出色主管商务

如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作工作风格测定管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。主管的的工作作风格格工作风风格的的测定定:认认知自自己的的行为为倾向向,行行为特特征,以及及改变变工作中的的不良良行为为,创创造和和谐的的工作作环境境,提提高工工作绩绩效.卢因的的行为为模式式:B=f(PE)P———个体变变量，，个体体特征征：气气质、、性格格、兴兴趣、、能力力E———环境变变量人的行行为是是个体体变量量和环环境变变量共共同作作用的的结果果，在在企业业内不同的的个性性特征征，在在不同同的环环境下下，会会产生生不同同的工工作行行为，即即不同同的工工作风风格，，工作作风格格是一一个人人在工工作中中的行行为表露露。正正常环环境的的工作作行为为与压压力环环境下下的工工作行行为是是不同的的。主管的的四种种工作作风格格工作风风格与与自我我管理理、认知知自我我，自自我控控制，，发展展优势势，克克服缺缺点，，调节节本人人的工作作风格格，力力求最最大的的工作作绩效效。2、认认识本本人与与他人人的工工作风风格，，便于于相互互理解解，相相互合合作。。创造和和谐的的工作作气氛氛，同同事间间扬长长避短短，团团队协协作。。3、主主管了了解部部属的的工作作风格格，便便于工工作安安排，，把合合适的的人放到合合适岗岗位。。4、便便于班班子组组合搭搭配、、优化化，单单一任任务———同同质质结构构上层管管理———异异质质结构构时间间管管理理第一代代时间间管理理——备备忘录录型特点：：纸条条或备备忘录录本，，一方方面顺顺其自自然，，一方方面追追紧时时间安排。。第二代代时间间管理理——事事先规规划安安排行行程特点：：制定定合适适的目目标与与计划划，讲讲究效效率、、明确确责任任。第三代代时间间管理理——规规划、、制定定优先先顺序序，、、操之之在我我。特点：：明确确价值值观，，制定定中、、长、、短期期目标标，将将每天天的活活动排排出优先顺顺序，，有详详尽的的计划划表、、组织织表。。第三代代时间间管理理最大大的贡贡献是是将目目标与与计划划置于于价值值观之之上。。第四代代时间间管理理注重单单位时时间的的价值值，而而非单单位时时间的的效率率（一二二象限限）超越时时空（（今天天要管管理明明天的的时间间，第第二象象限））以人为为本的的时间间观（（人的的价值值观统统一））系统的的而非非个人人的时时间管管理案例例分分析析第一步步将将各各项工工作按按其价价值的的大小小一分分为二二，1、2象限限为重重要；；3、、4象象限为为不重重要。。第二步步根根据据各项项工作作的完完工期期限，，远近近分为为1、、4为为急迫迫的；；2、、3为为不急急迫的的。重要重要，，不急急重重要，，紧急急紧急不重要要，不不急不不重要要，急急四象限限工作作性质质分析析案例分分析第三步步对对王王的工工作定定位，，并分分析其其工作作现状状重要共进午午餐，，讨论论促销销会策策略1.5H与华金金公司司讨论论定价价3H商讨索索赔案案处理理1H中实公公司的的合作作意向向书2H天际公公司的的货未未到问问题?上级要要求上上报三三个月月的业业绩报报表2H周五业业务会会提前前1H不急急急阅读内内部刊刊物1H人事部部明天天要上上报新新员工工试工工期表表现打电话话给12客客户30分分钟结结果报报告聆听电电话留留言10分分钟完成文文件归归档1H不重要要案例例分分析析第四步步问问题与与措施施第一象象限:抓抓紧做做;返返回第第二象象限第二象象限:重重点做做;按按计划划有步步骤做做;为为明天天准备备第三象象限:不不花时时间;少花花时间间;授授权部部下做做第四象象限:平平衡好好被支支配的的事情情;不不被迷迷惑,争取取自由由返回回一、、二象限第五步步时时间间价值值=工工作价价值将各项项限时时间合合理的的科学学配置置，将将会遇遇到15项项阻力力。15项项浪费费时间间的主主要因因素控制1、电电话打打扰2、不不速之之客、、顺便便来访访3、信信息资资料不不全4、缺缺乏自自我约约束5、不不善于于拒绝绝计划1、试试图完完成过过多的的工作作或不不切实实际的的时间间预算算2、““消防防救火火”式式或““危机机型””管理理3、、没没有有目目标标、、优优先先次次序序、、每每日日计计划划4、、搁搁置置为为完完成成的的任任务务信息息传传递递1、、频频繁繁的的会会议议2、、信信息息不不足足、、或或不不清清、、或或过过多多决策策优柔柔寡寡断断或或拖拖延延组织织1、、混混淆淆职职责责与与职职权权2、、办办公公桌桌杂杂乱乱无无章章指挥挥无效效的的授授权权