公司预算管理控制系统讲义

年度经营计划与公司预算

7人分粥的故事:规则1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士；规则2：指定一名分粥人士和一名监督人士；规则3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1天；规则4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥：规则5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；规则6：对于分粥，每人均有一票否决权：规则7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。企业必须解决的三大问题

1、企业制度安排,包括：

企业产权制度企业组织机构企业管理制度2、企业的战略选择3、企业文化的塑造预算管理中存在的主要问题１、全面预算管理与企业战略的对接２、只停留在预算的编制阶段３、预算不够全面４、预算的调整５、上下对立６、年末狂欢

预算管理要体现公司的基本理念１、预算管理的着眼为公司战略目标２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和价值的认同。

课程的基本目标1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理

第1单元公司预算管理的基本框架

（公司计划与预算）

一、计划是对未来行为的规划

(一)公司战略计划

战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、

以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不做要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。

关于战略计划1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年2、战略计划要解决的主要问题：

（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么主题：公司战略计划主要解决做什么的问题

提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目的地经营。（二））公司司年度度经营营计划划经营计计划（（BusinessPlan）），也也有译译为业业务计计划和和商务务计划划的。。1993年12月月29日人人大常常委会会通过过的《《公司司法》》第46条条董事事会职职权条条款中中用的的是经经营计计划。。我们所所讨论论的是是定位位在用用于公公司内内部管管理的的的经经营计计划。。它是企企业根根据既既定的的战略略目标标和变变化的的市场场，在在给定定的资资源条条件下下制定定的年年度经经营方方案。它是是企业业各级级管理理者日日常运运作和和决策策的指指导和和目标标，也也是股股东或或上层层主管管对企企业监监控和和评价价的依依据。。关于年年度经经营计计划1、特特点：：时间间跨度度1年年；2、年年度经经营计计划要要解决决的主主要问问题：：（1））确定定年度度目标标（2））规划划年度度活动动（3））确定定经营营对策策主题：：年度度决策策二、预预算是是用货货币形形式表表示的的计划划（一））什么么是公公司预预算公司预预算是是公司司量化化的经经营目目标和和财务务目标标以及及达成成目标标的要要求，，是用用货币币形式式表示示的计计划。。（二））公司司预算算的组组成1、业业务预预算。。用货币币形式式表示示的公公司各各项业业务目目标，，包括括：（1））经营营预算算（2））资本本预算算（投投资预预算））（3））筹资资预算算2、财财务预预算。。包括括：（1））预计计利润润表（2））预计计现金金流量量表（3））预计计资产产负债债表（三））公司司预算算与计计划的的关系系1、公公司战战略计计划是是资本本预算算和年年度预预算的的基点点和前前提。。2、预预算是是公司司战略略计划划的具具体化化，是是年度度经营营计划划的落落实，，是以以货币币形式式反映映的计计划。。