中国平安建立高效的组织

机密建立高效能的组织项目小组培训研讨会2002年9月25日上午此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。PAI020925BJ(GB)-Orgtraining今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理亚洲业绩理念调查对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制1组织的7S是企业管理的最重要基础组织分工图，包含人员工作上的从属关系及工作分配、整合的方式。（任何公司并没有「唯一最好」的架构，架构的决定需视外在环境、领导人员的实力和公司内部的能力而定）经营战略Strategy组织人员Staff组织技能Skills管理制度System领导风格Style组织架构Structure共同理念Sharevalue一套完整的行动，针对目标客户提供优于竞争者的价值（产品与服务）；这套行动的成本结构必须能为公司持续创造价值公司领导人员对时间的运用、管理的焦点和象征行动的共同行为模式组织内的人员整体的实力、经验和发展潜力为组织成员认同的一套简明而重要的价值观与是非观念赖以推动完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企划、人员招募、薪酬、绩效评估、升迁、培训等）公司整体所拥有的独特能力，以达成战略、实现公司的价值定位为目的（有些机构虽然只有普通的员工，但业绩却非常出色）2PAI020925BJ(GB)-Orgtraining今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理亚洲业绩理念调查对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制3

資料來源：財富杂志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀4PAI020925BJ(GB)-Orgtraining文献研究麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化

方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍5PAI020925BJ(GB)-Orgtraining研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系业绩理念强弱程度-474弱或比平均弱普通或比平均强强或非常强股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点

资料来源：300份问卷调查结果6PAI020925BJ(GB)-Orgtraining五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理 * 企业追求绩效的强弱程度及特殊习性“业绩理念”是各领先企业成功的基础7PAI020925BJ(GB)-Orgtraining业绩理念的五项基本要素应具备的特点使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理非常明确高水平且能激励人心能长期貫徹一致随着具吸引力的目标而调整挑战性目标有其理论依据十分具挑战性长/短期并重；具可衡量性不断向上修正扁平化结构需自负盈亏的单位多(水平分解)明确的责任归属/自主权透明化实施內/外部评比有时公布成绩与排名影响结果明确而快速严格程度因公司而异不会产生误会永远向更上一层楼挑战责任制意识深植于组织中企业最高决策首长/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动绩效结果无所遁形促进同事间的良性竞争减少骄傲自滿强化同事间的良性竞争达到适才适所8PAI020925BJ(GB)-Orgtraining领先企业的各项基本要素均绝对明确公司使命/抱负目标组织结构绩效反馈爱默生电器

(EmersonElectric)企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质”微软ABB可口可乐例証“总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了”在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名基本要素扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況+9PAI020925BJ(GB)-Orgtraining除五项基基本要素素外，高高绩效企企业的高高层管理理运用一一套具选选择性的的“管理杠杠杆””进行高高效控控制与与激励励协调与与管控控杠杆杆：高层管管理采采用何何种管管理措措施与与部门门直接接互动动(包包括流流程的的严谨谨度、、时间间的分分配、、管理理重点点等)+主要协协调管管控杠杠杆“我们们强调调人尽尽其才才，并并以适适才适适所为为依归归”激励杠杠杆：：高层管管理为为激发发整体体管理理团队队所采采取的的明确确激励励措施施主要激激励杠杠杆公司整整体表表現“只要要达到到高标标准的的业绩绩目标标，营营运上上的细细节都都可以以自行行决定定”“强制制性的的营运运计划划与追追踪是是确保保高效效能管管理的的有效效途径径”人力资资源计计划/流程程财务管管控与与计划划/流流程营运管管控与与计划划/流流程协调与与管控控杠杆杆说明“以奖奖金和和非奖奖金的的方式式(包包括提提供一一个有有趣且且能激激励人人心的的环境境)来来奖励励绩效效优异异者””“让员员工有有机会会自我我提升升至更更重要要的职职位、、有空空间可可以规规划自自己的的工作作內容容、有有自主主权可可以执执行自自己的的构想想”“员工工对公公司的的价值值观有有坚定定不移移的信信念，，并奉奉之为为平日日工作作的中中心思思想””奖励机会价值观观与信信念激励杠杠杆说明卓越优良普通10PAI020925BJ(GB)-Orgtraining协调和和管控控杠杆杆协调和和管控控优秀(效仿对对象)一般(非效仿仿对象象)财务控制和规划高级管理层把监督权下放给业务单元主管大量“公开地”使用财务杠杆作为关键日常管理流程营运控制和规划高级管理层可间接推动经营活动，定期采集经营数据积极严格的业务单元控制流程，可紧密跟踪和质询经营业绩人力资源重点控制高级管理层定期审核人力资源目标和系统人力资源部管理流程并建议应采取的行动CEO40-50%时间用于管理人员的评估和开发流程11PAI020925BJ(GB)-Orgtraining激励杠杠杆激励优秀(效仿对对象)一般(非效仿仿对象象)机遇员工的升迁必须按资论辈,逐级提升