人力力0怎样样处处理理并并减减少少工工作作中中的的““救救火火””现现象象（（一一））方法法一一科科学学全全面面做做计计划划将易易出出现现的的问问题题在在计计划划阶阶段段做做出出预预见见，，分分析析原原因因，，制制定定对对策策严格格信信息息管管理理，，尽尽量量采采取取预预防防措措施施，，防防患患于于未未然然方法法二二严严格格计计划划控控制制过过程程明确确计计划划控控制制电电（（尤尤其其是是关关键键控控制制点点））设设立立控控制制检检查查人人检查查计计划划进进展展情情况况，，健健全全各各类类检检查查信信息息反反馈馈表表预测测可可能能发发生生的的问问题题，，做做好好必必要要的的应应急急计计划划。。怎样样处处理理并并减减少少工工作作中中的的““救救火火””现现象象（（二二））方法法三三对对已已出出现现的的““救救火火””问问题题•及及时时处处理理，，不不要要拖拖延延•及及时时总总结结，，将将倒倒外外问问题题转转入入例例内内管管理理案例例分分析析第六六步步系系统统思思维维面对对变变化化的的环环境境应应变变能能力力要要强强突突出出第第二二象象限限管管理理法法牢牢牢牢抓抓住住关关系系企企业业持持续续发发展展,价价值值创创造造的的大大事事,上上下下左左右右系系统统思思维维步步调调一一致致上中中下下时间间管管理理理理论论使使用用范范围围第一一代代时时间间管管理理:备备忘忘录录,适适用用于于小小作作坊坊,小小店店管管理理,对对突突发发事事件件无助助第二二代代时时间间管管理理:计计划划效效率率手手册册,但但与与工工作作价价值值脱脱节节第三代时时间管理理：当公公司进一一步扩大大，管理理范围扩扩大时，，价价值观的问问题,步步调一致致的问题题突出了了,所以以,必须抓授权权、抓规规划。第四代时时间管理理：公司司规模进进一步扩扩大，环环境变化化更为加加剧。•靠远远景管理理：长远远规划、、企业文文化、员员工发展展•超越越时空：：展望将将来，可可持续发发展。•人本本管理：：学习力力、团队队建设•系统统思维：：5项修修炼，学学习型组组织案例分分析析第七步有有效运运用工作作日程管管理表•将每天天工作内内容列入入此表•分析每每项工作作的性质质，排出出优先次次序•拟定处处理对策策每日工工作作时间间记记录日期时间管管理理的具具体体方法法（（一）1、此事事花多少少时间取决于于该项工工作的重重要性该项工作作何时完完工取取决于该该项工作作急迫性性2、管理理今天的的时间运用第第四代时时间管理理，4象象限管理理法管理明天天的时间间运用用第二象象限大石石头管理理法总结昨天天的时间间总结结经验，，吸取教教训，改改进措施施3、运用用时间管管理表记记录你的的时间计算你的的时间平衡你的的时间分配你的的时间时间管管理理的具具体体方法法（二二）4、集中中时间，，解决第第二象限限的重要要事项5、善于于运用零零星时间间，增加加时间利利用效率率6、系统统管理你你的时间间，善于于用好别别人的时时间7、以人人为本使使用时间间，主管管在“人人的管理理”上要要舍得花花时间8、充分分运用现现代管理理工具，，例如电电脑、信信息管理理系统提提高时间利用用效率组织好好部部属工作关关键具具体工工作行行动目目标年年终终奖励系统统职责结果标准目标计划控制评估发展系统统职务主主要目目标SMART目标HRM分析目目标标标准要要求任任务书书考考评评系统职务••时间间管理••绩绩效管理理••考评评目标说明••分主主次••绩绩效伙伴伴••考评评项目•抓缓急急••在职职辅导••考评技技术•考评程序序援权人的管理理团团队管管理目标标管管理理目标管理理是根据据公司的的战略规规划，组组织目标标运用系系统化的的管理方方式，把把各项管管理事务务展开为为：有主主次的、、可控的的、有效效和高效效的管理理活动，，激励员员工，共共同参予予，以实实现组织织和个人人目标，，努力工工作的过过程。目标管管理理的作作用用借助目标标说明公公司的期期望及要要求通过目标标分解使使各级人人员负起起责任目标及其其标准为为企业考考核提供供依据通过目标标管理使使上下级级建立绩绩效伙伴伴关系有效的目目标管理理是自我我管理的的基础目标管理理有助于于把握企企业的命命运，保保持长期期和短期期利益之间间的平衡衡目标的的内内容目标的内内容共同价值值态度承诺诺各负其责责注重绩效效不断发展展企业在目目标管理理中遇到到的问题题目标难以以确定标准难以以量化目标难以以长期化化目标难以以灵活变变动主管的影影响度目标制定定参与性性较差不同层次对对目标的理理解差异目标监控失失去平衡目标管理的的特点一一、MBO注重系统方方法1、长目标标与短目标标；大目标标与小目标标相互支持持。2、目标行动结结果新的的目标。