初始信息收集与流程梳理讲义

一汽集团全面风险管理体系建设系列培训之

初始信息收集与流程梳理大公华臣风险管理咨询有限公司讲师简介王仕卿出生于河北，毕业于北京工业大学，管理学博士学位现在大公国际博士后工作站从事企业风险管理领域的博士后研究工作专业背景：四年的机械制造与电子专业本科学习经历；硕士和博士研究期间师从质量管理领域著名学者，长期从事企业现场管理和质量管理领域的研究工作，在该领域发表了一定的学术文章个人专长：专注于企业现场管理、质量管理以及企业风险管理课程目标理解全面风险管理体系的几个概念和常用术语，拥有初始信息收集和流程梳理阶段的共同语言。掌握初始信息收集和流程梳理的方法与模板的使用，完成风险信息系统的录入。课程目录风险信息系统的录入初始信息收集的方法和模板初始信息收集的步骤集团要求与几个相关概念集团对流程梳理的工作要求-10步骤集团公司管理部下发《关于开展全面风险管理体系建设的指导性意见》（管理部策字〔2009〕3号）对全面风险管理提出的要求①、要求各公司要按照管理部建议计划的时间节点制定内部分解计划,②、要求各公司在7月底前完成前六个步骤，在12月底前完成全部十个步骤。③、要求把“实施十步骤”的操作完成情况纳入领导人绩效考核中。全面风险管理体系建设十步骤①、文件梳理，形成流程目录阶段成果，列出文件清单②、收集公司外部风险初始信息③、开展流程风险分析，填写流程风险现状分析表，形成初步风险清单④、制定并确定本单位的风险评估标准⑤、开展流程风险评估，填写流程风险归集表⑥、绘制风险坐标图⑦、形成重大风险清单和风险损失事件库⑧、对重大风险深度分析，确定重大风险承受度指标，形成解决方案⑨、制定并实施重大风险整改计划⑩、修改文件，形成制度集团对流程梳理的工作要求-23步骤

集团23个步骤的工作计划，时间从09年2月到2010年9月底，在逻辑上可以分为四个主要阶段监督和检查（4,11,12，13，16，17，20，20，22，23）风险辨识

梳理文件（1）

收集信息（2）

风险辨识（3）风险评估

流程风险分析（5）

制定评估标准（6）

开展风险评估（7）

绘制风险坐标图（8）

重大风险清单（9）风险应对

重大风险分析（13）

重大风险整改计划及评审（14，15）形成文件

修改文件（21）持续的培训（18）集团在此期间的辅导集团对流程梳理的工作要求-4个阶段第1步收集初始信息流程目录梳理流程权重评价风险分类框架收集风险初始信息流程风险辨识非流程风险辨识

风险初始信息收集处于全面风险管理体系建设初始阶段的位置课程目录风险信息系统的录入初始信息收集的步骤和模板流程梳理的几个步骤和注意事项集团对流程梳理和信息收集的要求课程涉及的基础理论和几个概念初始信息收集的步骤初始信息收集包括5个步骤

