对组织变革的有效管理教材

1§8.2对组织变革的有效管理一．变革的动因

二．组织变革的内容三．变革阻力和发动员工四．正确地导入和管理变革

五．组织变革的热点问题2一．变革的动因组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。31．外部环境变化

技术的不断进步：信息技术的发展，劳动者的素质、成分

价值观念的变化：消费偏好的快速转移

具体制度结构的变化：政治，经济竞争

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2．内部环境变化

决策失灵沟通阻塞。

机能失效。无法保证达到组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来时；缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。

53.员工状态变化成员要求在个人发展的机会，组织倾向于简单专制的管理方式，限制成员发展。成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级分明，使组织成员产生强烈的不公平感。成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。

6员工状态变化组织变革目标两部分：通过变革使组织有效运作实现与环境的适应；实现组织运作方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。7二．组织变革的内容1.从组织结构着手进行变革2.从技术着手进行变革3.从人事方面着手进行改革81.从组织结构着手进行变革组织结构变革三维度：复杂性：分工程度、协作方式、工作设计、管理宽度等；集权度：决策权的集中分散程度；规范性：指通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。整个组织规划的变革涉及到：行政型与系统组织规划更动，简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革，矩阵组织结构的变革。与组织结构有关的问题：薪酬制度，工作绩效评价制度，控制指挥系统的变革等。92.从技术着手进行变革组织的技术水平是指其把原料的投入转变成为产品的整个过程的能力技术方面的变革有如下几个方面：设备的更新；工艺程序的改变；操作顺序的改变；信息沟通系统的改革；自动化等。103.从人事方面着手进行改革改变组织成员的态度、评价标准、作风、行为以及人与人之间的关系贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。11斯坎伦伦计划划TheScanlonPlan，以美美国30年代劳劳工领领导人人斯坎坎伦命命名发给每每个组组织成成员的的奖金金必须须与他他们为为改进进公司司的工工作效效率而而付出出的基基本贡贡献成成比例例建立一一个跨跨越组组织等等级的的工作作改进进委员员会。。鼓励下下级人人员承承担更更多的的责任任，与与下级级部门门共同同享有有治理理的职职权。。对管管理人人员与与工人人之间间以及及工人人彼此此之间间的人人事关关系的的性质质产生生了巨巨大的的影响响。12三．变革阻阻力和和发动动员工工1.组织变变革可可能的的阻力力2.发动员员工参与变变革131.组织变变革可可能的的阻力力心理因因素造造成阻阻力。。打破破原有有稳定定格局局，破破坏某某些人人职业业认同同感、、依赖赖性，，使他他们产产生不不安全全感；；使人人们感感到风风险增增大，，预期期不稳稳定；；还有有人出出于职职权、、利益益上的的考虑虑，抵抵制变变革。。经济因因素造造成阻阻力。。如果果变革革降低低个人人直接接或间间接收收入，，人们们必然然会抵抵制变变革。。