二、MBO强调员工参参与鼓励员工参参与制定目目标是形成成责任的基基础：1、部下既既了解组织织的目标，，有参与制制定目标。。2、可使主主管集中于于关键领域域。目标管理的的特点二三、MBO强调团队合合作1、任何目目标的实现现均需依靠靠团队合作作。2、小目标标需服从大大目标。四、MBO强调结果1、对管理理者考核的的时期结果果（成果）），而不是是“活动””本身。2、MBO就是要不断断将目标对对准结果，，通过及时时检查反馈馈来达到这一一点。3、结果往往往是有““用户”所所决定的。。目标管理的的特点三五、MBO强调目标的的激励作用用1、管理者者激励部下下首先应该该明白无误误地告诉他他：你对他的期期望和要求求。2、MBO强调组织目目标与个人人目标的结结合。工作目目标标的的类型一、达成型型工作目标标•重点分析析在什么条条件下才能能达成目标标。二、解决问问题型工作作目标•重点是找找出问题的的真正原因因——WHYWHYWHY。三、例行型型工作目标标•重点：设设定有效的的规程、规规范、标准准时管理例例行型工作作的重点目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的））Action-oriented（行动导向的的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的的）目标SMART练习2000年年在管理人人员培训方方面要加大大力度希望你们部部门提高团团队协作能能力质量不合格格率，必须须降低到1‰2000年年销售成本本不得超过过50万元元你必须在半半年内减肥肥20磅目标标准的的特征•基于工作作而非人••可以达达到•为人所知知••经经过同意确确定•具体且可可测量••有时间间限制•付诸文字字••标准准可变目标制订的的步骤公司总体目目标本单位的目目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目目标管理（（MBO）实施MBO使一个从总总体到具体体的过程：：通过对组组织大目标标的分解，，成为一个个易于有效效管理的小小目标。通通过有效和和高效的工工作达到预预期的结果果。期间共共有六个步步骤：（1）工作作责任（2））关键结果果（3）具体体标准（（4）工工作目标（5）行动动计划（（6）目目标控制制定计划工工具一一、决策树树形图树形图实在在决策中常常用的一种种工具，这这里可用于于目标的分分解。一个大目标标，必须经经过逐步分分解，方可可制定出具具体的行动动措施，才才能达到预预期结果。。运用决策树树形图对目目标分解，，可根据情情况按项目目分解，到到按产品分分解，或按按区域（部部门）分解解，也可按按时间进行行第一次分分解，然后后再酌情进进行第二次次，或第三三次分解，，直至分解解到能落实实到具体人人，采取具具体行动措措施为止。。案例：3D公司下达上上海分公司司2000年销售额额比去年增增长10%。完成销销售一万台台产品的任任务。上海分公司司2000年销售目目标销售量1万万台A区2500台缺口2500台D区1500台C区2500台B区3000台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客户户10家加强

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广告告第1次分解解第2次分解解1月………………12月何电视台何节目广告明星上海分公司司2000年销售目目标行动步骤及及标准措施施必备的资源源可能的问题题、原因、、措施合作伙伴所所负的责任任运用甘特图图画出总进进度表确定关键控控制点明确责任人人编制支持计计划和预算算计划正式编写““目标计划划任务书””甘特图（进进度表）目标名称目标检查进进度表目标名称网络计计划ABCDEGHJIKF作业开始结束CGHK为关键路线线目标任务书书目标名称：：在…...时间（（在…...条件下下），达到到…...结果。目标标准绩效管管理理系系统确立目标在在职辅导年年终评估发发展计计划教练(Coaching)Coaching指管理者利利用工作作作为学习的的机会；透过直接的的讨论与引引导；以计划的方方式培养下下属管理能能力的过程程。要点:(1)管理理者须以直直接讨论及及引导性活活动进行教教导。(2)预先先计划。(3)支队队管理能力力的培养,协助某部部属解决某某个特定的的问题或协协助促进工工作的表现现.这里管管理能力包包括相关的的知识、技技能和工作作态度。（4）直接接运用在工工作上的。。（5）目的的在于协助助学习。