对组织变革的有效管理

§9.2对组织变革的有效管理一．变革的动因

二．有计划的变革及内容三．变革阻力和员工发动

四．正确地导入和管理变革

五．组织变革的热点问题一．变革的动因对现有状况的修正或改变。效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等，影响组织效能。组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织变革目标两部分：通过变革使组织有效运作实现与环境的适应；实现组织运作方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。1．外部环境变化

技术的不断进步：信息技术的发展，劳动者的素质、成分

价值观念的变化：消费偏好的快速转移

具体制度结构的变化：政治，经济竞争

2．组织内部问题决策失灵沟通阻塞。

机能失效。无法保证达到组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来时；缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。

3.员工期望与组织系统不适应

成员要求在个人发展的机会，组织倾向于简单专制的管理方式，限制成员发展。成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级分明，使组织成员产生强烈的不公平感。成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。

二．有计划的变革及内容预先的、有目的的变革活动，有意图、目标取向的活动。目标：提高组织适应环境变化的能力；改变员工行为。第一层次的变革：线形连续，员工在世界观或提高组织功能方面没有根本改变。第二层次：多维度、多层次、不连续、激进的变革，重新构建结构以及观念环境变革推动者变革的内容结构变革：对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。合并职责、扁平化、高标准化，分权。重大变动。技术变革：设备更新；工艺程序改变；操作顺序改变；信息沟通系统改革；自动化等

人员变革：改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人人际关系。成员间的权力再分配，鼓励下级独立决策和开辟沟通渠道实现。物理环境变革：考虑工作、正常交往和社会需要而改变空间结构、内部设计、设备安置。斯坎伦计划

TheScanlonPlan，以美国30年代劳工领导人斯坎伦命名发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司的工作效率而付出的基本贡献成比例

建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。

鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同享有治理的职权。对管理人员与工人之间以及工人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响。三．变革阻力和克服阻力：有益，稳定完善，潜在延后积累，识别个体阻力：习惯，安全，对未知的恐惧，选择性信息加工，经济因素群体阻力：群体规范惯性，结构惯性，有限的变革点，对专业知识、已有权力关系、资源分配的威胁社会因素的阻力：文化传统、社会风俗习惯、地区、部门、阶层、团体因利益关系形成“利益集团”等