三、预预算管管理的的基本本架构构公司战战略计划年度公公司预预算123年度经经营计划计划与与预算算计划战略计计划年度经经营计计划公司预预算公司业业务预预算经营预预算资本预预算筹资预预算公司财财务预预算预计利利润表表预计资资产负负债表表预计现现金流流量表表四、制制定经经营计计划编编制公公司预预算的的动因因1、提提升企企业控控制水水平（1））提高高企业业经营营决策策水平平（（2））降低低或避避免企企业经经营风风险2、优优化资资源配配置3、提提高企企业效效率与与效益益（1））它允允许管管理者者在书书面上上犯错错误；；（2）能能为为制定定决策策、讨讨论问问题和和解决决矛盾盾提供供一份份详细细的清清单。。（3有有了行行动目目标和和指南南。（（4））促进进权责责分明明高效效运营营的内内部管管理体体制形形成。。4、外外部责责任：：谁都不不愿意意投资资于一一个没没有稳稳定规规划的的企企业工作作研研讨讨：：1、、你你的的公公司司作作预预算算吗吗？？为为什什么么？？2、、你你的的公公司司是是怎怎样样处处理理计计划划与与预预算算关关系系的的？不做做预预算算的的借借口口：：1、、““业业务务变变化化太太快快””2、、““没没时时间间做做预预算算””3、、““我我们们太太小小不不需需要要预预算算””4、、““我我们们没没有有资资源源或或人人””做预预算算的的道道理理：：1、、不不断断地地变变化化意意味味着着你你必必须须做做预预算算，，如如果果业业务务不不变变，，就就不不需需要要编编预预算算。。2、、预预算算在在工工作作过过程程中中节节省省时时间间，，如如果果有有效效地地做做预预算算，，就就不不会会占占用用太太多多的的时时间间。。3、、小小公公司司承承受受错错误误的的余余地地很很小小，，因因此此好好的的预预算算很很重重要要。。4、如果果公司人人员有限限，公司司预算可可以帮助助你分配配最有限限的资源源。内部优势势是企业业成功的的基础，，而劣势势是企业业进步的的障碍，，通过分析析可以帮帮助我们们确定：：在未来我我们能够够作什么么！第2单元元公司司预算控控制系统统规则３：：经营计计划的细细化和落落实要靠靠预算一、相关关规定１、公司司法规定定1999年12月25日通过过的《公公司法》》规定：：（１）第第38条条第6款款规定：：股东会有“审议议批准公公司的年度财财务预算算方案、、决算方方案；””的职权权。（2）第第4条第第4款规规定：董事会对股东会会负责有有“制订公公司的财财务预算算方案、、决算方方案”的的职权。。（3）第第50条条第2款款规定：：经理对董事会会负责有有“组织织实施公司司的年度度财务预预算方案案、决算算方案””的职权权。２、国家经贸贸委通知知３、财政政部：关于企业业实行财财务预算算管理的的指导意意见二、公司司预算的的组成（一）业业务预算算（二）财财务预算算三、预算算管理的的基本环环节１、确定定公司预预算目标标（1）公公司总目目标（2）各各部门的的目标２、编制制公司预预算（1）公公司年度度经营计计划与预预算编制制（2）部部门年度度经营计计划与预预算编制制３、执行、调调整与监控公司司预算执执行包括：（1）制制定预算算执行中中的控制制制度的的建立（2）预预算执行行的调整整。包括括：预算实施施计划的的调整，，包括：：期限调调整；措施调整整；结构构调整。。预算目标标的调整整，包括括：经营营目标调调整；投资目标标调整；筹资目目标调整整。（3）预预算执行行的反馈馈与报告告制度。。４、考考评评公司预预算结果果考评核公公司预算算是公司司预算管管理的一一个重要要环节，，主要工作作包括：：（1）对对差异异的分析析（2）对对业绩评评估（3）对对责任考考核（4）兑兑现奖奖惩（5）优优化人人员结构构预算管理理循环公司战略略预预算算目标预预算编编制薪酬计划划预预算算考评预预算监监控四、预算算管理的的作用（1）建立立目标（2）沟沟通和传传达（３）审审批和授授权（4）评评价和激激励五、公司司预算的的地位（讨论））公司战略略公司预算算薪酬计划划公司预算算在公司司管理中中的地位公司预算算是公司司治理结结构下的的游戏规规则，是是与企业业发展战战略相配配合的战战略保障障体系.八、你所所在的公公司编预预算吗？为什么？请记住：：有效的预预算可以以帮助你你把未来带带进现实实！有效的预预算可以以防止糟糕糕的工作作！企业没有有不做预预算的理理由！