部属绩效的的冰山全貌貌部属绩效态度知识技能当前在职辅辅导面临的的问题是:1、不知要要履行辅导导职能2、直接取取代部属，，帮助解决决问题3、缺乏辅辅导技能主管应扮演演的4种辅辅导角色1、培训2、解决问问题3、导师4、职业辅辅导主管的情景景领导法高辅导型指指导导型沟通程度授权型命命令型低管管理程程度高高部属成熟程程度辅导导策策略略（1）建立立伙伴关系系：培养信信任和理解解（2）激发发承诺：建建立意识和和联盟（3）提供供技能：强强化学习（4）发扬扬坚持不懈懈：把握机机会（5）塑造造环境：建建立一个提提倡辅导的的文化绩效效伙伴伴绩效伙伴的的最终目的的是最大限限度地提高高部属的绩绩效。这是是一个强调调组织内各各阶层公开开对话的过过程，以便便使每个人人都清楚地地知道什么么是绩效的的标准。设定期望目目标提供可行的的观观察行行为辅导和反馈馈和和结果计划划性的的工工作作教导导（1）确认认学习的需需求（2）拟定定教导计划划（3）执行行教导计划划（4）运用用教导技巧巧（5）评估估学习成效效以下八项活活动可用于于完成学习习循环（1）正式式工作教导导；（2）参加加学习课程程；（3）自学学、阅读；；（4）向他他人学习；；（5）自我我评估；（6）计划划下的实践践；（7）收集集信息、回回顾过去的的经验；（8）督导导下的练习习、反馈。。辅导部属的的步骤一一、确认认部属学习习需求1、职务说明书书2、年终评估结结果及日常常工作表现现3、部属担任新职职务或新任务务的需要辅导部属属的步步骤二二、制定辅导导计划该计划包括：：1、确立辅导目标标和衡量标准准2、明确用何种方方式展开辅导导3、确定辅导日期期4、明确所需的资资源5、检查的日期和和责任人6、书写成正式的的辅导计划辅导部属的步步骤三三、执行辅导导计划上下级的绩效效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导导5、总结过去经验验2、参加学习课程程6、计划下的实践践3、自学、阅读7、督导下的联系系与反馈4、由他人学习取取经8、自我评价辅导部属的步步骤三常用的辅导技技巧制定辅导计划划的技巧正面指导的技技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技技能发问、倾听技技巧负面行为指导导技巧提高部属责任任心技巧辅导部属的步步骤四四、评估辅导导结果重点评估学习目标是否否已完成部属水平是否否已提高部属是否还需需进一步培训训部属反应如何何部属下一步的的发展需求是是什么职务分析的内内容工作输入工作转换特征征工作输出任职资格程程序、、技术、办法法？设备、环境、、人人机职能能分配？其它活活动动、行为、联联系？工作关联特性性责任、权利；；工作关系；；时限；法律、规章制制度职务说明书案案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指指挥，根据销销售部门地来来的发货委托托单据，将货品发发放客户。和和其他发货员员、打包工一一起，徒手或靠电动动设备从货架架搬卸货品，，打包装箱，，以备卡车、火车车、空运或邮邮递。正确填填写和递送相相应的单据报表，，保存有关记记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无职务说明书案案例（二）岗位责任：一、用70%的时间干干以下的活：：（1）从货架架上搬卸货品品，打包装箱箱；（2）根根据运输单位位在货运单上上标明的要求求，磅秤纸箱箱并贴上标签签；（3）协协助送货人装装车。二、用15%的工作时间间干以下的活活：（1）填写有有关运获得各各种表格（例例如装箱单、、发货单、提提货单等）；；（2）凭借借键控穿孔机机或理货单，，保存发货记记录；（3））打印五花八八门的表格和和标签；（4）把有关文文件整理归档档。职务说明书案案例（三）岗位责任：三、剩余的时时间干以下的的活：（1）开公司司的卡车送货货区邮局，偶偶尔也搞当地地的直接投资资；（2）协助别别人盘点存货货；（3）为为其他的发货货员或收货员员核查货品；；（4）保持持工作场所清清洁，一切井井井有条。管理状态：听从仓库经理理指挥，除非非遇到特殊问问题，要求独独立工作。职务说明书案案例（四）工作关系；与打包工、、仓库保管员员等密切配合合，共同工作作。装车时与卡车车司机联系，，有时也和订订销部门的人人接触。工作设备：操纵提货升升降机，电动动运输带、打打包机、电脑脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、、有保暖设备备。行走自如如，攀登安全全，提货方便。开开门发货时要要自己动手启启门。