变革阻力的克服阻力克服：教育沟通，参与，促进支持，谈判，操纵和收买政治：技术和行为模式。长期任职者，新来者注意问题变革发动动集团认认清变革革的动力力和阻力力。组织织变革的的规划和和具体方方案，承承担变革革的责任任。发动和鼓鼓励下级级人员参参与制定定变革规规划和实实施变革革。沟通，听取下级级意见非改不可可压力和和紧迫感感。外部压力力，内部困困境博采众长长，从外外部引进进一些新新观点、、思想和和意见，，以找到到组织变变革的新新方法、、新途径径。把变革创创新项目目安排在在小范围围进行，，从小规规模实验验中取得得成功经经验后，，再加以以普遍推推广。捕捉变革革的最佳佳时机，，及时变变革。四．正确导入入和管理理变革1．组织发展展阶段：：生命周周期理论论2．KurtLewin的3阶段模型型3．活动研究究4．组织变变革的程程序5．变革的种种类1．组织生命命周期理理论Greiner1972创业期---幼年期。。创业者者指挥.素质和创创造力,“创造力””。技术术业务型型,不重管理理.日益复杂杂,问题层出出不穷,无法解决决,“领导危机机”.聚合期---青年期，，锻炼成成管理者者or引进专业业管理者者，专业业化的集集权指挥挥，”命命令”。。请示,自主要求求.高级集权权习惯,“自主性危危机”规范期--中年期.规模，职职能部门门和经营营单位.各级管理理者较大大权利.“授权”，，日久各各自为政政,本位主义义,“失控”.组织生命命周期理理论成熟期---防止失控控,集权势在在必行.已形成分分权式结结构,不可能恢恢复命令令式管理理.加强监督督、沟通通和整体体规划,各种委员员会加强强协调,”协调”.同时拟订订规章制制度、程程序.复杂,妨碍效率率官样文文章，““文牍危危机”.成熟后---可能变革创创新再发展展;也可趋向成成熟、稳定定;也可能不适适应变化而而衰退.为避免文牍牍主义,必须培养合合作意识和和团队精神神,自我控制协协调配合,”合作”.增加弹性和和内部竞争争,增强组织活活力。2．变革过程模模型(KurtLewin)解冻期---变革前奏，，针对困境境分析原因因，促使成成员更新观观念，为变变革实施做做准备。改变期---由原来的组组织结构和和行为模式式向新的结结构和模式式转变，一一步到位的的突破式，，分步骤推推进的渐进进式。固结--变动后，退退回原有状状态的趋势势，措施，，新模式和和结构磨合合，有效运运行，巩固固、加强的的过程变革动力、、阻力的来来源与变化化---力场3．活动研究ActionResearch一种变革过过程，系统统地收集信信息，在信信息分析基基础上选择择变革。为为有计划的的变革提供供方法论。。问题为中中心，员工工参与诊断：外部部顾问收集集信息分析反馈行动评价4．组织变革革的程序罗希、克利、艾诺芬等认识到进行行变革的必必要性。正确预见计划中的变变革提出明明确的目标标。具体分析确确定改革问问题。原因正确地选择择改革的方方法具体制定改改革计划：：具体步骤骤，费用和和代价，对对其他部门门的影响，，职工认识识及所持态态度等。确保计划按照照预定的设设想进行对改革的结果果进行评价总总结，纠正5．变革的的种类类控制的的程度度---主动的的变革革与被被动的的变革革步调大大小---突破式式和渐渐进式式下级参参与程程度---命令式式、参参与式式和分分权式式变革深深度---计划性性和改改良式式五．组织变变革的的热点点问题题1．激励励组织织创新新特殊变变革。。应用用于组组织的的产品品或服服务的的开发发、生生产过过程等等进行行改进进的某某种新新的思思想。。结构—创新关关系：：有机机结构构利于于创新新。创创新与与较长长的管管理期期限有有关。。创新新通常常产生生于资资源的的短缺缺，创创新型型组织织中部部门间间的交交流程程度都都很高高。创新新文文化化，，鼓鼓励励试试验验，，对对成成败败给给以以褒褒奖奖，，对对错错误误采采取取欢欢迎迎态态度度；；营营造造宽宽松松环环境境，，兼兼容容观观点点。。主主张张成成员员培培训训和和发发展展。。为为雇雇员员提提供供工工作作保保障障，，鼓鼓励励个个人人成成为为变变革革的的提提倡倡者者。。变革革提提倡倡者者个个性性特特征征，，自自信信、、坚坚忍忍不不拔拔、、精精力力充充沛沛、、敢敢于于冒冒险险，，以以前前景景展展望望、、使使命命感感召召他他人人2．创建建学学习习型型组组织织发展展中中形形成成持持续续适适应应和和变变革革能能力力的的组组织织。。“单单环环学学习习””，，当当发发现现错错误误，，依依靠靠过过去去的的规规则则或或现现有有政政策策进进行行纠纠正正。。学学习习型型组组织织““双双环环学学习习””，，发发现现错错误误，，对对组组织织目目标标和和组组织织政政策策的的前前提提等等更更深深层层的的假假设设或或规规范范提提出出质质疑疑，，纠纠正正的的措措施施会会涉涉及及到到组组织织的的目目标标、、政政策策、、标标准准等等各各方方面面的的修修正正。。使使得得组组织织能能够够获获得得突突破破性性的的进进展展。。解决传统统组织三三个基本本问题：：专业化化分工造造成的部部门壁垒垒；竞争争导致协协作关系系破坏；；反应性性误导管管理工作作，注意意解决问问题而不不是创造造。学习型组组织五个个基本特特征存在一个个大家一一致赞成成的共同同的愿景景；摒弃原有有思考方方式，解解决问题题或工作作标准规规程；把组织过过程、活活动、功功能及其其与环境境的交互互作用看看成是一一个相互互联系的的系统整整体的一一部分；；打破横向向或纵向向的界限限，彼此此公开地地进行交交流，而而无须顾顾虑会受受到批评评或者惩惩罚；为了达成成组织的的愿景，，能够升升华其个个人利益益和牺牲牲部门的的利益以以服从组组织的整整体目标标。