群体、、社会因因素阻阻力。。群体规规范惯惯性形成一一致价价值观观、共共同态态度乃乃至行行为。文化传传统、、社会会风俗俗习惯惯，地地区、、部门门、阶阶层、、团体体形成成“利益益集集团团”等。。打破破平平衡衡状状态态，，遭遭到到反反对对。。142.发动动员员工工参与与变变革革变革革发发动动集集团团认认清清变变革革的的动动力力和和阻阻力力。。组组织织变变革革的的规规划划和和具具体体方方案案，，承承担担变变革革的的责责任任。。发动动和和鼓鼓励励下下级级人人员员参参与与制制定定变变革革规规划划和和实实施施变变革革。。沟通通，，听取取下下级级意意见见非改改不不可可压压力力和和紧紧迫迫感感。外部部压压力力，内内部部困困境境博采采众众长长，，从从外外部部引引进进一一些些新新观观点点、、思思想想和和意意见见，，以以找找到到组组织织变变革革的的新新方方法法、、新新途途径径。。把变变革革创创新新项项目目安安排排在在小小范范围围进进行行，，从从小小规规模模实实验验中中取取得得成成功功经经验验后后，，再再加加以以普普遍遍推推广广。。捕捉变变革的的最佳佳时机机，及及时变变革。。15四．正确导导入和和管理理变革革1．组织变变革过过程与与方式式的理理论2．组织织变革革的程程序161．组织变变革过过程与与方式式的理理论解冻期期---变革前前奏，，针对对困境境分析析原因因，促促使成成员更更新观观念，，为变变革实实施做做准备备。改变期期---由原来来的组组织结结构和和行为为模式式向新新的结结构和和模式式转变变，一一步到到位的的突破破式，，分步步骤推推进的的渐进进式。。固结--变动后后，退退回原原有状状态的的趋势势，措措施，，新模模式和和结构构磨合合，有有效运运行，，巩固固、加加强的的过程程变革动动力、、阻力力的来来源与与变化化---力场172．组织织变革革的程程序认识到到进行行变革革的必必要性性。正确预预见计划中中的变变革提提出明明确的的目标标。具体分分析确确定改改革问问题。。原因正确地地选择择改革革的方方法具体制制定改改革计计划：：具体体步骤骤，费费用和和代价价，对对其他他部门门的影影响，，职工工认识识及所所持态态度等等。确保计划划按照照预定定的设设想进进行对改革革的结结果进进行评评价总总结，，纠正18五．组织变变革的的热点点问题题1．激励励组织织创新新2．创建学学习型型组织织191．激励励组织织创新新(1)创新的的定义义(2)创新的的来源源20(1)创新的的定义义变革就就是使使事物物变得得与原原来不不同。。创新新是一一种特特殊的的变革革。创新就就是应用于于组织织的产产品或或服务务的开开发、、生产产过程程等进进行改改进的的某种种新的的思想想。所有创创新都都包含含着变变革，，但并并非所所有的的变革革都包包含新新的思思想或或都能能导致致重大大的改改进。。21(2)创新的的来源源对组织织中结结构—创新关关系的的广泛泛研究究：有机结结构利利于创创新创新与与较长长的管管理期期限有有关创新通通常产产生于于资源源的短短缺创新型型组织织中部部门间间的交交流程程度都都很高高22创新的的来源源创新文文化，，鼓励励试验验，对对成败败给以以褒奖奖，对对错误误采取取欢迎迎态度度；营营造宽宽松环环境，，兼容容观点点。主主张成成员培培训和和发展展。为为雇员员提供供工作作保障障，鼓鼓励个个人成成为变变革的的提倡倡者。。变革提提倡者者个性性特征征，自自信、、坚忍忍不拔拔、精精力充充沛、、敢于于冒险险，以以前景景展望望、使使命感感召他他人232．创建学学习型型组织织发展中中形成成持续续适应应和变变革能能力的的组织织。“单环环学习习”，，当发发现错错误，，依靠靠过去去的规规则或或现有有政策策进行行纠正正。学学习型型组织织“双双环学学习””，发发现错错误，，对组组织目目标和和组织织政策策的前前提等等更深深层的的假设设或规规范提提出质质疑，，纠正正的措措施会会涉及及到组组织的的目标标、政政策、、标准准等各各方面面的修修正。。