授权的的意义义•提高部属的的主观能动性性•本人生产力力可得到延伸伸•部属可得到到发展机会•对部属的激激励和信任•可提高部属属的责任心•可达到优势势互补•可使气氛和和谐授权中存在的的问题（一））简单放权1、一放就乱乱，严重失控控2、自作主张张3、多考虑本本部门利益4、政出多门门，无统一战战略5、对公司战战略执行无积积极性6、无行为规规范授权中存在的的问题（二））直接控制1、一统即死死，效率不高高2、中高层管管理人员无积积极性，被动动执行3、上有政策策，下游对策策4、领导忙得得团团转5、一人决策策风险系数加加大6、难以准确确把握市场可以授授权的的工工作日常工作及需需要专业技术术型工作收集事实与数数据可以代表其身身份出席的工工作某些特定领域域中的决定监管项目准备报告不可授权权的工工作下达目标人事问题（如如激励、保持持士气）解决部门间的的冲突发展及培养部部下任务的最终职职责维护纪律和制制度授权的流程授权准备下达目标选择工作授权权对象下达授权部属工作督导检查结果评估NO任务指指标标说明任务内容容、细节、完完成期限及所所需资源。说明你所期望望的成果。允许部属自行行决定如何完完成这项任务务的方法。确定部属已了了解任务要求求。进度监监督督在部属进行任任务中，不做做任何干涉。。如果你同意部部属所设定的的成果目标，，则应鼓励部部属按照他们们自己的方法法去进行任务务。保持警觉，留留意可能出错错的迹象，但但英能容忍一一些轻微的错错误。随时准备提供供给部属建议议及鼓励。鼓励非正式的的讨论。与工作细节保保持距离。成果评评估任务结束时，，要检讨是否否已达成预期期成果。如果果是，应给予予适当的赞赏赏，肯定他们们的努力。如如果未能达成成预期成果，，则应检讨。。你应确使每一一个有关的成成员都能从经经验中学到教教训。千万不不要在你的上上司、同事及及众人面前责责备你的部属属。你应自行行承担责任。。记住，不管管你是授权给给何人去做，，你都必须成成败权责。授权练习习（一）哪些工作可以以授权1、这项工作作对完成我今今年主要的目目标紧密相关关吗？•不是，则则可授权•是，酌情情考虑可授授权部分，，直至全部部。2、这项工工作可以交交给别人完完成吗？•如果部属属可以做好好，则可授授权，那么么我的个人人生产力得到延伸了了。•如果部属属做的不那那么好，我我也可边授授权边加强强辅导，这这样就给部属属一个机会会。授权权练练习习（二）3、这项工工作可以帮帮助部属发发展吗？•如果是是，则可授授权。这样样即可完成成任务，又又可使部属属得到发展，在在这项工作作中得到锻锻炼提高。。4、这项工工作是否是是反复出现现的工作？？•如果是是，则可列列入日常工工作，制定定规则、程程序，培训训部属去干。。5、这项工工作是否是是你最感兴兴趣的工作作？•如果是，，则你要忍忍痛割爱，，交给部属属做，确保保你的精力力集中到更重重要，但不不是你最有有兴趣的工工作中去。。授权练练习习（三））这项工作到到底授权给给谁1、该部属属能否胜任任？•若能胜任任，则可授授权•若一时还还不能，则则考虑此人人是否值得得培训•如果值得得培训，则则可具体安安排你的培培训事件和和辅导方式式2、该部属属任务饱满满吗？还有有精力去完完成这项工工作吗？•若有精力力，则可授授权给他。。3、该部属属对此是否否有工作热热情，是否否自信？•若热情不不够，则考考虑能否激激励其工作作能力•若自信不不够，则要要给予更多多的信任和和支持有效解决问问题（一））主管经理面面对三大类类问题：1、发生型型问题2、、改进型问问题3、设设定型问题题传统解决问问题的方法法1、问题对策（点点）凭以往的经经验、知识识加以解决决2、问题原因对对策（线））针对问题，，进行分析析，参考以以往经验，，定出解决决步骤与方案，，加以解决决3、问题建立模式式依靠团团队力对对策问题的类型型原因导向目目标标导向昨天今今天明明天•发生型问题题•••设定型问题题••改进型问题题•有效解决问问题（二））全面解决问问题方式现状分析（（问题定义义——问题发发掘——问问题确认））对照目标，，确定问题题原因分析对策拟定选择最佳方方案实施方案跟踪评价再防发生直方图图10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16频数不合格率XTu成型胚胎不不合格率直直方图（未安装PC机前）N=150