公司对于追求快速管理增长机遇的人才来说非常有吸引力价值和信念公司的价值观虽然存在但未由高层向员工充分沟通

像宗教信仰一样，将核心价值观和信念作为主要决策标准，即使以利润为代价奖励薪金达到业内平均水平<10%现金报酬为浮动工资目标实际、可达到高层管理人员50%的薪酬是浮动工资，薪酬以业绩为基础，在组织中大规模推广(最高的50-100个职位)12PAI020925BJ(GB)-Orgtraining以人為為核心心的管管理流流程財务管控/規划流程營运管控/計划流程奖励机会价值观观/信念念激励杠杆杆協調/控制制杠杆BarrickGoldNucorEmersonElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilipMorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwestAirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson&JohnsonNavysealsBP各个企企业对对管理理杠杆杆的选选择各各有不不同Cisco13PAI020925BJ(GB)-Orgtraining通用用电电气气的的业业绩绩理理念念特特色色主要要的的控控制制协协调调杠杠杆杆：财财务务控控制制和和计计划划/流流程程最高高管管理理层层将将80%的的时时间间用用于于制制订订财财务务和和战战略略计计划划将对对财财务务结结果果的的极极度度关关注注作作为为最最高高管管理理层层推推动动业业绩绩的的主主要要手手段段，，““如如果果在在你你所所在在的的市市场场中中你你不不是是第第一一或或第第二二，，我我们们就就要要对对你你加加以以调调整整或或把把你你卖卖掉掉。。””每个个经经营营单单位位都都设设有有严严密密的的预预算算程程序序，，设设定定从从下下而而上上的的目目标标，，由由高高级级管管理理人人员员进进行行审审核核所有有的的高高级级经经理理将将按按月月收收到到每每一一个个利利润润中中心心的的财财务务报报表表，，内内容容包包括括新新的的订订单单、、销销售售、、净净收收益益和和资资产产负负债债表表等等，，并并进进行行同同级级单单位位之之间间的的审审核核和和互互评评主要要的的激激励励杠杠杆杆：价价值值观观和和信信念念高层层管管理理者者将将投投入入大大量量的的时时间间和和精精力力来来创创造造和和宣宣传传价价值值观观。。最最高高管管理理层层曾曾领领导导过过一一次次大大规规模模活活动动，，制制订订了了一一个个关关于于公公司司价价值值观观的的宣宣言言。。在在整整个个过过程程中中，，他他们们共共访访问问了了5,000名名雇雇员员。。““我我们们对对每每一一个个词词都都绞绞尽尽脑脑汁汁””––首席席执执行行官官高层层管管理理者者把把价价值值观观作作为为一一个个使使公公司司上上下下统统一一的的工工具具把是是否否遵遵守守价价值值观观作作为为个个人人评评估估的的重重要要组组成成部部分分积极向新收购购的公司灌输输通用电气的的价值观随着现实世界界的改变，对对核心价值观观进行调整。。(例如，在在八十年代，，价值观是““实事求是、、坦诚、简捷捷/灵活、坚坚定/仁爱””，在九十年年代早期，增增加了“自信信”、“简明明”、“速度度”，最近还还有“不断学学习”。)业绩反馈高级经理根据据财务指标的的完成情况和和对总价值观观的贯彻情况况给下属管理理人员打分(1~5)组织结构扁平、分散的的组织结构，，划分为十二二类业务，300多个经经营单位目标具体经营单位位目标(包括括市场份额、、赢利目标等等)的制订都都要同总目标标相一致，即即在我们所参参与竞争的每每一业务领域域都要成为第第一或第二使命/抱负使命是：“创创造美好生活活”，目前首首席执行官制制订的目标是是成为无国界界公司。“业绩奖惩管理理“接受我们的价价值观但没能能达到指标的的人将获得第第二次机会。。但对于二者者皆无的人，，我们予以辞辞退。对那些些虽然达到了了指标的要求求，却不接受受我们的价值值观的人，我我们将努力说说服他们并同同他们进行斗斗争。我们将将征服这些人人。”–首席执行官五个基本要素素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念念激励杠杆经营控制和计计划/流程人员控制和管管理流程财务控制和计计划/流程控制协调杠杆杆14微软业绩理念念的特色主要控制协调调杠杆：运作作控制/规划划流程整个组织被高高级管理层的的不安全感和和偏执狂情绪绪驱动，通过过控制/规划划和不断的劝劝诫在竞争中中取胜盖茨监管100多个项目目，并可以在在任何时候介介入，凭借对对细节无以伦伦比的熟悉来来过问具体目目标的进展情情况尽管项目涉及及的范围很广广，依然对细细节极为重视视主要激励杠杆杆：激励机制制员工大部分的的薪水是以奖奖金和员工认认股权的形式式发付的基本薪水只是是行业一般水水平的50%每年认股权数数量的多少取取决于个人的的业绩每年认股权进进行之后，人人员流动率就就会提高使命/远大报报负“为PC机发展软件，，使人们在工工作场合、学学校和家中都都可延伸自己己的能力并丰丰富生活。””和“每张桌桌子上都有一一台电脑。””目标高层管理者自自上而下设定定雄心勃勃的的业绩目标，，操作部门决决定行动和实实现总部目标标的各个小目目标。(“作作为整个公司司总裁决定我我们应增长50%，为保保证实现目标标，每个经理理都在他们被被告之的增长长率上加10%。结果当当目标下放到到个人时，增增长目标就是是100%了了。”)组织结构产品组合被分分解成100多个“支部部”小组，总总裁可直接进进行干预业绩反馈盖茨亲自审阅阅所有项目每每月的业绩报报告对绝大多数项项目进行事后后剖析以进行行学习业绩奖惩管理理“三击不中，即即被淘汰。””