学习的管管理建立政策策。通过过战略设设计、政政策制定定和规章章制度的的建立，，使组织织成员了了解共同同的愿景景。重新设计计组织结结构。重新塑造造组织文文化。以以冒险、、公开和和成长的的文化为为特征。。通过战战略和行行动创造造知识管理理：隐行行经验显显性化，，知识产产权。个个人激励励，组织织保护。。CRM，经验总总结§9.3组织发展展组织变革革，侧重重解决组组织内部部出现的的不利于于组织生生存的问问题，变变化方向向、形式式等方面面都是比比较剧烈烈的，意意味着原原有状态态的中断断，接近近一种不不连续的的过程。。组织发展展，渐进的、、连续的的进程，，是分步步独立、、小步微微调的演演变。组织发发展概概念特特殊含含义，，观念念上注注重的的是有有计划划变革革中的的人性性与民民主因因素，，至于于权力力、控控制、、冲突突、压压力等等观念念，被被相对对排斥斥。一、组织发发展的的观念念和目目标对人的的尊重重。个个体肯肯负责责、有有良知知、能能关心心他人人。应应该保保持人人的尊尊严，，对员员工应应以礼礼相待待。信任与与支持持。建建立新新型的的有效效能的的健康康组织织，特特征：：充满满信任任，脚脚踏实实地，，开放放，支支持。。权力平平等。。不强强调层层级分分化的的职权权与控控制。。公开对对质。。有问问题应应该公公开出出来，，让员员工们们发表表意见见。参与。。变革革应征征得员员工的的赞同同。涉涉及人人越多多，越越要争争取参参与，，使变变革成成为全全体人人的事事，而而不仅仅仅是是少数数管理理者的的事。。组织发发展的的目标标早期最最狭隘隘观点点，等等同于于“敏感性性训练练”广义观观点“改善组组织人人的因因素措措施”。人事事改革革，如如激励励、权权力、、知觉觉、人人际、、群体体内和和群体体间关关系的的过程程。运用行行为科科学进进行有有计划划、全全局性性和自自上发发动的的活动动，通通过对对组织织各种种过程程的计划干干预增增进组组织有有效性性和健健康发发展。。运用行行为科科学理理论，，通过过员工工和外外来咨咨询人人员共共同努努力，，采取取干预预措施施，评评价整整个系系统的的活动动过程程，使使组织织结构构、过过程、、战略略、人人员以以及组组织作作风、、制度度互相相配合合；提提出新新的创创造性性解决决方案案；开开发组组织自自我更更新能能力。。二、对组织织发展展的有有效管管理运用行行为科科学概概念、、理论论、方方法，，有计计划地地对三三个基基本组组成部部分——结构（（包括括运行行过程程）、、技术术和员员工（（行为为、态态度））进行行系统统性变变革，，使之之适应应新形形势需需要，，增强强组织织经营营效果果。既非原有框框架内小修修小改逐步步演化，也也不同打破破原状、采采取全新措措施、一步步到位的断断然革新通过“组织发展格格式化”建立最佳模模型，由领领导、员工工和咨询专专家共同参参与，制定定最佳方案案，研究具具体措施，，共同付诸诸实施，从从而在组织织高效化的的同时实现现个人成长长的最佳化化。1.组织发展范范围及干预预措施个人：协助指定定终身性长长期规划和和事业计划划，角色分分析，个别别辅导和咨咨询，敏感性训练练（包括技技能、知识识、人际关关系、决策策、计划、、制定目标标等）二、三人之之间：过程性咨咨询（信息息沟通、处处理问题、、决策等的的咨询），，请第三者者解决矛盾盾冲突，群体协作、、检查工作作小组和群体体：小组建设设（包括以以工作任务务、小组活活动为主；；本小组敏敏感性训练练；调查反反馈；活动动过程咨询询；角色分分析等），，小组范围决决策1.组织发展范范围及干预预措施群体之间：：群体间活活动，以群群体过程为为主和以工工作任务为为主的技术术干预和结结构干预，，群体协作作、制定目目标、计划划，调查反馈组织：技术、结结构干预，，思想见面面交流会，，战略性计计划活动，，组织目标标、计划、、协作等，，调查反馈2.组织发展的的内容组织发展调调查：对组织工工作效果、、组织结构构和设计有有效性等了了解。整体成效组织发展规规划：当前组织的的分析，规划的目标标——人事要求、改进工作需需要、管理人员储储备，员工工发展机会会，规划评价3.组织发展的的技术结构技术：：有计划改改变组织结结构——复杂性、规规范性和集集权度以促促进组织发发展的技术术，影响工工作内容、、员工关系系和组织气气氛。结构构，工作再设计计，新激励措施施，开发人力资资源，培训训，改善工工作条件；；更新文化化人文技术（（humanprocesstechniques）：通过沟通、、决策、问问题解决手手段，改变变组织成员员的态度和和行为。敏敏感性训练练，反馈调查，工作咨询，团队建设，团际发展（1）敏感性训练练Sensitivitytraining：训练班讨论论,提高观察体体贴他人能能力，对差差异的忍受受性，学会会正确看待待检讨自己己。训训练者者12-13名编组，离开原环环境，抛开开原角色。。集中训练练1-2周，指导者者不曝露身身份只从旁旁指导。没没有议程，，没有中心心，没有领领导，不涉涉及工作、、观念问题题，自由讨讨论交谈。。开始始不知知所所措措～～不不安安、、烦烦躁躁，，然然后后协协商商、、交交换换意意见见，，发发现现问问题题，，寻寻找找解解决决办办法法体会会：达达成成一一致致的的困困难难及及原原因因，，各各人人表表现现，，发发现现各各自自真真面面目目学学会会体体会会别别人人（2）反馈馈调调查查Surveyfeedback：一一种种专专门门的的调调查查工工具具，，用用来来评评定定员员工工的的态态度度，，了了解解员员工工们们认认识识的的差差异异。。通常常是是以以问问卷卷形形式式进进行行，，可可以以针针对对个个人人，，也也可可针针对对整整个个部部门门或或组组织织。。