定义初始信息框架明确信息收集标准明确部门

职责

明确时间安排信息汇总与确认23451第1步定义初始始信息框架风险一级分类类战略风险财务风险运营风险市场风险法律风险风险二级分类类政治风险政策法规风险险宏观经经济风风险行业前前景风风险竞争对对手风风险…计划预预算风风险财务核核算风风险资金管管理风风险现金流流风险险应收帐帐款风风险…研发管管理风风险技术应应用风风险人力资资源风风险产品设设计开开发风风险…利率风风险汇率风风险证券市市场风风险产品价价格风风险…法律纠纠纷风风险法律合合规风风险报告合合规风风险知识产产权风风险环境保保护风风险…具体的的风险险点风险1风险2风险3风险4风险5风险6风险7风险8风险9风险10风险11风险12风险13风险14风险15风险分分类有有5大类一一级风风险，，60大类二二级风风险。。1.1战略风风险信信息收收集战略风风险需需收集集的初初始信信息战略风风险信信息的的收集集渠道道国内外外宏观观经济济政策策以及及经济济运行行情况况、本本行业业状况况、国国家产产业政政策；；科技进进步、、技术术创新新的有有关内内容；；市场对对本企企业产产品或或服务务的需需求；；与企业业战略略合作作伙伴伴的关关系，，未来来寻求求战略略合作作伙伴伴的可可能性性本企业业主要要客户户、供供应商商及竞竞争对对手的的有关关情况况；与主要要竞争争对手手相比比，本本企业业实力力与差差距；；本企企业业发发展展战战略略规规划划、、投投融融资资计计划划、、年年度度经经营营目目标标、、经经营营战战略略，，以以及及编编制制这这些些战战略略、、规规划划、、计计划划、、目目标标的的有有关关依依据据；；本企业对外外投融资流流程中曾发发生或易发发生错误的的业务流程程或环节。。外部渠道国家、行业业宏观政策策与信息的的发布平台台和网络；；新闻、媒体体报道几及及专业机构构的出版物物；商业伙伴（（客户、供供应商）提提供的战略略信息；私人商业与与社会网络络等。内部渠道内部会议纪纪要及战略略分析报告告；以往战略决决策的成功功案例及重重大偏差；；企业自身的的战略规划划、计划等等决策信息息；企业战略规规划方面的的内部控制制机制。战略风险是是指企业在在战略的制制订和实施施上出现错错误，或因因未能随环环境的改变变而作出适适当的调整整，从而导导致经济上上的损失。。包括宏观观政策及形形势把握风风险；常见见的战略风风险有：新新产品推广广策略风险险、对新市市场开发投投入风险、、并购风险险等战略风险案案例韩国三星市场价值(单位：10亿美元)CAGR:年增长率数据来源：：GoingAsiaGlobalChampions，McKinsey&Company韩国三星现现在是家喻喻户晓的品品牌。但在在90年代，它还还只是局限限于韩国的的国内家族族企业。三星在90年代后制订全全球化的战略略，通过业务务整合、资产剥离（如剥剥离集团最早早的制糖厂及及多家盈利企企业；对高管管团队进行整整合，大批提提拔低层经理理人员）等战战略。到2005年，三星已经经在市场价值值方面超过了了行业的领导导者索尼1.2财务风险信息息收集财务风险需收收集的初始信信息财务风险信息息的收集渠道道负债、或有负负债、负债率率、偿债能力力；现金流、应收收账款及其占占销售收入的的比重、资金金周转率；产品存货及其其占销售成本本的比重、应应付账款及其其占购货额的的比重；制造成本和管管理费用、财财务费用、营营业费用；盈利能力；成本核算、资资金结算和现现金管理业务务中曾发生或或易发生错误误的业务流程程或环节；与本企业相关关的行业会计计政策、会计计估算、与国国际会计制度度的差异与调调节等。外部平台1.ThomsonResearch一个提供公司司公告、研究究报告、财务务统计、市场场预计、盈利利预测的平台台。其覆盖面面高达全球三三万家公司。。2.Bloomberg一个提供即时时财经信息的的平台专业机构出版版报告－定期期出版关于财财务会计的报报告内部渠道内部控制系统统全面预算系统统财务风险是指指融资安排、、会计核算与与管理以及会会计或财务报报告失误而对对企业造成的的损失，资金金结构与现金金流风险、会会计核算与流流程的风险、、会计及财务务报告风险等等财务风险案例例四川长虹是中中国最大的家家电制造商之之一；由于在对外贸贸易中过多关关注争夺客户户和市场份额额，2002年前后，在无无法收回海外外代理商货款款的情况下，，仍然向海外外发货，忽视视应收账款坏坏账风险；四川长虹在在1998年至2003年间创造利利润人民2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。四川长虹1.3市场风险信信息收集市场风险需需收集的初初始信息市场风险信信息的收集集渠道产品或服务务的价格及及供需变化化；能源、原材材料、配件件等物资供供应的充足足性、稳定定性和价格格变化；主要客户、、主要供应应商的信用用情况；税收政策和和利率、汇汇率、股票票价格指数数的变化；；潜在竞争者者、竞争者者及其主要要产品、替替代品情况况。外部平台信用评级机机构报告：：大公、邓邓白氏－获获取任一企企业的资信信报告政府行业信信息：信息息产业部定定期发放有有关通信行行业业务总总量和业务务收入,用户发展,电信业务收收入构成专业机构的的市场调研研报告与内部平台企业内部的市场信息与情报收集机制客户关系管理系统企业信用管理制度及损失事件利率、汇率的敏感性分析市场风险是指指因市场等外外界条件变化化而使企业产产生经济损失失的风险，包包括商品价格格与物资供应应风险，客户户、供应商信信用风险，税税收风险，利利率、汇率风风险，竞争风风险等市场风风险案案例90年代，，百富富勤原原是亚亚洲(除日本本外)的最大大投资资银行行。