但在小项目上，还还可以藏身五个基本要素素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信信念控制协调杠杠杆激励杠杆经营控制和和计划/流流程人员控制和和管理流程程财务控制和和计划/流流程举例15PAI020925BJ(GB)-Orgtraining组织结构惠普是一个个拥有130个独立立自主的利利润中心的的分散型组组织，鼓励励创新和小小公司理念念有许多有明明确的目标标、不分等等级的实验验小组，不不用监督、、不用说明明工作范围围使命/抱负负加速知识进进步，提高高人和组织织的效能目标自上而下地地设定目标标与由下而而上的确认认程序相结结合。目标标均被设定定在能够达达到的范围围内主要的激励励杠杆：价值观和和信念最高管理层层坚信价值值观将带来来独特的竞竞争优势通过正式或或非正式的的沟通方式式强化“惠惠普理念””(信任并并尊重个人人，诚实正正直，团队队精神，灵灵活，创新新)价值观有助助于形成归归属感和忠忠诚价值观有助助于淘汰那那些对同级级竞争无法法适应的人人惠普的风俗俗及“惠普普理念”非非常强调培培训、社会会活动和公公司文化主要的控制制协调杠杆杆：以人为核核心的管理理流程“人事管理应应该是每个个人的责任任”–D.Packard首席执行官官负责审核核250名名最高级雇雇员的人力力发展事宜宜“精挑细选””的招聘程程序，注重重个人的成成长潜力，，而非短期期内的能力力水平非常细致的的职业发展展审核程序序，要求每每一个经理理给直接下下属人员评评分排名(强制排名名)业绩奖惩管管理表现不佳者者将被调到到其它岗位位。企业内内部文化将将淘汰那些些不接受或或不适应这这些价值观观的人业绩反馈对利润中心心的全面审审核，包括括财务、运运作、产品品、人员发发展等方面面。高级管管理人员随随时可获得得雇员业绩绩的排名五个基本要要素惠普公司的的业绩理念念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信信念控制协调杠杠杆激励杠杆经营控制和和计划/流流程人员控制和和管理流程程财务控制和和计划/流流程16主要的协调调杠杆：财财务控制和和计划/流流程最高管理层层将60%的时间用用于制订财财务和战略略计划将对财务结结果的极度度关注作为为最高管理理层推动业业绩的主要要手段每个经营单单位都设有有严密的预预算目标，，设定从下下而上及从从上而下的的目标，由由高级管理理人员进行行审核所有的高级级经理每季季收到每一一个部门的的财务报表表，内容包包括新的订订单、销售售、净收益益等，并进进行同级单单位之间的的审核和互互评主要的激励励杠杆：价价值观和信信念高层管理者者将投入大大量的时间间和精力来来创造和宣宣传价值观观。最高管管理层身体体力行，体体现公司的的价值观，，强调对对人品质要要求以及赏赏罚分明高层管理者者把价值观观作为一个个使公司上上下统一的的工具把是否遵守守价值观作作为个人评评估的重要要组成部分分随着现实世世界的改变变，对核心心价值观进进行调整。。(例如，，在九十年年代早期是是“建班子子、订战略略、带队伍伍”，最近近强调“亲亲情文化””。)业绩反馈高级经理根根据财务指指标的完成成情况和对对总价值观观的贯彻情情况给下属属管理人员员打分组织方式职能形的组组织结构，，按业务划划分事业单单位，仍有有待一步改改善目标具体经营单单位目标(包括市场场份额、赢赢利目标等等)的制订订都要同总总目标相一一致，强调调授权与责责任，不接接受如“市市场不好””这样的藉藉口使命命/抱抱负负使命命是是：：““追追求求技技术术及及创创新新能能力力，，领领先先市市场场、、品品牌牌、、渠渠道道““--CEO业绩绩效效果果管管理理年终终考考评评时时表表扬扬””部部门门之之星星””按透透明明业业绩绩考考核核、、公公平平淘淘汰汰采行行罚罚款款、、开开除除等等措措施施五个个必必要要条条件件联想想的的业业绩绩理理念念特特色色+卓越越良好好普通通奖励励机机制制机会会价值值观观和和信信念念协调调和和控控制制杠杠杆杆激励励杠杠杆杆经营营控控制制和和计计划划/流流程程以人人为为核核心心的的管管理理流流程程财务务控控制制和和计计划划/流流程程17PAI020925BJ(GB)-Orgtraining今天天的的讨讨论论内内容容组织织的的7S框架架及及业业绩绩理理念念世界界领领先先公公司司的的业业绩绩理理念念管管理理亚洲洲业业绩绩理理念念调调查查对亚亚洲洲公公司司的的启启示示和和对对策策建立立以以业业绩绩责责任任制制为为核核心心的的组组织织结结构构建立立规规范范高高效效的的管管理理机机制制18我们们也也特特别别对对亚亚洲洲地地区区进进行行了了业业绩绩理理念念的的调调查查调查内容如何在亚洲应用业绩管理/业绩理念?“美国架构”适用吗?亚洲公司真正关心吗?亚洲公司与“西方”公司比较如何?调查方式对大量亚洲“好”公司进行调查了解他们做得有多好，为什么他们做得好/不好归纳出一些有用的“启示和对策”19PAI020925BJ(GB)-Orgtraining调查查所所涉涉及及的的公公司司历史上的财务业绩在市场中受到“高度评价”被麦肯锡专家和媒体视为“人才资源库”选择标准澳大利亚韩国大中华区印度东南亚日本国家家33家亚亚太太公公司司，，包包括括领领先先的的金金融融机机构构、高科科技技制制造造商商、、能能源源公公司司和和业业务务多多元元化化集集团团20PAI020925BJ(GB)-Orgtraining我们选定的亚洲的好公司有多好？恒生泛亚指数*日经225我们的样本(n=29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指数1995-2000平均年回报率 *