使得得组织织能够够获得得突破破性的的进展展。解决传传统组组织三三个基基本问问题：：专业业化分分工造造成的的部门门壁垒垒；竞竞争导导致协协作关关系破破坏；；反应应性误误导管管理工工作，，注意意解决决问题题而不不是创创造。。24学习型型组织织五个个基本本特征征存在一一个大大家一一致赞赞成的的共同同的愿愿景；；摒弃原原有思思考方方式，，解决决问题题或工工作标标准规规程；；把组织织过程程、活活动、、功能能及其其与环环境的的交互互作用用看成成是一一个相相互联联系的的系统统整体体的一一部分分；打破横向或纵纵向的界限，，彼此公开地地进行交流，，而无须顾虑虑会受到批评评或者惩罚；；为了达成组织织的愿景，能能够升华其个个人利益和牺牺牲部门的利利益以服从组组织的整体目目标。25学习型组织的的建立建立政策。通通过战略设计计、政策制定定和规章制度度的建立，使使组织成员了了解共同的愿愿景。重新设计组织织结构。重新塑造组织织文化。以冒冒险、公开和和成长的文化化为特征。通通过战略和行行动创造知识管理：隐隐行经验显性性化，知识产产权。个人激激励，组织保保护。CRM，经验总结26§8.3组织发展零．组织的变革革与发展一．组织气氛二．组织发展三．对组织发展的的有效管理四．对组织发展的的评价27零．组织的变革革与发展组织变革，侧侧重解决组织织内部出现的的不利于组织织生存的问题题，变化方向向、形式等方方面都是比较较剧烈的，意意味着原有状状态的中断，，接近一种不不连续的过程程。组织发展，渐进的、连续续的进程，是是分步独立、、小步微调的的演变。组织发展概念念特殊含义，，观念上注重重的是有计划划变革中的人人性与民主因因素，至于权权力、控制、、冲突、压力力等观念，被被相对排斥。。28零．组织的变革革与发展对人的尊重。。个体肯负责责、有良知、、能关心他人人。应该保持持人的尊严，，对员工应以以礼相待。信任与支持。。建立新型的的有效能的健健康组织，特特征：充满信信任，脚踏实实地，开放，，支持。权力平等。不不强调层级分分化的职权与与控制。公开对质。有有问题应该公公开出来，让让员工们发表表意见。参与。变革应应征得员工的的赞同。涉及及人越多，越越要争取参与与，使变革成成为全体人的的事，而不仅仅仅是少数管管理者的事。。29一．组织气氛0．组织气氛的涵涵义1．良好气氛的要要素2．气氛度量和气气氛仿形曲线线300．组织气氛的涵涵义组织气氛就是是组织内部的的一般人际环环境一个组织具具有独特的的文化、传传统和工作作方式，这这些要素的的总和构成成组织气氛氛。一个组织往往往能把适适应其气氛氛的人吸引引在自己周周围，因而而组织气氛氛的状态类类型具有一一定程度的的稳定性。。组织气氛影影响激励、、绩效和工工作满意程程度，是一一项无形资资产。311．良好气氛的的要素领导质量·公平奖酬适当的信任任·合理的工作作压力上下的沟通通·机会工作使命感感·合理的控制制管理责任·员工工参参与与322．气氛氛度度量量和和气气氛氛仿仿形形曲曲线线测量量一一系系列列构构成成气气氛氛的的因因素素，，把把各各种种因因素素编编成成数数码码，，并并对对数数码码进进行行解解释释和和说说明明。。组织织在在度度量量气气氛氛时时，，可可以以根根据据各各个个因因素素指指标标的的等等级级数数量量绘绘制制气气氛氛仿仿形形曲曲线线，，使使气气氛氛因因素素的的强强弱弱迹迹象象形形象象化化。。33二．组织织发发展展1．组织织发发展展的的概概念念2．组织织发发展展的的阶阶段段性性341．组织织发发展展的的概概念念早期期最最狭狭隘隘观观点点，，等等同同于于“敏感感性性训训练练”广义义观观点点“改善善组组织织人人的的因因素素措措施施”。人人事事改改革革，，如如激激励励、、权权力力、、知知觉觉、、人人际际、、群群体体内内和和群群体体间间关关系系的的过过程程。。