90年代末末，百百富勤勤没有有充分分意识识到新新兴金金融市市场的的风险险，并并且低低估了了利率率和汇汇率波波动的的风险险，集集中大大量投投资于于印尼尼和泰泰国市市场。。在亚洲洲金融融风暴暴的冲冲击下下，百百富勤勤在短短短一一年内内出现现入不不敷出出，至至1999年1月宣布布破产产。香港百百富勤勤公司司1.4运营风风险信信息收收集运营风风险需需收集集的初初始信信息运营风风险信信息的的收集集渠道道产品结结构、、新产产品研研发；；新市场场开发发，市市场营营销策策略，，包括括产品品或服服务定定价与与销售售渠道道，市市场营营销环环境状状况等等；企业组织织效能、、管理现现状、企企业文化化，高、、中层管管理人员员和重要要业务流流程中专专业人员员的知识识结构、、专业经经验；期货等衍衍生产品品业务中中曾发生生或易发发生失误误的流程程和环节节;质量、安安全、环环保、信信息安全全等管理理中曾发发生或易易发生失失误的业业务流程程或环节节；因企业内内外部人人员的道道德风险险致使企企业遭受受损失或或业务控控制系统统失灵；；给企业造造成损失失的自然然灾害以以及除上上述有关关情形之之外的其其他纯粹粹风险；；对现有业业务流程程和信息息系统操操作运行行情况的的监管、、运行评评价及持持续改进进能力；；外部平台台行业信息息网络与与平台：：如中油油网探讨讨石油科科技,安全知识识,能源供应应的广泛泛问题；；行业与专专业机构构的报告告与调研研或其他他沟通平平台（如如年会））；内部平台台企业主要要业务流流程，如如产品开开发、市市场策略略制定、、销售、、采购、、售后服服务、金金融衍生生品业务务等；企业重大大安全环环保事件件案例；；对现有流流程制度度的监管管机制与与报告；；企业信息息系统的的管理与与监控等等运营风险险是指企企业内部部流程和和系统、、人为或或外部因因素而给给企业造造成的经经济损失失。包括括企业产产品与营营销风险险、内部部管理风风险、业业务流程程与信息息系统风风险、企企业风险险管理现现状与能能力等运营风险险案例巴林银行行在90年代前是是英国最最大的银银行之一一，有超超过200年的历史史。1992-1994年期间，，由于缺缺乏足够够的职责责划分以以及上级级对下级级从事业业务的监监控机制制，巴林林银行新新加坡分分行总经经理里森森(NickLeeson)在从事日日本大阪阪及新加加坡交易易所之间间的日经经指数期期货套期期对冲和和债券买买卖活动动中，累累计亏损损超过10亿美元。。巴林银行行因此于于1995年2月破产。。英国巴林林银行1.5法律风险险信息收收集法律风险险需收集集的初始始信息法律风险险信息的的收集渠渠道国内外与与本企业业相关的的政治、、法律环环境；影响企业业的新法法律法规规和政策策；员工道德德操守的的遵从性性；本企业签签订的重重大协议议和有关关贸易合合同；本企业发发生重大大法律纠纠纷案件件的情况况；企业和竞竞争对手手的知识识产权情情况外部平台台政府、专专业与行行业网站站与沟通通平台；；专业机构构的调研研与分析析报告；；法律纠纷纷事件案案例；内部平台企业法律部部或外聘法法律专家企业合同条条款法律审审批流程；；企业法律纠纠纷事件；；企业知识产产权保护与与管理流程程；员工道德行行为准则的的制度、发发布、培训训及监督机机制法律风险是是指企业因因违反法律律、法规或或规定，或或侵害其他他利益相关关者的权益益，而导致致企业遭受受经济或声声誉损失的的风险。包包括国内外外政治法律律环境与政政策。员工工道德操守守、重大协协议与合同同的遵守与与履行、法法律纠纷纷、知识产产权法律风险案案例2004年1月，壳牌公公司宣布其其披露的油油气储量信信息有误，，受到美国国证券交易易委员会及及英国金融融服务局的的调查。2004年7月，向证交会会及金融服务务局交纳罚款款达1亿5千万美元。公公司董事长及及一名高管辞辞职。报告指出，壳壳牌公司每20名雇员中，就就有1名律师；雪佛佛龙每13名雇员中，就就有1名律师。法律律相关费用也也远高于中国国企业石油天然气企企业面临非常常高的法律风风险，涉及资资本密集性、、市场价格波波动性、自然然资源勘探开开采高风险性性、能源问题题政治敏感性性、环保要求求等诸多因素素。壳牌石油公司司示例第2步明确信息息收集的标准准由于信息的多多样性及涉及及部门与单位位的广泛性，，应当建立规规范流程与标标准模板，便便于对信息进进行系统筛选选、提炼、对对比、分类和和组合。制订信息收集集的标准，可可以通过内部部讨论、外部部沟通等方式式获取信息收收集标准。点击查看信息息收集标准第3步明确职责与与分工问题：哪些相相关人员应该该负责收集风风险管理初始始信息？——职能部门与业业务单位对相相应的风险信信息有比较清清楚的了解。。而通过对风风险初始信息息的收集过程程，又可以提提高他们的风风险意识。问题：由谁负责对初初始信息进行行必要的筛选选、提炼、对对比、分类、、组合？——可以考虑由专专门的风险管管理部门对信信息进行统一一的筛选、提提炼、对比、、分类、组合合工作，以便便开展下一步步的风险评估估工作3.1角色与分工示示例以战略风险为为例战略风险信息建议负责部门国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策规划发展部，企业监管部科技进步、技术创新的有关内容生产技术，研发部市场对本企业产品或服务的需求市场部，客户服务部与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性规划发展部，企业管理部，对外合作部本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况市场部,采购部，客户服务部