HSE,日经，

东南亚指数和印度指数那些些业业绩绩要要素素在在亚亚洲洲有有用用吗吗？？各项要素的业绩10家公司业绩“较差”

(5分制得分小于等于3分)14家公司业绩“一般或尚好”…

(大于3分)…还有5家公司“业绩优秀”

(大于3.5分)6%17%32%平均年回报率21PAI020925BJ(GB)-Orgtraining各项项要要素素的的业业绩绩–业绩绩良良好好的的美美国国公公司司与与亚亚洲洲公公司司的的比比较较*在200个个被被调调查查的的公公司司中中业业绩绩良良好好的的美美国国公公司司有有46家家美国公司*要素业绩“好”或“优秀”的公司的百分分比(5分制中得3-5分)使命业绩反馈奖惩管理组织目标98100989891%亚洲公司766689454%差距差距差距22PAI020925BJ(GB)-Orgtraining各个杠杆的业业绩–业绩良好的美美国公司与亚亚洲公司的比比较杠杆控制/协调以人为本财务经营激励激励机遇价值12345较差一般好优秀亚洲(其它)2.9美国(其它)3.1亚洲(最高)3.7美国

(最高)4.1亚洲(其它)2.7美国(其它)3.0亚洲(最高)3.5美国

(最高)4.112345较差一般好优秀平均等级23PAI020925BJ(GB)-Orgtraining对所重视的杠杠杆的选择-业绩良良好的美国公公司与亚洲公公司比较控制/协调人力财务经营激励激励机遇价值业绩良好的美美国公司%业绩良好的亚亚洲公司24PAI020925BJ(GB)-Orgtraining在亚洲要创造造良好业绩的的公司为什么么这么困难?文化和历史“在泰国我们不能那样做事情。”经济结构“这里是社会主义国家,西方那一套在这里根本不起作用。”社会结构“我们是同学，我们怎么能够炒自己人的鱿鱼?”组织结构“这里只有一个人真正管事，他是这里的“上帝”。基础设施“我们没有电脑来储存需要的数据。”人才/