X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因分析274N10022411其他9521325稀帘子8418838脱层6715062缺胶398888气泡累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目外胎废废付品品排列列图因果果图图环境工艺人震动大半制品存放放条件差控制水平差差工艺动作不不能保证技术素质差差违反工艺操操作责任性差成型质量手动频率检修量大角度开关使使用可选性性差气压高低故障率高机械松动窗布胶性能能差窗布品种较较杂设备原材料关联联图图人工艺成型质量设备故障率高可靠性差手动频率违反工艺操操作责任性差气压高低技术素质差差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工艺要求2）安装计算器3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏4）下压锟采用主动式结构调试成型各套动作90年4月-6月1）编制更加合理的控制程序a.根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺联接b.解决自动和手动转换安装新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一个编程器进行编程后自锁保证程序的正确性和安全性负责人、检查人执行日期对策措施目标要因项目序号90年5月-8月1）用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2）严格控制机械间隙减少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低压分段控制2）用PC机来控制达到最佳工艺气压过高过低290年10月1）提高操作人员的素质2）加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力提高操作工调试人员水平人员素质1直方图图481216201.152.323..504.675.847.028.199.37频数不合格率XTu成型胚胎不不合格率直直方图（安装PC机后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33绩效管理案案例A公司的绩效效评估1960年年：从外公公司引进评评估和评审审方案1964年年：咨询评评估方案1970年年：行为设设计、审议议及评估方方案——目目标管理绩效评评估估绩效评估是是现代企业业广泛运用用的一种开开发人力潜潜能为中心心的科学管管理模式：：首先他采采用科学的的方法队员员公所规定定的职责履履行程度、、工作目标标完成情况况进行公正正的评定；；其次将评评定结果与与分配、晋晋级、人力力选拔直接接挂钩；再再次通过考考绩指导企企业培训计计划和下一一步人力资资源开发计计划。绩效效评估是具具有广泛激激励、导向向作用的人人力资源开开发和管理理的一项系系统工程。。年终终绩绩效效评评估估二二大大系系统统发展系统奖酬系统年终终评评估估的的新新理理念念不单单是是为为了了检检查查过过去去，，重重点点是是发发展展将将来来上下下级级绩绩效效伙伙伴伴、、部部属属高高度度责责任任心心的的参参与与评估估行行为为不不是是评评估估人人奖酬酬与与发发展展二二大大系系统统同同时时并并举举评估估是是一一个个不不断断进进行行的的过过程程绩效效评评估估系系统统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360‘评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的年终终评评估估的的项项目目1.绩绩效效2.态态度度3.技技能能绩效效评评估估的的意意义义保证证招招聘聘到到合合适适的的员员工工将合合适适的的员员工工放放到到合合适适的的岗岗位位正确确制制定定人人力力资资源源规规划划正确确制制定定员员工工发发展展计计划划及时时发发现现企企业业及及员员工工中中的的问问题题实施施奖奖酬酬的的依依据据合理理进进行行人人员员调调整整评估估满满足足员员工工需需要要评估估促促使使员员工工目目标标与与企企业业目目标标一一致致绩效效评评估估中中4种种员员工工类类型型安分分型型工作作表表现现堕落落型型冲锋锋型型贡献献型型工作作贡贡献献高高员工工消消极极情情绪绪分分析析消极极情情绪绪的的表表现现：：出现现大大量量违违法法与与不不满满情情绪绪出现现效效率率低低，，人人浮浮于于事事，，或或消消极极怠怠工工的的现现象象缺勤勤率率增增长长、、懒懒散散员工工对对工工作作缺缺乏乏兴兴趣趣、、效效率率低低请病病假假人人数数增增多多出现现原原因因不不明明的的疲疲惫惫现现象象人员员流流动动增增多多，，常常发发生生争争吵吵缺勤勤是是衡衡量量员员工工积积极极性性的的一一项项标标准准激励励理理论论人的的行行为为的的基基本本活活动动过过程程：：内刺激激需需要要动动机机行行为为目目标标外需要要理理论论马斯斯洛洛需需求求层层次次理理论论：：生理理需需要要安安全全需需要要社社会会需需要要尊尊重重需需要要自自我我实实现现需需要要赫茨茨泊泊格格双双因因素素理理论论：：人们们的的需需要要可可以以产产生生两两种种结结果果，，一一是是激激励励，，二二是是保保健健1.