管理理中心组织相相关部门按年年限对研发项项目、技改项项目、新建项项目进行技术术指标评价，，根据审批的的规划方案内内的目标、效效益、投资、、实施期限等等出评定意见见书11技术工作管理理制度（八））D、技术人员员管理管理原则：一一级管理一级级一级考核核一级组织体系集团下设工程程技术委员会会，由集团内内部专家和外外部专家组成成，集团内部部专家由工程程技术管理中中心主任、集集团公司技术术总监、工程程总监及总工工、股份及事事业部技术总总监组成，外外部专家由专专家库调出。。工程技术委员员会主要负责责集团内投资资项目技术可可行性论证、、技术管理制制度的制定、、技术职称评评定、技术负负责人和技术术人员的技术术工作评定等等工作。为了有利于技技术人员的集集中培养，使使技术人员合合理调协配，，技术信息充充分共享，集集团内部的技技术人员分三三级实行集中中管理。一级为集团层层面技术人员员，二级为股股份和事业部部技术人员，，即化工研究究所、医药研研究所、生态态研究所的技技术人员，三三级为各生产产企业技术人人员。12技术工作作管理制制度（八八）技术人员员的聘用用和考核核工程技术术管理中中心对亿亿利资源源集团公公司和各各事业集集团所聘聘用的专专业技术术人员将将有关个个人资料料进行备备案。工程技术术管理中中心对亿亿利资源源集团公公司及各各事业集集团中级级以上技技术职称称的人员员进行统统一管理理，并建建立相关关的专业业技术人人员资源源库。配合人力力资源部部对亿利利资源集集团公司司及各事事业集团团技术人人员的聘聘用提交交意见工程技术术管理中中心对事事业集团团各分公公司技术术负责人人的技术术工作评评定提交交意见。。工程技术术管理中中心对研研发项目目、技改改项目、、新建项项目技术术负责人人的工作作评定提提交意见见。13技术工作作管理制制度（九九）专家库管管理对集团公公司和各各事业集集团相关关行业的的专家信信息进行行管理，，并建立立集团内内部专家家库。查询、搜搜集公司司相关行行业的专专家信息息，为公公司的发发展做储储备。14项目管理理制度15项目管理理制度（（一）总则项目管理理环节按决策环环节（风风险控制制）实施环节节（成本本控制））评价环节节（总结结改进））项目制度度建设强化流程程控制工程进度度文档管理理资金控制制明确项目目实施主主体项目谁使使用、谁谁建设、、谁负责责，项目目谁审批批、谁验验收16项目管理理制度（（二）项目分类类集团内项项目固定资产产投资项项目资本运作作项目技改项目新投资项目兼并重组股权收购对外投资需跨部门门合作投资管理理部完成成17项目管理理程序

项目决策

项目实施

项目验收技改项目目新投资项项目在建工程程项目验收在建工程转固固集团战略投资管理中心股份战略投资部集团工程技术中心集团财务部门集团工程管理部在建单位项目部集团战略投资管理中心集团工程技术中心集团财务部门项目阶段类型型参与部门风险环节成本环节评价环节相关部门岗位位职责分明、、明确过程和和结果责任主主体、建立事事后问责机制制部门职能加强强专业化建立信息互通通机制严格执行决策策流程谁使用、谁建建设、谁负责责加强设计优化化和预决算谁决策、谁评评价加强总结和改改进18项目管理制度度（三）项目管理程序序重点项目决策技改项目、新新投资项目等等要进行充分分市场调研和和可行性分析析报告，并提提出建设性意意见针对项目中采采用的大型设设备（工艺设设备除外）进进行市场调查查并选型，给给出技术可行行性分析和技技术经济比较较参与设计规划划图纸，并与与项目组组织织专家、设计计单位进行图图纸会审，并并监督、检查查图纸的完备备性，组织相相关部门及设设计人员优化化设计图纸。。以会审认定的的施工图为依依据，严格审审核项目组编编制的工程预预算书，做做到项目投资资准确性参与集团内各各项目部编制制专业施工组组织设计图纸纸，并组织专专家会审19项目管理制度度（四）项目实施施工管理对集团项目实实施内部监理理工作，主要内容是““三控两管一一协调”，三三控即是质量量控制、进度度控制、投资资控制，两管管是合同管理理和信息管理理，一协调就就是组织协调调。监督项目建设设部落实所有有施工准备工工作，包括施施工许可证的的办理、安全全卫生许可证证、环评报告告、施工现场场的“四通一一平”（供水水、供电、运运输、通讯畅畅通及场地平平整）等。监督项目建设设部要编制好好施工组织设设计（方案））、施工进度度计划、资金金使用计划等等，书面上报报工程技术项项目管理中心心备案，并按按计划加大督督查力度工程技术管理理中心派驻地地监理师对项项目进行现场场监理。