第3单元元公公司预算算目标的的确定一、企业业年度经经营目标标确定的的依据（1）企企业战略略计划（2）组组织机构构及岗位位职责（（职位说说明书））（3）市市场标准准：经营目标标的提出出者－－－投资人人经营目标标的提出出依据－－市场平平均利润润（4）内内部标准准：历史水平平；未来潜力力。二、经营营目标确确定的基基本方法法（一））SWOT分分析1、SWOT的的目的的SWOT分析就就是对对企业业的内部条条件的的优势（（Strengths）与劣劣势（（Weaknesses）及对对外部环环境的机会会（Opportunities）与威威胁（（Threats）四个个方面面做详详细深深入的的解析析，以以了解解企业业的内部部条件件及所处的的外部部环境境，并并将其其作为为制订订公司司经营营目标标的依依据。。2、SWOT分分析的的内容容《1》》内部部条件件分析析优势势（S）与与劣势势（W）包括：：产品品、品品牌、、市场场和广广告、、营销销和运运做等等，具具体：：（1））组织织：组组织机机构之之间的的沟通通（2））生产产：产产品线线、品品质、、成本本、改改善制制度。。。。。（3））营销销：市市场、、价格格、广广告、、网络络。。。。。。（4））人力力：招招聘、、任用用、训训练、、技术术、晋晋升、、薪资资、退退休休。（5））研发发：新新产品品、新新技术术、新新服务务。。。。（6））财务务：资资产、、损益益、投投资报报酬。。。。。（7））咨讯讯：计计算机机、信信息沟沟通。。《2》》外部部环境境分析析机会会（O）与与威胁胁（T）主题：：环境境审视视目标：：考察察企业业运作作的环环境，，并以以此作作为经经营决决策的的基础础探询对对你的的企业业产生生影响响的环环境发发展趋趋势考察政政治、、经济济、社社会和和技术术因素素充分利利用你你的管管理才才能来来识别别这些些因素素评价环环境的的影响响，并并在你你的计计划中中对此此加以以考虑虑《3》》企业业定位位分析析SWOT矩阵阵优势（（S））劣劣势势（W）保持空空白1122机会（（O））1SO战战略WO战战略2（（增长长）（（转型型）威胁（（T））1ST战战略WT战战略2（（多样样化））（（防御御）（二））年度度经营营计划划目标标设定定要领领：5W2H原原则（1））Want（（要要做什什么））－－－目标标是什什么（2））Why(为为什么么要做做)－－－目目标是是不是是有力力支撑撑部门门目标标（3））When(何何时去去做，，何时时结束束)－－－目目标时时限（4））Were（（在在何地地做））－－－在哪哪里完完成（5））Who(有有谁去去做)－－－目标标责任任人是是谁（6））How(如如何做做)－－－目目标执执行手手段，，关键键措施施是什什么（7））Howmuch(做到到什么么程度度，需需要多多大代代价)－－－需要要做到什什么程程度，，需要要什么么资源源支持持，会会有什什么风风险或或障碍碍５W２２H应应用案案例：：实际际运用用时可可简化化为；；５要要素要素内容销售经理目标（示范）目标是什么靶子A产品销售达到什么程度质、量、状态销售额１００万、回款７０万、毛利２０万怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了效果评估销售额１００万、回款７０万、毛利２０万某公司经营营目标体系系：１、基本指指标：营业业收入、营营业利润、、营业利润润现金率。。２、辅助指指标：不良良资产处理理率、成本本费用收益益率、资产产周转率。。３、修正指指标：市场场占有率、、预算准确确率。４、否决指指标：特别别责任事项项例如：某公公司选定的的经营目标标（1）销售售规模多大大，增长率率是多少？？（２）贡献献毛益是多多少？贡献献毛益率？？（３）目标标利润是多多少？增长长率是少？？（4）利润润净现金率率是多少？？第4单元：：公司预算算编制一、公司预预算编制的的基本原则则1、全面性性凡与企业经经营目标有有关的业务务、事项均均应在预算算中得以反反映。2、真实性预算是指导导经营的，，虚假的预预算要么是是一纸空文，要么么将企业带带向危险的的境地。因因此，预算可以不不很准确，，但不能不不真实。3、可行性所有的预算算目标均应应切实可行行。4、可控性性进行预算执执行的控制制，应该能能确定具体体的责任主体。5、严肃性性预算一经下下达，就成成了企业的的“法律””，不得轻易改变变。