技能“员工不能做出计划和进行调整是因为他们不知道怎么办。”25PAI020925BJ(GB)-Orgtraining今天的讨论内内容组织的7S框架及业绩理理念世界领先公司司的业绩理念念管理亚洲业绩理念念调查对亚洲公司的的启示和对策策建立以业绩责责任制为核心心的组织结构构建立规范高效效的管理机制制26亚洲“情况”财务“经营控制”人才机遇“通过价值激励励”激励发达国家是否有过类似的情况？使命目标组织反馈弱少无奖惩管理27PAI020925BJ(GB)-Orgtraining美国受管制的的公用事业（（电力、煤气气和电信）–1980年代、1990年代初垄断专卖受管制的，有有保证的回报报主要的衡量标标准是“产出出”、“可靠靠性”、“产产能利用率””强有力的联盟盟，成熟的工工作准则工程设计性的的/科学性的的，而不是业业务性的/竞争性的心态态概况业绩完全受操作参数的控制，与经济效益无关不需要提供不同的反馈“为生活而工作”“每项工作总得有人去做，每个人总有一项适合他的工作”价值–“为能够成为你可靠的本地供应商而感到骄傲”行为一旦引入了竞争…生存者发生迅速变革其他的都遭淘汰28PAI020925BJ(GB)-Orgtraining启示和对策我知道这很重重要……我也想想把这这件事事做好好……但这实实在太太难了了，而而且我我怕遭遭到强强烈的的反对对他们说说…下定决决心–要做就就做好好，否否则就就等着着受罚罚我们可可以告告诉你你怎么么做–合理的的，分分步骤骤进行行，同同时控控制风风险的的方法法其他公公司也也能做做到，，甚至至在亚亚洲也也有公公司做做到了了我们说说…29PAI020925BJ(GB)-Orgtraining“合理的的”方法的的核心心建立正正确的的业务务结构构–业务重重点，，合适适的业业务制定关关键业业务的的关键键业绩绩指标标收集关关键业业绩指指标所所需的的关键键信息息–要经常常修改改管理理信息息系统统中的的信息息以便便做好好这项项工作作采用““高标标准””的运运营评评审流流程“要素”“杠杆”把关键键业绩绩指标标与财财务结结果挂挂钩对照关关键业业绩指指标，，对最最高管管理层层的业业绩进进行评评估对照关关键业业绩指指标，，根据据实际际业绩绩来确确定薪薪酬和和其他他报酬酬当条件件成熟熟时，，实施施其他他“奖奖惩措措施”30PAI020925BJ(GB)-Orgtraining亚洲调调查结结论汇汇总3.随着经经济自自由化化和全全球化化的进进一步步发展展和亚亚洲竞竞争的的加剧剧，不不能提提升自自己““游戏戏技能能”的的公司司将面面临着着失败败的危危险1.和美国国同行行相比比，亚亚洲业业绩优优秀者者在管管理能能力和和严格格程度度上，，都明明显较较差，，尤其其是在在以下下几方方面：：目标的的设定定提供明明确的的业绩绩反馈馈对优／／劣业业绩实实施真真正的的奖惩惩2.亚洲公公司过过于依依赖经经营控控制和和价值值激励励缺乏精精通财财务、、精明明成熟熟的管管理人人员很少运运用激激励机机制／／发展展机会会来吸吸引／／保留留业绩绩优秀秀的员员工－－可能能在““人才才战””中遭遭受失失败4.只要运运用实实际而而合理理的方方法，，即使使不使使用那那些很很可能能站不不住脚脚的““西方方”式式技巧巧，也也可以以显著著改善善业绩绩管理理31PAI020925BJ(GB)-Orgtraining改善业业绩理理念––方法法实例例描述业业绩理理念现现状步骤1优选业业绩理理念模模型把存在在的差差距/改进进的举举措优优先排排序步骤2制订实实施计计划加深整整个组组织对对将要要进行行的变变革的的理解解步骤3实施！！步骤4准备阶阶段需需3~4个个月把1½½~2年年内业业绩理理念的的重大大改进进作为为主要要目标标32PAI020925BJ(GB)-Orgtraining我们的的战略略是否否正确确，是是否与与我们们的使使命/抱负负一致致？定立的的目标标是否否有挑挑战性性？业绩不不佳者者是否否能被被有效效地识识别出出来并并采取取相应应措施施？有有人在在起阻阻碍作作用吗吗？绩效领领导系系统的的要素素杠杆基本要要素以人为核心财务控制和计划经营控制和计划激励机制机会价值观/信念使命和抱负目标业绩效果管理业绩反馈组织方式业绩表表现的的透明明度如如何？？是否否存在在有效效的反反馈机机制？？要实现现绩效效的改改善，，需要要对组组织机机构进进行哪哪些调调整？？是否落落实了了适合合的最最高领领导小小组来来带动动新的的流程程？由于缺缺少哪哪些业业务流流程或或主要要基础础设施施条件件(例例如：：IT系统，，报告告标准准，衡衡量指指标等等)而而产生生不利利影响响？高层管管理者者的时时间和和精力力应该该重点点放在在哪些些控制制/协协调杠杠杆上上？基本要要素方方面如如何能能影响响这些些选择择？需要减减少哪哪些流流程/人员员？激励措措施是是否起起到了了奖励励和保保留业业绩优优秀者者的作作用？？这些些措施施同所所要达达到的的目标标是否否一致致？要建立立一个个独特特的控控制/协调调流程程还需需要采采取什什么步步骤？？建立积积极向向上的的组织织还要要采取取什么么行动动？