所有有分部分项工工程在正式施施工前，项目目建设部都要要召集现场技技术人员、设设计人员、监监理人员和施施工单位等对对图纸作进一一步的会审和和交底，并填填报“图纸会会审和技术交交底记录”。。严格控制隐蔽蔽工程必须按按照图纸施工工，禁止擅自自更改图纸位位置。完工后后，施工单位位必须填写工工程报验单，，项目组组织织相关人员进进行验收并做做好验收记录录备案20项目管理制度度（五）施工管理严格控制随意意变更，如发发生设计错漏漏，或发现实实地情况和设设计图纸不符符时，由提议议单位提出变变更设计的申申请，项目建建设部经理、、工程技术项项目管理中心心有关人员等等召集设计、、施工、监理理等方面人员员会勘论证，，并将论证结结果上报项目目分管副总（（10万元以以下的变更，，由分管副总总和工程技术术主任同有关关部门列会审审批；10万万元以上的变变更，由项目目分管副总经经理和工程技技术项目总监监会同有关部部门列会审核核，报到决策策委员会决定定），一旦批批准变更，由由工程实施单单位签发“设设计变更通知知单”，并由由项目经理、、施工人员、、设计人员、、监理人员会会签认定后，，按造变更内内容组织施工工。所有工程程必须附变更更图纸和预算算。严格控制工程程质量，发现现质量问题及及时指明质量量部位、问题题及整改意见见，限期纠正正复验。对较严重的质质量问题或已已形成隐患的的问题，工程程技术项目管管理中心驻地地监理师通知知施工单位停停止进行下道道工序，要求求施工单位要要按及时做出出整改方案，，克服缺陷后后进行复验，，合格后方可可进入下道工工序强化项目组的的资料管理，，协助项目组组完成当前工工程技术资料料的收集、整整理、归档工工作加强工程进度度的督促加强合同管理理21项目管理制度度（六）招标管理总则集团公司及下下属子公司在在5万元以上上（包括5万万元）的工程程建设项目及及技改项目，，必须进行招招标。集团公司及下下属子公司工工程建设项目目、技改项目目进行招标的的项目，统一一由集团公司司招标办公室室组织招标，，其他任何企企业和部门一一律不准单独独进行招标活活动。对于国家法律律、法规以及及地方行政部部门规定必须须招标的项目目，由集团公公司招标办公公室负责将招招标项目的有有关材料报送送政府招标监监督部门和委委托的招标代代理机构，并并协助招标代代理机构进行行招标。集团各公司不不得将应进行行招标的项目目化整为零或或者以其他任任何方式规避避招标。招标要本着公公开、公平、、公正的原则则进行，不准准带有任何倾倾向性。加强对集团下下属企业的大大型设备及原原材料采购的的监督、检查查。22项目管理制度度（七）招标管管理招标组组织评标委委员由由项目目实施施单位位、分分管副副总、、项目目经理理、财财务总总监、、工程程技术术中心心主任任、工工程总总监、、招标标项目目的技技术专专家及及招标标办等等成员员组成成，技技术专专家成成员既既可是是集团团公司司内部部的员员工，，也可可根据据需要要邀请请集团团以外外的人人士。。评标标委员员会的的专家家成员员采取取不固固定方方式，，在招招标前前，从从专家家库选选专家家名单单。建立立评评委委专专家家库库，，将将预预期期可可能能涉涉及及到到的的专专家家、、技技术术人人员员，，按按行行业业、、专专业业分分类类入入库库，，包包括括集集团团内内部部的的专专家家和和集集团团外外部部的的专专家家，，以以备备招招标标时时选选用用。。23项目管理理制度（（八）招标管理理招标实施施招标时要要与项目目做好招招标标底底供评标标委员参参考招标的方方式，应应当向3个以上上具备资资质，有有能力承承担招标标项目的的法人或或其他组组织发出出投标邀邀请书。。评标委员员会可以以就投标标人的报报价、质质量等有有关事宜宜与投标标人单独独协商，，多轮谈谈判，评评标结束束后要当当众宣布布中标人人评标办法法，评标标过程中中不以最最低报价价作为中中标的唯唯一依据据。评标标委员会会在权衡衡价格、、质量、、工期、、施工方方法、技技术措施施、信誉誉、售后后服务等等诸多因因素后进进行合议议，经过过合议后后确定招标办要要做好招招标会议议纪要并并备案案24项目管理理制度（（九）招标管理理招标的督督检与处处罚召集相关关部门每每季度对对集团及及下属子子公司大大宗原材材料采购购进行监监督检查查一次。。招标相关关部门每每季度对对招标后后的项目目跟踪监监督一次次，是否否与招标标内容相相符。评标委员会、、招标办公室室以及进行项项目预算的有有关人员不准准泄露标底，，不准透露须须对投标人保保密的相关内内容，违者处处以500元元以上的罚款款，并通报批批评。评标委员会要要有会议记录录，评委对评评审意见承担担个人责任。。