运用行行为科科学进进行有有计划划、全全局性性和自自上发发动的的活动动，通通过对对组织织各种种过程程的计划干干预增增进组组织有有效性性和健健康发发展。。35组织发发展的的目的的使组织织结构构、过过程、、战略略、人人员以以及组组织作作风、、制度度互相相配合合。提出新新的创创造性性解决决方案案开发组织自自我更新能能力362．组织发展的的阶段性产生期：创创建新组织织及其持续续生存系统统；成功功的关键在在于高度风风险面前的的献身精神神；可能的的后果是受受挫或不搞搞活动，组组织坏死。。青年期：获获得稳定性性赢得发展展；成功的的关键在于于建立有机机组织适应环境变变迁；可能能的后果是是组织遇到到危机，人人事困难。。成熟期：取取得成就为为社会做贡贡献；成功功的关键在在于持续变变革，大家都为社社会做贡献献；可能的的后果是由由于竞争而而影响能量量传播，创创造性低落落。37三．对组织发展展的有效管管理运用行为科科学概念、、理论、方方法，有计计划地对三三个基本组组成部分——结构（包括括运行过程程）、技术术和员工（（行为、态态度）进行行系统性变变革，使之之适应新形形势需要，，增强组织织经营效果果。既非原有框框架内小修修小改逐步步演化，也也不同打破破原状、采采取全新措措施、一步步到位的断断然革新通过“组织发展格格式化”建立最佳模模型，由领领导、员工工和咨询专专家共同参参与，共同同付诸实施施，在组织织高效化的的同时实现现个人成长长最佳化。。381.组织发展范范围及干预预措施(1)个人：协助指定定终身性长长期规划和和事业计划划，角色分分析，个别别辅导和咨咨询，敏感性训练练（包括技技能、知识识、人际关关系、决策策、计划、、制定目标标等）(2)二、三人之之间：过程性咨咨询（信息息沟通、处处理问题、、决策等的的咨询），，请第三者者解决矛盾盾冲突，群体协作、、检查工作作(3)小组和群体体：小组建设设（包括以以工作任务务、小组活活动为主；；本小组敏敏感性训练练；调查反反馈；活动动过程咨询询；角色分分析等），，小组范围决决策391.组织发展范范围及干预预措施(4)群体之间：：群体间活活动，以群群体过程为为主和以工工作任务为为主的技术术干预和结结构干预，，群体协作作、制定目目标、计划划，调查反馈馈(5)组织：技术、、结构干干预，思思想见面面交流会会，战略略性计划划活动，，组织目目标、计计划、协协作等，，调查反馈馈402.组织发展展的内容容(1)组织发展展调查：对组织织工作效效果、组组织结构构和设计计有效性性等了解解。整体成效效(2)组织发展展规划：当前组织织的分析析，规划的目目标——人事要求求、改进工作作需要、管理人员员储备，，员工发发展机会会，规划评价价413.组织发展展的技术术结构技术术：有计计划改变变组织结结构——复杂性、、规范性性和集权权度以促促进组织织发展的的技术，，影响工工作内容容、员工工关系和和组织气气氛。结结构，工作再设设计，新激励措措施，开发人力力资源，，培训，，改善工工作条件件；更新新文化。。人文技术术（humanprocesstechniques）：通过沟通通、决策策、问题题解决手手段，改改变组织织成员的的态度和和行为。。包括敏敏感性训训练，反馈调查查，工作咨询询，团队建设设，团际发展展等42（1）敏感性训训练Sensitivitytraining：训练班讨讨论,提高观察察体贴他他人能力力，对差差异的忍忍受性，，学会正正确看待待检讨自自己。训训练者者12-13名编组，离开原原环境，，抛开原原角色。。集中训训练1-2周，指导导者不曝曝露身份份只从旁旁指导。。没没有有议程，，没有中中心，没没有领导导，不涉涉及工作作、观念念问题，，自由讨讨论交谈谈。开始不知所措措～不安安、烦躁躁，然后后协商、、交换意意见，发发现问题题，寻寻找解解决办法法体会：达成一致的的困难及原因因，各人表现现，发现各自自真面目学学会体会别别人43（2）反馈调查Surveyfeedback：一种专门的的调查工具，，用来评定员员工的态度，，了解员工们们认识的差异异。