激激励因因素：：成就就感、、认可可、工工作本本身、、责任任感、、晋升升、发发展2.保保健因因素：：公司司政策策———监督督、工工作条条件、、报酬酬、人人际关关系、、工作作安全全感期望望理理论论个人的的期望望可以以激发发出个个人向向上的的力量量激发力力量=效价价*期期望值值----左左右员员工潜潜力的的发挥挥X、Y理论论美国工工业心心理学学家麦麦克雷雷提出出二重重对立立的人人性假假设观观点：：X理论1.一一般人人天生生厌恶恶工作作，尽尽可能能逃避避工作作。2.大大多数数人必必须被被逼迫迫、控控制乃乃至惩惩罚，，才能能使他他们努努力完完成企企业目目标。。3.一一般人人宁肯肯被他他人领领导，，没有有报复复，怕怕负责责任，，要求求安全全。Y理论1.人人天生生并不不厌恶恶工作作，且且愿意意寻求求和承承担责责任。。2.人人们能能够自自我指指挥和和自我我控制制。3.人人们有有相当当的想想象力力、智智力和和解决决组织织问题题的创创造力力管理者者影响响的二二种结结果1.积积极的的结果果赞扬、、耐心心、关关心、、了解解需求求并帮帮助、、给予予自主主、授授权、、培训训、坦坦率交交流、、沟通通、竞竞争、、给予予责任任、以以身作作则、、承诺诺、晋晋升、、认可可、灵灵活的的工作作安排排、物物质奖奖励·········2.消消极的的结果果缺少指指导、、目标标含糊糊、多多头领领导、、缺少少鼓励励、态态度粗粗暴、、官僚僚主义义、少少训练练、目目标冲冲突、、少反反馈评评估、、不公公平·········激励的的金字字塔模模型价值观观责任型型激励励畏惧型型激励励练习三三、激激励机机制模模型价值型责任型畏惧型激励员工职职业发发展计计划、、工作作丰富富化、、工作作扩大大化，，让员员工首首创成成功，，看到到自己己的价价值，，工作作成就就感成成为目目标向向导，，个人人目标标与组组织目目标一一致，，自我我管理理，解解决问问题过过程中中不断断自我我激励励，不不断超超越自自我。。参与、授授权、给给予信任任，讲明明工作意意义，让让部属了了解目标标，制定定发展计计划、提提供工作作支持，，给予承承诺，让让部署制制定计划划，上级级认可，，奖惩分分明，给给予反馈馈，工作作自创造造性。严格考核核、严格格规章制制度，末末位淘汰汰制，让让员工了了解竞争争，目标标控制、、黄牌警警告、限限期整改改西安杨森森激励机机制管理最基基本的是是人，如如果您能能激励，，发挥人人的潜能能，就是是一个成成功的重重点。个人激励励、团体体激励、、组织激激励一体体化的激激励模式式个人激励励：鼓励励员工具具备鹰的的勇敢和和力量。。团体激励励：注意意培养团团体意识识和合作作精神。。团队内成成员相互互沟通、、协作、、战斗力力强。培养团队队意识：：强化培培训，树树立员工工团队意意识；通通过开展团团队活动动，增强强凝聚力力。组织激励励：以组组织的进进取和成成就影响响、鼓舞舞员工，，注重培培养员工工的公司司整体观念。。运用企企业精神神、公司司的远大大目标，，激励员员工，宣宣传公司司信条、使使命、目目标、注注重培训训样杨森森人的意意志。主管必须须建立沟沟通管道道1、你的的部属；；2、你的的上司；；3、其他他部门；；4、外部部机构。。Jahair窗口我知知我我不知知你知知你不知思考题：：1.最理理想的Jahair窗口形式式是怎样样的？2.打开开“公开开区”窗窗口的的措施有有哪些？？求知区隐藏区盲区公开区沟通练习习一：怎怎样与上上级沟通通上级需要要（部属属）部部属沟通通行为支持-------尽尽责尤尤其其在上级级弱项处处予以支支持执行指令令------成多、、聆听、、询问、、响应了解部属属情况------定定期工作作汇报，，自我严严格管理理为领导分分忧------理解解上级、、敢挑重重担、提提出建议议提供信息息------及时给给予反馈馈、工作作汇报、、沟通信信息沟通练习习二：怎怎样与下下属沟通通部属需要要（上级级）上上级级沟通行行为关心------主动动询问、、问候、、了解需需要与困困难支持------帮助助解决问问题、给给予认可可、信任任，给予予精神、、物质帮助指导------诱导导、反馈馈、考核核、在职职辅导、、培训理解------倾听听、让部部属倾述述重视------授权权、信任任、尊重重、认可可得到指示示------清楚的的指令、、不多头头领导、、健全沟沟通渠道道及时的反反馈------定期期给部署署工作上上的反馈馈给予协调调------沟通、、调解、、解决冲冲突沟通练习习三：怎怎样与同同级沟通通同级需要要沟沟通通行为尊重------多倾倾听对方方意见，，重视对对方意见见，不背后议论论合作------主动动提供信信息，沟沟通本部部属情况况帮助------给予予支持理解------宽容容、豁达达练习：沟沟通的三三种自我我心理状状态运用PAC问题理论论，完成成、转换换角色对对垒角色扮演演售票小姐姐乘乘客甲乘乘客客乙甲：小姐姐，我初初到此地地，人生生地不熟熟，您能能给我介介绍怎样样去3S公司的路路吗？