与主要竞争对手相比，本企业实力与差距市场部，客户服务部本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据财务部，规划发展部，资本运营部本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节资本运营部点击查看初始始信息分工表表第4步明确时间间安排根据企业风险险评估的周期期，可以作为为年度业务计计划或预算的的一个重要组组成部分，也也可以和风险险与控制自我我评估周期相相配合（年度度或半年度））。信息收集应该该是一个广泛泛、持续的过过程，因此可可以考虑融入入到日常的工工作当中，保保证信息收集集的及时性，，提高风险应应对能力。点击查看信息息收集进度表表4.1明确时间安排排-续成立组织对流程现状进进行梳理，确确保现有文件件是有效的（1个月）阶段成果：文文件清单基于流程收集集风险初始信信息（包括行行业标杆研究究等）（2个月）阶段成果：初初步风险清单单确定风险偏好好，进行风险险评估确定风险偏好好、风险辨识识（风险）、、风险分析（（可能性）、、风险评价（（后果）（3个月）形成风险坐标标（风险排序序）（1个月）阶段成果：风风险输理表、、风险坐标、、风险评估标标准等制定风险管理理策略，形成成重大风险管管理方案（3个月）阶段成果：风风险应对和管管理方案整理各种优化化建议，制定定整改计划，，实施（1个月---？）阶段成果：整整改计划、关关闭不合格项项修改相关程序序文件，形成成风险管理手手册等体系文文件（2-4个月）阶段成果：形形成部门风险险报告、各种种体系文件注：上述过程程是试点单位位实际操作过过程，各单位位可参照制定定本单位工作作计划。一汽集团建议议各单位实际际的操作计划划第5步信息汇总总和成果确认认企业于五个主主要风险领域域（包括战略略、财务、市市场、运营和和法律）面对对的风险分类类目录企业的竞争优优势企业的财务摘摘要并购活动对企企业的重要性性损失事件案例例及分析企业的战略目目标各重大业务流流程的目标,关键成功因素素,关键绩效指标标等企业架构图根据企业情况况制定业务流流程模型企业面对的挑挑战风险管理初始始信息的工作作成果至少包包含以下内容容，作为下一一步风险评估估工作的基础础。02-02风险初始信息息职责分工v1人力资源部财务部综合管理部规划控制部产品部技术部采购部质量保证部生产物流部党委工作部证券部轿车销售马自达销售红旗制造部长齿发动机厂战略风险82111311财务风险2151运营风险32422333255222市场风险14113355法律风险1132111111111111合计468206484448111133316个部门（包括括分公司）根根据职能分别别对5大类风险37个领域的风险险初始信息收收集进行了收收集。说明：37个领域中中部分领领域进一一步分解解，各部部门负责责收集与与本部门门相关的的风险管管理初始始信息02-03初始信息息职责分分配表v202-04风险初始始信息职职责分工工v3返回02-05风险分类类结构02-07初始信息息汇总表表小结