通常是以问卷卷形式进行，，可以针对个个人，也可针针对整个部门门或组织。内内容涉及决策策方法，沟通通的有效性，，部门间的协协调，对组织织、工作、同同事、上司的的满足程度等等。当问卷汇总，，统计分析后后，再把结果果反馈给员工工，进行讨论论，鼓励员工工发表意见，，但只是对事事不对人，试试图寻找解决决问题的办法法。44（3）工作咨询Processconsultation：怎样能提高高工作绩效呢呢？工作咨询询就是通过顾顾问辅导，了了解工作程序序的各个步骤骤，有的放矢矢地采取措施施。基本说，工作作咨询同敏感感性训练有相相似之处，认认为人际问题题的解决是提提高绩效的关关键之一，都都强调参与。。工作咨询更更有导向意图图。需要注意，顾顾问只起咨询询辅导的作用用，使管理者者提高洞察力力，并不直接接负责解决问问题。管理者者最终负责，，可以把握方方向，同时学学到技能。45（4）团队建设Teambuilding：针对工作、、员工业余生生活。针对工作：目目标设定、成成员间人际关关系、角色分分析、团体工工作序分析。。先确定团体目目标，列出各各子目标及优优先顺序，在在目标及优先先顺序上达成成共识。接着，各成员员说明自己在在目标中扮演演角色，划定定各自责任，，明确个人努努力与团队绩绩效之间关系系，加强对团团体目标认同同。最后，，在共共同目目标下下商讨讨作业业细节节，确确定工工作程程序。。使全全体员员工高高度投投入，，增强强责任任感。。46（5）团际发发展Intergroupdevelopment：旨在化化解和和改变变工作作团体体之间间的态态度、、刻板板印象象、知知觉，，以改改善相相互关关系。。工作团团体间间常存存在摩摩擦、、冲突突，破破坏组组织效效能，，组织织发展展的重重要课课题。。流行方方法：：两冲冲突团团体分分别讨讨论，，列出出各自自对自自己知知觉，，对对对方知知觉和和不满满，提提出要要求，，然后后相互互交换换。找出分分歧原原因与与性质质，由由双方方派代代表共共同协协商，，找出出解决决问题题、弥弥合差差异、、改善善关系系。47四．对组织织发展展的评价组织发发展目目标：：改进进组织织的效效能；；增进进组织织成员员的满满意程程度。。1．组织有有效性性的评评价指指标：Carnal1990年四象象限图图2．组织发发展技技术的的成效效评估估3．组织发发展成成功与与失败败的条条件48数量市场份份额利润润服务质质量成本本抱怨浪费费灵活活性性资源利利用营业业额额旷工工率率改革速速度效益——————————————————————————有效性性满意意度度管理发发展阶阶段承诺诺适应性性竞争力力等级级组织文文化质量492．组织织发展展技术术的成成效评评估敏感性性训练练，有有效影影响行行为，，不一一定促促进绩绩效，，可能能会给给成员员在心心理上上带来来副作作用，，关键键是确确保训训练的的轻松松氛围围。反馈调调查法法，员员工对对工作作和上上司满满意度度有所所上升升，对对活动动参与与意识识有所所增加加工作咨咨询，调查，有效率率高于于三分分之二二。团队建建设，，有90%应用积积极结结果；团际发发展，有83%应用取取得积积极结结果，，11%不良副副作用用。成效主主要在在员工工态度度上，，同工工作绩绩效间间的关关系？？503．组织发展展失败的的条件1．领导层层言行不不一，职职工对上上不信任任，保留留。2．空谈庞庞大的规规划，没没有结实实的基础础和目标标。3．把手段段当成目目的。4．急于求求成。一一般需要要三五年年才能收收效。5．行为科科学的改改革措施施与组织织运行的的改革各各搞一套套，缺乏乏协调和和联系。。6．过于依依赖外来来的咨询询专家。。7．直线管管理人员员不过问问变革，，全由变变革专业业人员负负责。51组织发展展失败的的条件8．执行变变革工作作中，高高层管理理人员与与中层管管理人员员脱节，，互不通通气。9．把重大大改革措措施，纳纳入老的的组织机机构。10．