6、可调整整性没有百分之之百准确的的预算，当当预算本身身存在问题和客观观环境发生生重大变动动时，可做做适当调整。7、保密性性为了企业的的安全运作作,预算应应有限度的的保密。二、公司预预算编制流流程（一）总体流流程1、下达目目标（自上上而下）董事会（财财务部）下下达任务给给各职能部门；2、编制预预算（自下下而上）各职能部门门参与预算算草案的编编制；3、审查平平衡（自上上而下）４、审议批批准５、下达执执行（二）每年年预算编制制应做出工工作时间表表每年预算提提前一个季季度（3个个月）进行行，时间表表分三个阶阶段：1、预算准准备阶段（（9月20日－－10月31日）（1）9月月20日－－10月10日预算算工作组工工作要点：：A、总结当当年预算进进展，预计计预算完成成情况，形形成预算初步总结；；B、提出明年年预算工作的的总目标，包包括目标利润润和营业规模；C、就预算年年度的预算编编制、考核做做出安排，提提出工作建议，报预预算委员会。。（2）10月月11－13日预算委员员会工作要点点：对预算工作组组提出的目标标体系和组织织工作方案进进行讨论，提提出修改意见见，报总裁办办公会。（3）10月月14－18日总裁办公公会：A、办公会根根据公司发展展战略、预算算工作组组和和委员会提出出的建议，总总裁、副总裁裁分别测算、、提出预算年年度的经营目目标；B、确定公司司目标利润和和营业规模，，下达给预算算委员会至工工作做。（4）10月月19－24日预算工作作组：根据总裁办最最终确定的经经营目标，具具体提出各部部门、各二级级公司预算年年度的主要指指标。（5）10月月25－27日，预算工工作组：向人事部、财财务部、企划划部、投资管管理部等各职职能部门通报报明年预算目目标方案、指指标体系和预预算组织工作作方案，听取取意见。（6）10月月28－31日预算工作作委员会：开会审议、批批准预算工作作组提出的经经过职能部门门讨论的目标标方案、指标标体系和预算算组织方案。。2、预算编制制阶段（11月1日－12月7日））（1）11月月1－3日预预算工作组：：召开公司预算算编制工作会会议，将预算算目标体系和和工作基本方方案、预算表表格下发给各各职能部门、、二级单位。。（2）11月月4－6日，，各工作预算算小组：召开本单位预预算会议，安安排时间进度度和规定质量量要求。（3）11月月7日－20日，各预算算编制单位：：职能部门与业业务进行预算算的编制工作作。（4）11月月21－26日各预算工工作小组：A、讨论、汇汇总、调整本本单位预算工工作方案；B、向预算工工作组报告预预算草案。（5）11月月27－12月7日，总总公司预算工工作组：A、汇总初步步方案；对不不合理的预算算进行调整、、讨论通过或或驳回重编，，在此基础上上，形成初步步结论。B、将预算初初稿分发给各各职能部门，，各职能部门门讨论签署意意见后，返回回给预算工作作组。3、预算确定定阶段（12月8日－25日）（1）12月月8－20日日，工作要点点：A、预算工作作组将确定的的预算方案提提交预算委员员会审议，不不合格的部分分驳回重编；；B、预算委员员会将预算方方案的修订稿稿交总裁办公公室签署下发发。（2）12月月20－－25日，工作作要点：打印装订成正正式的预算手手册，将预算算手册下达。。三、公司预算算管理组织（一）预算管理理组织系统1、国有企业业（1）预算决决策机构公司经理（总总裁）办公会会公司预算委员员会（2）预算组组织机构财务部企划部总公司公司预预算工作组人人事事部审计部（3）预算编编制执行机构构预算编制、执执行单位利润中心、费费用中心（4）预算监监督机构财务部企划部总公司人人事事部审计部2、股份公公司股东大会（1）预算决决策机构董事会（2）预算组组织机构：预算工作组（（委员会）（3）预算编制制执行机构-----预预算编制执行行单位（4）预算监监管机构---------公司司财务部（二）公司预预算委员会1、定位。例如：xx公公司规定：预算委员会在在公司预算组组织体系中居居于核心地位位，在总裁办办公会议授权权下处理和决决定公司预算算管理的重大大事宜。预算委员会与与总裁办公会会的行政关系系预算委员会隶隶属总裁办公公会领导，向向总裁办公会会负责和报告告工作。总裁裁办公会负责责审议批准预预算委员会提提交的下列议议案：（1）公司年年度整体经营营目标和计划划；（2）公司年年度预算方案案，包括公司司资本性投资资预算；（3）公司年年度财务决算算与整体与预预算的考评结结果。