内内容容涉涉及及决决策策方方法法，，沟沟通通的的有有效效性性，，部部门门间间的的协协调调，，对对组组织织、、工工作作、、同同事事、、上上司司的的满满足足程程度度等等。。当问问卷卷汇汇总总，，统统计计分分析析后后，，再再把把结结果果反反馈馈给给员员工工，，进进行行讨讨论论，，鼓鼓励励员员工工发发表表意意见见，，但但只只是是对对事事不不对对人人，，试试图图寻寻找找解解决决问问题题的的办办法法。。（3）工作作咨咨询询Processconsultation：怎怎样样能能提提高高工工作作绩绩效效呢呢？？工工作作咨咨询询就就是是通通过过顾顾问问辅辅导导，，了了解解工工作作程程序序的的各各个个步步骤骤，，有有的的放放矢矢地地采采取取措措施施。。基本本说说，，工工作作咨咨询询同同敏敏感感性性训训练练有有相相似似之之处处，，认认为为人人际际问问题题的的解解决决是是提提高高绩绩效效的的关关键键之之一一，，都都强强调调参参与与。。工工作作咨咨询询更更有有导导向向意意图图。。需要要注注意意，，顾顾问问只只起起咨咨询询辅辅导导的的作作用用，，使使管管理理者者提提高高洞洞察察力力，，并并不不直直接接负负责责解解决决问问题题。。管管理理者者最最终终负负责责，，可可以以把把握握方方向向，，同同时时学学到到技技能能。。（4）团队队建建设设Teambuilding：针针对对工工作作、、员员工工业业余余生生活活。。针对工作：目目标设定、成成员间人际关关系、角色分分析、团体工工作序分析。。先确定团体目目标，列出各各子目标及优优先顺序，在在目标及优先先顺序上达成成共识。接着，各成员员说明自己在在目标中扮演演角色，划定定各自责任，，明确个人努努力与团队绩绩效之间关系系，加强对团团体目标认同同。最后，在共同同目标下商讨讨作业细节，，确定工作程程序。使全体体员工高度投投入，增强责责任感。（5）团际发展Intergroupdevelopment：旨在化化解和和改变变工作作团体体之间间的态态度、、刻板板印象象、知知觉，，以改改善相相互关关系。。工作团团体间间常存存在摩摩擦、、冲突突，破破坏组组织效效能，，组织织发展展的重重要课课题。。流行方方法：：两冲冲突团团体分分别讨讨论，，列出出各自自对自自己知知觉，，对对对方知知觉和和不满满，提提出要要求，，然后后相互互交换换。找出分分歧原原因与与性质质，由由双方方派代代表共共同协协商，，找出出解决决问题题、弥弥合差差异、、改善善关系系。三、组织发发展的的评价组织发发展目目标：：改进进组织织的效效能；；增进进组织织成员员的满满意程程度。。组织有有效性性的评评价指指标：Carnal1990年四象象限图图组织发发展技技术的的成效效评估估数量市场份份额利润润服务质质量成本本抱怨浪费费灵活活性性资源利利用营业业额额旷工工率率改革速速度效益——————————————————————————有效性性满意意度度管理发发展阶阶段承诺诺适应性性竞争力力等级级组织文文化质量组织发发展技技术的的成效效评估估敏感性性训练练，有有效影影响行行为，，不一一定促促进绩绩效，，可能能会给给成员员在心心理上上带来来副作作用，，关键键是确确保训训练的的轻松松氛围围。反馈调调查法法，员员工对对工作作和上上司满满意度度有所所上升升，对对活动动参与与意识识有所所增加加工作咨咨询，调查，有效率率高于于三分分之二二。团队建建设，，有90%应用积积极结结果；团际发发展，有83%应用取取得积积极结结果，，11%不良副副作用用。成效主主要在在员工工态度度上，，同工工作绩绩效间间的关关系？？9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。14:16:0614:16:0614:161/6/20232:16:06PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2314:16:0714:16Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。14:16:0714:16:0714:16Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2314:16:0714:16:07January6,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。06一一月月20232:16:07下下午14:16:071月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月232:16下午午1月-2314:16January6,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/614:16:0714:16:0706January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2:16:07下下午2:16下下午14:16:071月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。14:16:0714:16:0714:161/6/20232:16:07PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2314:16:0714:16Jan-2306-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不