把搞好好关系作作为最终终目的，，不作为为提高组组织效率率的手段段。11．一心想想找“食食谱式””的速战战速决方方法。12．不针对对具体情情境，使使用合适适的变革革方法。。523．组织发展展成功的的条件1．企业内内外部存存在压力力，改革革客观需需要。2．某些关关键人物物感到困困难。3．有愿意意认真研研究和分分析问题题的关键键人物。。4．优秀的的变革领领导者(咨询，关关键参谋谋，新直直线管理理)5．已认清清直线与与参谋人人员之间间合作上上有问题题。6．对试行行新的关关系形式式有一定定的愿望望。7．有现实实的规划划和远景景规划。。8．有面对对现实情情境并努努力改变变这种情情境的愿愿望。9．既奖励励取得的的成果，，也奖励励改革的的努力。。10．有看得得到的中中间成果果。53§8.4跨文化管管理一．跨文化管管理的产产生背景景二．文化的涵涵义及其其对管理理的影响响三．文化差异异的评估估维度四．跨文化管管理的原原则与方方法54一．跨文化管管理的产产生背景景指与企业业有关的的不同文文化群体体在交互互作用过过程中出出现矛盾盾和冲突突时，在在企业管管理的各各个职能能、方面面中加入入对应文文化整合合措施，，有效地地解决这这种矛盾盾和冲突突，从而而高效地地实现企企业管理理。跨国经营营一直呈呈现加速速发展的的趋势.跨文化管管理是公公司跨国国经营中中必然面面临的课课题，其其重要性性随着经经济全球球化的推推进日益益显著。。文化因因素成为为决定跨跨国经营营成败的的关键。。55二．文化涵义义及对管管理的影影响1．文化的的定义2．文化的的层次3．文化差差异对管管理的影影响561．文化的的定义文化是在在国家、、民族或或人群中中形成的的、一种种具有稳稳定性的的生活方方式，这这种生活活方式决决定了社社会的行行为准则则和人们们的理想想信念，，主要包包括行为为、信仰仰、习俗俗、传统统、价值值观等。。572．文化的的层次表层文化化就是我我们平时时能够观观察到的的东西，，经常给给人强烈烈的直接接冲击。。语言、、艺术品品、电影影、绘画画也都属属于表层层文化。。中层文化指的的是社会的规规范和价值观观。核心文化是一一个社会背后后都隐含的独独特假设，根根深蒂固埋藏藏于潜意识中中，视为当然然公理。理解中层、核核心层文化是是有难度的583．文化差异对对管理的影响响文化差异使得得通常轻而易易举的群体交交流在国际经经营中可能出出现障碍文化差异对决决策也会有多多方面的影响响文化对组织结结构的设置和和运作产生影影响文化对企业制制度建立和执执行的影响文化对企业管管理者与员工工行为的影响响59三．文化差异的评评估维度1．克拉克洪和和斯托特柏克克的价值取向向理论2．霍夫斯泰德德的文化维度度理论3.蔡安迪斯个体体主义——集体主义理论论601．六项价值取取向理论（1）人性观。不不同文化把人人视为善的、、恶的，两者者的混合体（2）人与环境关关系。中东和和东南亚文化化认为人应该该顺从于环境境；北美文文化相信人主主导、控制环环境；远东东国家，如中中国，倾向于于人与环境和和睦相处，和和谐（3）人与他人的的关系。美国国个人责任是是首先照顾好好自己再考虑虑救助别人；；中国尽量合合群；英国人人和法国人依依赖于等级关关系611．六项价值取取向理论（4）活动导向。。美国社会行行动取向，行行动要快，不不断行动，强强调成就；墨墨西哥存在取取向，强调体体验生活并寻寻求欲望满足足；法国控制制取向，强调调理性和逻辑辑（5）时间观念。。美国关注的的是现在和近近期未来，短短期取向；日日本长远的观观点看待时间间；意大利追追随传统（6）空间观念。。日本组织社社会公开特性性，北美人的的隐私空间622．文化维度理理论（1）个人主义与与集体主义。。个人主义松松散结合社会会结构，人们们只关心自己己或直系亲屑屑的利益。集集体主义紧密密结合，希望望群体成员困困难时帮助保保护自己，自自己忠诚群体体。（2）权力距离。。衡量社会对对机构和组织织内权力分配配不平等这一一事实认可和和接受程度。。