立即开开始“合适适的人人，合合适的的岗位位”“正确确的流流程””“正确确的方方向””前六个个月后六个个月主要内内容实践安安排在改进进绩效效的过过程中中需要要解决决的一一系列列问题题33高级经经理改改进业业绩所所采用用的常常规步步骤总总结合适的的人，，合适适的岗岗位正确的的流程程正确的的方向向立即开开始对业务务进行行深入入的经经济效效益分分析制订适适当的的战略略定义使使命/抱负负制订富富于进进取性性的目目标由首席席报告告官自自己确确定使使命/抱负负并制制订富富于进进取性性的目目标工作人人员(在首首席执执行官官的指指导下下)进进行深深入的的经济济效益益和战战略评评估典型的的时间间结构构主要活活动参与人人员第1至至6个个月建立有有效的的财务务/控控制系系统设立高高度透透明的的业绩绩反馈馈流程程制订切切实可可行的的激励励机制制宣传““雇员员价值值定位位”，，特别别是对对表现现优异异者的的价值值定位位主要业业务的的管理理人员员推动动财务务控制制/计计划系系统和和反馈馈流程程的实实施首席执行行官亲自自宣传““雇员价价值定位位”6个月以以后为雇员晋晋升和成成为企业业家提供供机会重新构造造组织结结构以减减少层级级，增加加自负盈盈亏的业业务单元元(水平平分解)输入新鲜鲜血液主要管理理人员负负责组织织的重新新设计/重组主要管理理人员也也有责任任创造新新的机遇遇，招募募新的成成员初步成果果34今天的讨讨论内容容组织的7S框架及业业绩理念念建立以业业绩责任任制为核核心的组组织结构构建立规范范高效的的管理机机制35集团公司司和其他他股东对对股份公公司的控控制是通通过董事事会实现现的其他股东东股份公司司董事会集团公司司政府对股股份公司司的控制制是通过过集团公公司实现现的股份公司司是独立立的法人人实体股东大会会是公司司的最高高权力机机构，代代表全体体股东的的利益董事会是是经股东东大会批批准的公公司最高高决策机机构，是是公司对对外活动动的全权权代表监事会是是权力监监督机构构，主要要对公司司财务和和行政进进行监督督政府非核心事事业股东大会会监事会36PAI020925BJ(GB)-Orgtraining企业应明确界界定董事事会和管管理层需承担的不不同职责责要求达到到价值最最大化并并保护权权利代表股东东的权力力监督管理理层并检检查错误误行为，，但避免免直接干干涉日常常管理帮助制定定长期战战略保证发展展并评估估领导层层负责公司司日常运运作是所在行行业及职职能部门门的专家家股东董事会管理层通过明确确区分管管理层及及董事会会的角色色及责任任使股东东价值达达到最大大化37PAI020925BJ(GB)-Orgtraining公司总部部角色的的界定主主要取决决于需要要涉入业业务程度度的高低低及旗下下各项业业务之间间的关连连性大小小经营面财务面战略规划划战略指导导独立不相相关的业业务相关的技技能相同的业业务体系系相关的业业务体体系金融控股股战略架构构战略管控控直接经营营总公司旗旗下各项项业务的的关连/整合性性业务组合合组织结构构综合效益益的大小小低高总公司需需涉入业业务经营营程度低高决策的范范围/风风险/时时间组织体系系的成熟熟度业绩成果果行业情况况理论实务38PAI020925BJ(GB)-OrgtrainingAIG的公司总总部主要要通过财财务控制制进行管管理确定资产组合合负责公司司的业务务扩张为整个组组织确定定预算优优先次序序和限制制对业务部部门内部部的流程程或运营营不进行行微观管管理通过MIS和CEO的监控考考核利润润中心业业绩通过集中中的后台台办公室室管理开开支除了工作作轮换和和跨团队队的特殊殊任务小小组之外外没有正正式的机机制来鼓鼓励知识识转移金融控股股公司总总部金融控股股公司总总部金融控股股公司总总部/战战略架构构AIG公司总部部角色描描述角色分类类AIG公司总部部按照财财务报表表分析业业务部门门的业绩绩除非必要要情况不不对业务务部门间间协调施施加影响响优化资源源提高业绩绩公司总部部的活动举例39PAI020925BJ(GB)-Orgtraining决策及结结果的职职责归属属纯地区型型结构地区为主主，职能能为辅地区及职职能综合合型结构构职能为主主，地区区为辅纯职能型型机构制定决策策以地区区经理为为主制定决策策以职能能经理为为主资料来源源：麦肯肯锡研究究和分析析企业一般般根据市市场需求求和战略略目标制制订组织织结构40PAI020925BJ(GB)-Orgtraining任何一个个传统企企业的出出发点ABNAMROABB(1998前)DeutchBankSkandiaInsurance运通财务务顾问公公司•福特汽车车AIG•认识到规规模经济济的重要要性•由于劳动动力专业业化而获获得更好好的收益益•协调产品品和地域域分布之之间的冲冲突•满足细分分产品和和服务日日益增长长的需求求获得矩阵阵组织的的优点而而无需产产生双重重报告系系统的复复杂性•快速的决决策发挥创业业精神的的优势协调全球球和本地地、大企企业和小小企业以以及效率率和灵活活性之间间的冲突突流程驱动动式模式式前后端式式模式范例说明组织模式式传统式矩矩阵模式式分解式利润中心心职能式资料来源源：麦肯肯锡研究究和分析析不同类型型的多元元化组织织模式为为众多国国际型金金融企业业所采纳纳花旗集团团(全全球企业业金融业业务单元元)ABB(1998后)提高效率率、节约约成本全面质量量管理(TQM)和流程重重组现象象风行后后的产物物41PAI020925BJ(GB)-OrgtrainingAIG采用利润润中心架架构管理理着一批批公司，，迅速地地在新的的地理区区域和互互补性的的业务中中实现扩扩张AIG资料来源源：公司司报告和和麦肯锡锡分析金融服务务寿险资产管理理一般险国外一般般险Am.Int’lUnderwritersOverseasTrans-AtlanticHoldings其他国外外公司LexingtonDomesticBrokerageGroupPersonalLineNationalUnionAm.Int’lInsuranceAmericanHomeAIGRiskFinanceAIGEnvironment21stCentury国内一般般险UnitedGuarantyCorp.ALICOAmericanInternationalAssuranceCo.Ltd.AIA(Bemuda)AIALifeInsuranceCo.AIG国内寿险险公司SunAmericaInc.Am.Int’lLifeAssuranceCo.ofNewYorkAnchorNationalLifeAIGFinancialProductsFirstSunAmericaLifeSunAmericaNationalLifeInsuranceCo.NanShanLifeInsuranceSunAmericaLifeInsuranceCo.InternationalLeaseFinanceCorp.SunAmericaAssetMgmt.Corp.国外寿险险国内寿险险AIGTradingAIGGlobalInvestmentGroupInc.AIGCapitalPartnersJohnMcStayInvestmentCounselLP.AIGEnvironmentAIGEnvironmentTrans-AtlanticHoldings举例42PAI020925BJ(GB)-Orgtraining集团公司需需明确下属属运作公司司管理原则则由事业群总总经理及子公公司司总部部职职能能部部主主管管担担任任下下属属公公司司董董事事会会之之董董事事或或董董事事长长通过过下下属属公公司司董董事事会会中中的的管管理理委委员员会会(如如：：财财务务管管理理委委员员会会、、战战略略发发展展管管理理委委员员会会、、人人力力资资源源管管理理委委员员会会)实实现现对对下下属属公公司司的的管管理理影影响响力力由总总部部的的稽稽核核人人员员不不定定期期对对下下属属公公司司进进行行内内部部稽稽核核，，如果果发现现问问题题直直接接向向子公公司司总裁裁汇汇报报并并对对事事业业群群总总经经理理提提出出纠纠正正事业业群群总总经经理理协协调调子公公司司总部部的的职职能能部部门门共共同同审审核核下下属属公公司司提提出出的的年年度度预预算算计计划划/经经营营计计划划，，再再汇汇整整事事业业群群总总体体计计划划向向子公司总裁汇报核定定目标依据核定的经经营目标，按按关键业绩指指标对下属公公司进行考核核，并据此决决定奖惩对下属运作公公司的管理事业群为管理理结构不设法法人，职能功功能由总部支支持各事业群设置置事业群总经经理一人(可可有少数助理理协助)直接接对集团总裁汇报为下属公司实现总体业绩目标标而负责管理事业群取取得高于资本本成本的投资资回报事业群总经理理的薪酬、奖奖惩、升迁，，直接与关键键业绩指标之之达成挂钩运作公司(或或称事业群)集团公司总裁裁基础设施事业群房地产事业群酒店/旅游事业群供水事业群其它事业举例43PAI020925BJ(GB)-Orgtraining再按惯例原则则确立各部门门的结构和职职责投资管理资产清理战略规划战略发展部参照集团公司司总部的战略略方向，协助助高层制订公公司的远景发发展目标和合合理战略为高层管理提提供缜密的产产业情况分析析和有条理的的建议制订高效率的的战略规划程程序，主持每每年战略规划划制订过程统计分析参照集团公司司总部的战略略方向，负责责提出与公司司战略相应的的新业务发展展方向对经过内部批批准的重大投投资项目进行行立项、外部部报批与审批批协调子公司下下属各公司的的资本计划，，汇总成公司司总体资本计计划，并做为为财务部资本本预算的输入入对各二级公司司的资本计划划提供样本和和技术支持负责统计各种种经营及战略略相关数据，，并进行数据据的分析、整整理和维护负责收集与公公司战略发展展相关的行业业、竞争对手手、宏观环境境等信息定期进行公司司业务组合分分析对公司今后发发展过程中遇遇到的投资项项目及收购兼兼并项目提供供资产评估方方面的建议清理子公司及及其下属公司司的资产，在在大方向上决决定什么时候候以什么样的的价值出售公公司的什么业业务收集可能买家家的名单及其其相应的背景景信息确定资产出售售的战略制订公司的发发展目标和战战略推动公司的战战略转移及相相应的新业务务开发推动各二级公公司的生产经经营计划和投投资计划与总部共同质质询运作公司司战略举例44PAI020925BJ(GB)-Orgtraining领导：某业务务集团董事长长领导或参与的的关键程序年度战略规划划程序：领导二级公司司战略计划制制定，参与运运作公司战略略的质询年度计划与预预算程序：领导二级公司司计划/预算算制定，参与与运作公司计计划及预算的的质询人力资源管理理程序：提名下属二级级公司领导人人每个部门的关关键职位需订订立明确的职职位定义职位：某业务务集团总裁技能和经验要要求卓越的全局统统筹能力，包包括人事领导导和资本运筹筹能力对本业务集团二二级公司的下属业务的的深入了解及及丰富经验敏感的商业意意识及丰富的的营销经验对本业务集团二二级公司不同运作公司司的统一协调调能力与股东、董事事会的沟通能能力使命与职责主持制定本业业务集团二级级公司的经营营战略，确保保公司业务的的稳步增长，，并获得高于于资本成本的的投资回报直接拥有、制制订本业务集集团二级公司司的年度经营营/预算计划划，并对预算算计划的实现现负全责管理本业务集集团二级公司司所属各项业业务活动，确确保遵守各项项规章制度及及国家的法律律关键业绩指标标(KPI)本业务集团二二级公司的投投资资本回报报率本业务集团二二级公司增长长率/利润及及财务预算中中其他指标的的实现本业务集团二二级公司的股股票价值(如如果是上市公公司)本业务务集团团二级级公司司战略略的前前瞻性性及可可行性性主要工工作每年滚滚动修修订本本业务务集团团二级级公司司的战战略规规划，，制订订一体体化的的经营营战略略，在在确保保总公公司战战略得得以实实现的的前提提下，，实现现业务务的稳稳步增增长，，并获获得高高于资资本成成本的的投资资回报报拥有并并制订订本业业务集集团二二级公公司的的年度度经营营/预预算计计划，，指导导下属属运作作公司司的经经营/预算算计划划，并并对各各运作作公司司预算算计划划的实实现负负全责责确保公公司资资金的的最合合理使使用对下属属运作作公司司的经经营业业绩进进度进进行监监督、、跟踪踪，对对潜在在经营营问题题及时时介入入。