如发现在评评标过程中，，不遵循质量量优先、价格格优先原则，，明显偏向一一方的评委，，要取消其在在本次招标中中的评标资格格，并由督查查审计委员会会给予行政处处理。评标委员会、、招标办公室室的成员，不不准接受投标标人的任何赠赠品。一经发发现责令其退退还，并由督督查审计委员员会给予行政政处理。25项目管理制度度（十）项目验收和评评价项目验收负责组织项目目部、财务管管理中心、集集团战略投资资中心等部门门的相关人员员（必要时聘聘请专家）组组成项目工程程竣工验收决决算小组，对对项目进行验验收和决算。。要实事求是、、尽职尽责、、现场查对、、实测实量、、仔细审校、、认真核算。。竣工决决算的的内容容包括括项目目从筹筹建到到竣工工投产产全过过程的的全部部实际际支出出费用用，即即建筑筑工程程费用用、安安装工工程费费用、、设备备工器器具购购置费费和其其它费费用等等。项目组组进行行自检检符合合要求求后，，申请请项目目工程程竣工工验收收和决决算，，并填填写““工程程竣工工验收收报告告”、、“单单位工工程一一览表表”、、“项项目工工程质质量保保证资资料汇汇总表表”及及“建建设项项目竣竣工财财务结结算表表”，，并提提交““项目目工程程竣工工图””，编编写““项目目工程程试生生产情情况报报告””。项目工程竣竣工验收、、决算完毕毕，验收决决算小组要要填写“竣竣工项目验验收鉴定证证书”、““建设项目目竣工财务务决算表””和“建设设项目交付付使用资产产明细表””，报项目目决策委员员会审批，，同时形成成相应的固固定资产。。26项目管理制制度（十一一）项目评价项目评价及及考核兑现现时限为项项目竣工验验收后两年年。依据““项目可可行性研究究报告”和和“项目建建设责任书书”由工程程技术中心心负责组织织相关部门门进行评价价。按造调研、、决策、设设计、预算算、招标、、建设责任任，落实到到人，按比比例进行奖奖惩。279、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。14:44:1914:44:1914:441/6/20232:44:19PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2314:44:1914:44Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:44:1914:44:1914:44Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2314:44:1914:44:19January6,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。06一月月20232:44:19下下午14:44:191月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月232:44下下午1月-2314:44January6,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/614:44:1914:44:1906January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2:44:19下下午2:44下下午14:44:191月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。14:44:1914:44:1914:441/6/20232:44:19PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2314:44:1914:44Jan-2306-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。14:44:1914:44:1914:44Friday,January6,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2314:44:1914:44:19January6,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。06一一月月20232:44:19下下午14:44:191月-2315、楚塞三三湘接，，荆门九九派通。。。。一月232:44下下午1月-2314:44January6,202316、少年十五二二十时，步行行夺得胡马骑骑。。2023/1/614:44:1914