权力距离大大的社会认可可组织内权力力的巨大差异异，雇员对权权威显示出极极大尊敬。权权力距离小的的社会尽可能能减少这种不不平等。632．文化维度理理论（2）不确定性规规避。低不确确定性规避，，接受、容忍忍不确定性，，对风险泰然然处之。（4）生活数量与与生活质量。。生活数量，，过分自信、、竞争和物质质主义，强调调事业成功导导向。生活质质量，重视人人际关系，对对他人幸福表表现敏感，关关心他人利益益。（5）长期一一短短期导向。长长期导向是指指一个国家对对传统的重视视程度，凡事事都考虑未来来的倾向。而而不是只想当当前，做一次次性生意。643.个体主义——集体主义理论论（1）个体对自我我的定义（2）个人目标和和群体目标的的相对重要性性（3）个人态度和和社会规范决决定个体行为为时的相对重重要性（4）完成任务和和人际关系对对个体的相对对重要性（5）个体对内群群体和外群体体的区分程度度653.个体主义——集体主义理论论水平平———垂直直个个体体主主义义，，水水平平———垂直直集集体体主主义义水平平个个体体主主义义，，个个体体追追求求个个人人利利益益的的最最大大化化，，并并不不在在乎乎自自己己是是否否比比别别人人得得到到的的更更多多，，并并不不追追求求自自己己高高于于别别人人；；垂直直个个体体主主义义，，不不仅仅追追求求个个人人利利益益最最大大化化，，而而且且要要求求自自己己好好过过他他人人。。66普遍主义与特特殊主义普遍主义，用用法律和规章章指导行为，，“法律面前人人人平等”。所有事务都都应采取客观观的态度，世世界上只存在在一个真理，，一种正确解解决问题的方方法。特殊主义，“具体问题具体体分析”，不用同一尺尺度去解决不不同情况下的的问题，因人人而异，因地地而异。一切切都是相对的的，世间没有有绝对真理，，不存在惟一一正确方法，，殊途同归。。67四．跨文化管理的的原则与方法法1．正视文化差差异的客观存存在，准确识识别。2．以人为本，，加强文化融融合，发挥跨跨文化管理优优势。3．造就优秀的的跨文化管理理者681．正视文化差差异存在准确确识别对待文化差异异的基本态度度提高文化敏感感性，提高文文化适应能力力。提高跨文化沟沟通能力692．发挥跨文化化管理优势加强文化融合合，形成全新新的跨国组织织文化。探索跨文化人人力资源管理理的模式建设优秀的跨跨文化团队703．造就优秀的的跨文化管理理者跨文化培训文化敏感性训训练接触和感觉关系建立9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。14:16:0814:16:0814:161/6/20232:16:08PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2314:16:0814:16Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:16:0814:16:0814:16Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2314:16:0814:16:08January6,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。06一一月月20232:16:08下下午午14:16:081月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月232:16下午午1月-2314:16January6,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/614:16:0814:16:0806January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只