主主持每每月的的业绩绩考核核会，，揭示示并解解决潜潜在经经营问问题积极培培养本本业务务集团团的主主要经经营者者及优优秀后后备人人才举例45PAI020925BJ(GB)-Orgtraining今天的的讨论论内容容组织的的7S框架及及业绩绩理念念建立以以业绩绩责任任制为为核心心的组组织结结构建立规规范高高效的的管理理机制制461.产产品品开发发3.核核保保2.销销售售4.客客户户服务务/理理赔赔战略规规划财务报报告、、经营营/预算算计划划人力资资源管管理管理流流程组织结结构需需要按按其特特色规规划适适用的的经营营管理理程序序5.投投资资管理理核心业业务流流程6.风风险险管理理保险公司示意47PAI020925BJ(GB)-Orgtraining管理程程序中中的关关键连连接点点公司战战略战略规规划经营资本计计划业务管管理流流程资本预预算流流程完成公公司经经营预预算制定关关键业业绩指指标制定资资本预预算签订业业绩合合同并并根据据目标标评估估业绩绩经营计计划“前200名””经理理的业业绩考考核48PAI020925BJ(GB)-Orgtraining今天的的讨论论内容容组织的的7S框架及及业绩绩理念念建立以以业绩绩责任任制为为核心心的组组织结结构建立规规范高高效的的管理理机制制战略计计划/预算算程序序资本计计划/预算算程序序资金管管理程程序49三个层层次的的组织织都需需要进进行战战略对对话，，但对对话的的议题题不完完全相相同总公司司行业或或业务务群运作公公司远景目标/财财务务目标标行业组组合/业务务组合合投资配配置巨大的的新机机遇业务组组合投资配配置相关的的增长长创造并并把握握协同同效应应在哪些些产品品、市市场和和地理理区域域中参参与竞竞争如何竞竞争价值定定位竞争优优势的的来源源相关的的增长长50PAI020925BJ(GB)-Orgtraining股份公公司的的战略略规划划程序序目的制定公公司以以及各各业务务单元元未来来五年年的战战略发发展目目标，，包括括在哪哪些市市场及及如何何进行行竞争争，以以及量量化的的财务务目标标及资资源需需求预预测公司领领导通通过对对各业业务单单元战战略规规划的的严格格质询询，指指导业业务单单元的的战略略发展展方向向原则则战略略规规划划是是公公司司发发展展宏宏图图的的体体现现及及细细化化，，是是对对将将来来的的展展望望公司司总总裁裁及及专专业业公公司司负负责责人人““拥拥有有””各各自自的的战战略略规规划划总裁裁及及公公司司高高层层领领导导投投入入大大量量时时间间对对各各业业务务单单元元提提出出的的战战略略规规划划提提出出严严格格的的质质询询，，以以确确保保目目标标的的可可行行性性及及高高度度公司司战战略略规规划划部部门门提提供供集集团团高高层层领领导导和和业业务务单单元元在在规规划划过过程程中中的的支支持持，，而而不不是是规规划划的的批批准准者者战略略规规划划必必需需以以严严谨谨的的市市场场及及竞竞争争形形势势分分析析为为基基础础战略略规规划划每每年年要要进进行行审审核核及及向向前前滚滚动动修修正正，，以以适适应应市市场场变变化化的的需需要要3.总总部部质质询询/批批准准业业务务单单元元战战略略规规划划2.专专业业公公司司/业业务务单单元元制制定定部部门门战战略略1.公公司司总总部部制制定定/确确认认公公司司战战略略战略略议议题题分分析析及及解解决决主要要内内容容(以以业业务务单单元元规规划划为为例例)1.业业务务单单元元发发展展宏宏图图及及五五年年战战略略目目标标概概述述2.宏宏观观经经济济环环境境及及行行业业发发展展分分析析，，及及对对业业务务单单元元的的影影响响分分析析3.本本业业务务单单元元现现状状分分析析4.公公司司面面临临的的主主要要竞竞争争对对手手分分析析(国国内内外外竞竞争争者者)5.本本公公司司五五年年战战略略(方方案案)6.公公司司五五年年财财务务目目标标预预测测7.配配合合公公司司战战略略的的主主要要资资源源需需求求预预测测8.和和前前一一年年战战略略规规划划的的差差异异及及总总结结51PAI020925BJ(GB)-Orgtraining专业业公公司司/业业务务单单元元制制定定部部门门发发展展战战略略质询询/批批准准/公公布布战战略略规规划划战略略规规划划程程序序流流程程战略略会会议议/质质询询会会质询会战略议题分分析及解决决公司总部制制定/确认认公司战略略发现、关注注新问题；；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决重新评价公公司发展宏宏图向各专业公公司下达公公司战略规规划；建议议各专业公公司应特别别关注和解解决的议题题对各专业公公司战略规规划逐一质质询，提供供方向性指指导公司最高领领导层进行状况分分析；发现现公司战略略新问题在总裁领导导下起草公公司战略规规划；汇总总