定义初始信息框架明确信息收集标准明确部门

职责

明确时间安排信息汇总与确认23451课程目录风险信息系统统的录入业务流程梳理理的模板业务流程梳理理的步骤与流程梳理相相关的几个概概念本课程涉及的的几个概念Concept流程规则程序制度业务一般指各行业业都需处理的的内外事务一组将输入转转化为输出的的相互关联或或相互作用的的活动为进行某种活活动或过程所所规定的途径径规定出来供大大家共同遵守守的制度细则则或章程要求大家共同同遵守的办事事规程或行动动准则流程的概念定义：一组将将输入转化为为输出的相互互关联或相互互作用的活动动流程六要素：：资源、过程程、过程中的的相互作用（（即结构）、、结果、对象象和价值小结：流程不不是解决为什什么而做、为为什么这样做做而不那样做做的问题，而是解决怎么么做的问题。。流程图谁负责（R=Responsible）谁批准（A=Accountable）谁支持（S=Supportive）咨询谁（C=Consulted）通报谁（I=Inform）6.结构性流程的结构可可以有多种表表现形式，如如串联、并联联、反馈等。。往往这些表表现形式的不不同，给流程程的输出效果果带来很大的的影响。5.层次性组成流程的活活动本身也可可以是一个流流程。流程是是一个嵌套的的概念，流程程中的若干活活动也可以看看作是“子流程”。4.动态性由一个活动到到另一个活动动。流程不是是一个静态的的概念，它按按照一定的时时序关系徐徐徐展开。3.整体性至少两个活动动组成。流程程，顾名思义义有一个“流转”的意思隐含在在里面。至少少两个活动，，才能建立结结构或者关系系，才能进行行流转。2.内在性包含于所有事事物或行为中中。可以用这这样的语式来来描述，“输入的是什么么资源，输出出了什么结果果，中间的一一系列活动是是怎样的，输输出为谁创造造了怎样的价价值。”1.目标性有明确的输出出（目标或任任务）。这个个目的可以是是一次满意的的客户服务，，可以是一次次及时的产品品送达等。流程的特征流程活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者活动完成一项目标和任务而进行的相关活动体现工作之间传递和转移的关系企业流程的概概念企业流程，是是指为完成某某一项目标和和任务而进行行的一系列相相关活动的有有序集合。由由活动、活动动间的逻辑关关系、活动的的实现方式和和活动的承担担者四个要素素组成，是工工作之间的传传递和转移关关系。流程目录梳理理的几个步骤骤流程目录梳理理主要包括五五步骤整理理流程程目目录录流程程分分级级归类类流程程权权重重评价价填写写流流程程目标标和和范范围围录入入风风险险系统统23451第一一步步整整理理流流程程目目录录主要要目目的的对本本部部门门/分子子公公司司的的管管理理和和业业务务流流程程及及其其管管理理状状况况有有初初步步的的了了解解主要要工工作作整理理本本部部门门/分子子公公司司的的管管理理和和业业务务流流程程及及配配套套的的管管理理制制度度文文件件，，并并对对其其有有效效性性及及是是否否需需要要修修改改做做出出判判断断主要方方法部门集集体讨讨论、、头脑脑风暴暴、归归类汇汇总工具模模版点击查查看工工作模模板

整理流程目录流程分级归类流程权重评价填写流程目标和范围录入风险系统23451第一步步整整理流流程目目录-续注意事项是制度本身流于形式，还是疏忽或缺失流程？1.有制度没有流程是编写能力不足，或是制度外的流程难以规范？2.有流程没有制度流程名称注意适度细化，保持唯一性3.一流程对应多制度避免分类趋于过细，亦要避免趋于过宽4.一制度对应多流程跨部门的制度文件，需保持协调沟通，不缺不滥5.一流程跨多部门第二步步流流程分分级归归类目的确立现现有流流程的的分级级体系系主要工作对现有的流程程三层分级情情况进行评价价和确认工具和模版点击查看流程程分级表点击查看管理理和业务流程程编码规则表表注意事项编码的下划线线问题制度名称的书书名号问题英文的大小写写问题

整理流程目录流程分级归类流程权重评价填写流程目标和范围录入风险系统23451第三步流程程权重进行评评价目的通过设置权重重对流程的重重要性进行判判断，确定下下一步的工作作重点主要工作对每一个三级级流程进行权权重评价主要方法定量与定性方