小姐：您您可先在在此乘5路车，，在终点点站下车车，再换换7路车车过3站站下车。。再往前前走到第第二个十十字路口口右拐，，再走100米米即可。。甲：如果果乘出租租车怎么么才能最最节约时时间？小姐：乘乘出租车车可走一一号过江江隧道········乙：你们们俩怎么么谈不完完了！是是否在谈谈情说爱爱！如果果是，则则请你们们回家去去谈！不不要在此此耽误我我们时间间！小姐：实实在对不不起，前前面这位位先生因因为人生生地不熟熟，想我我询问怎怎么走法法，实在在抱歉，，如果耽耽误了您您的时间间，我与与前面这这位先生生商量一一下，让让您先买买票怎么么样？乙：那就就算了，，你们快快一点········个人沟通通的五种种风格别人方面面的有效效性对待别人人或接受受自我保护自我克制自我实现实现自我暴露自我高低高六种人际际关系利人利己损损人利利己损己利人损损人不不利己独善其身好好聚好好散如何与上级沟沟通你可以正当地地要求上司：：但但是你也应应该提供给上上司：提供你对事情情的看法•分析清楚问题题的内容提供更多的信信息•各种行动方案案以及你的对复杂的问题题提供建议选选择建议指引适当的方方针•你选择该项行行动方案的提供支援与保保护理理由及思考考经过•执行该项行动动方案的预期期结果，以及应应变计划•工作的进度报报告成功球队的特特征著名橄榄球队队教授文斯•隆巴迪指出成成功球队的特特征：必须从基础教教起，每个队队员职责明确确、球艺高超超懂得怎样与别别人配合，从从整体出发打打球，决不能能出个人风头头，违反纪律律全队拧成一股股绳，相互关关心，相互热热爱，恪尽职职守成功团体的特特征目标明确责责任清清楚畅畅所欲言共共同同决策全体参与团团结协协作团团队成功至至上衡量团队有效效性的标准创造价值高工作质量和和效率高用户及员工工满意度管理团队的技技能（一）创造价值：主动了解外部部用户、内部部用户的需求求，并尽力使使之满意。作为内部用户户主动能够向向你的服务者者反馈你的需需求和期望。。建立畅通的内内外工作网络络。高工作质量和和效率：团队成员之间间有效沟通，，分享经验。。团队成员能有有效合作，相相互理解，不不断提出新的的标准，不断断改进现有工工作流程。主动寻找问题题，并能有效效解决问题。。成员之间相互互补充，优势势互补管理团队的技技能（二）高的满意度：：团队目标及团团队成员的角角色，职责明明确，相互间间诚恳交流信信息。上下、左右建建立伙伴关系系，相互信任任、支持。成员之间能运运用双赢的方方法有效解决决人际间冲突突。每位成员主动动提供信息并并虚心接受反反馈。团队成员均将将团队工作的的责任作为本本人的责任，，并参与团队队的重大活动动。建设成功团队队的4个阶段段（一）一、适应阶段段建立有效的组组织架构明确组织目标标、方向和成成员的角色加速成员的角角色的认知确立个人目标标，并与组织织目标一致建设成功团队队的4个阶段段（二）二、不满阶段段健全内外沟通通网络同理性沟通，，掌握高超的的沟通技巧学习如何团队队协作，成员员间能有效消消除人际障碍碍组织成员具有有正确处理各各种冲突的技技巧组织愿景深入入人心建设成功团队队的4个阶段段（三）三、适应阶段段建立相互现任任，相互支持持，人际宽容容的环境Jahair窗口“公开区区”扩大，成成员间相互给给予更多的反反馈培养高度的责责任感，积极极承担份内外外工作授权，决策权权力下放建设成功团队队的4个阶段段（四）四、生产阶段段成员间“互赖赖”、“双赢赢”观点深入入人心培养自信，敢敢于不断超越越自我有效的团体会会议，共同参参与管理团队队事务集思广益，善善于群策群力力，运用有效效解决问题的的技能，使团团体智商大于于个人智商团队建设设练习习分组演练模模拟甲级级足球队开赛赛前会议你认为这是一一个怎样的会会议会前多人充分分准备、会议议目的明确，，议程清楚。。开会时，大家家群策群力，，士气高涨，，气氛热烈。。各人队员职责责明确，分工工不分家，每每人责任心极极强，为了球球队利益，相相互支持，不不计条条件，例如：：后卫出负责责防守外，不不主动协助其其他队员。强调整个球队队作用，不突突出球形，但但支持主力队队员，发挥骨