2、组织分工工（1）主席（2）执行主主席（3）委员3、成员构成成（1）组织构构成主席由公司总总裁担任；执行主席建议议由公司财务务副总裁担任任（或财务总总监）委员由公司副副总及公司相相关各职能部部门经理担任任。（2）委员确确认（3）秘书的的确认由财务部预算算相关人员担担任，并经预预算委员会确确认。4、职责与权权力5、议事规则则（三）公司预预算工作组1、定位。2、组织分工工。3、成员构成成：成员确认认、构成。4、职责与权权力5、工作规则则四、公司预算编编制系统主要解决的问问题１、Who－－－谁来编制制预算２、What－－编制什什么预算３、How－－－如何编编制预算最好以表格的的形式（一）公司预预算编制设计计及案例研讨公司总裁（经经理）提出年年度经营目标标1、提出目标标的依据：A、公司发展展战略；B、预期市场场变动；C、宏观政策策变动；D、主要竞争争对手的业绩绩及表现；E、公司上年年实际业绩及及其增长率。。2、方法：SWOT分析析法。案例：X公司司各中心预算算项目一览表表单位负负责责预算项目负负责人企划部公公司年度度经营目标各利润中心营营业收收入预算、营营业成本预算算流转税预算、、营业费用预预算现金流量预算算。各职能部门相相关管管理费用预算算投资管理部资资本性性投资预算人事部工工资福福利预算、职职工培训预算算单位负负责预算算项目负负责人总裁办大大修理费用用、中修理费费用、能源费费用物业管理费用用、广告费用用、展览费用用样品宣传费用用、车辆使用用费用等预算算。财务部财财务费用预预算、所得税税预算、融资资预算短期投资预算算。老干部部退退休休、离休干部部退休费、医医疗费福利费、国家家规定的补贴贴等预算。工会工工会经费预算算（二）预算编编制的基本等等式数据＋假假设＝预测测结果规则１：数据、假设与与预测结果之之间要始终保保持一个简单的逻辑关关系。规则则２２：：努力力寻寻求求平平衡衡。。我我们们要要问问自自己己““数数据据与与假假设设哪哪个环环节节更更薄薄弱弱””，，然然后后集集中中精精力力解解决决在在薄薄弱弱环环节。。（三三））预预算算内内容容的的衔衔接接经经验验１、、以以平平均均资资本本利利润润率率为为起起点点确确定定利利润润目目标标２、、以以市市场场需需求求为为基基础础编编制制销销售售预预算算３、、以以内内部部管管理理改改善善为为基基础础制制定定成成本本费费用用预预算算４、、以以寻寻求求潜潜在在的的获获利利机机会会为为基基础础提提出出投投资资预预算算５、、以以寻寻求求现现金金收收支支平平衡衡为为基基础础制制定定筹筹资资预预算算和和现金金流流量量预预算算A、、公公司司业业务务预预算算编编制制演演示示一、、经经营营预预算算的的编编制制（一一））销销售售预预算算1、、销销售售预预算算表表格格见讲讲义义2、销售售预预算算编编制制的的依依据据科学学的的销销售售预预测测；；产品品的的销销售售单单价价；；产品品销销售售的的收收款款条条件件3、、销售售预预算算的的主主要要内内容容确定定预预算算年年度度的的销销售售量量年度度预预算算的的销销售售数数量量根根据据市市场场预预测测或或销销售售合合同同并并结结合合企企业业生生产产能能力力加加以以确确定定；；确定定预预算算年年度度的的销销售售单单价价预算算年年度度的的销销售售单单价价根根据据市市场场供供求求关关系系并并通通过过价价格格决决策策来来决决定定；；确定定预预算算年年度度的的销销售售收收入入预算算年年度度销销售售收收入入按按下下列列公公式式计计算算：：预算算销销售售收收入入=预计计销销售售数数量量Х预预计计销销售售单单价价预计计现现金金收收入入为了了便便于于编编制制现现金金预预算算，，在在销销售售预预算算中中，，还还应应附附有有预预算算期期间间的的预预计计现现金金收收入入计计算算表表。。预预计计现现金金收收入入计计算算表表主主要要包包括括：：前期期应应收收货货款款的的收收回回；；本期期现现销销收收入入。。4、销售预算算的编制制方法通常情况况下应分分别按产产品的名名称、业业务类型型、部门门、公司司汇总编编制。(二)生生产预算算预算表格格：见讲讲义提示：以以销定产产是编制制生产预预算的规规则u生产预算算在销售售预算的的基础上上编制生产预算算是在销销售预算算的基础础上编制制的，它它要根据据以销定定产的原原则安排排公司预预算期的的生产计计划。同同时生产产预算又又为进一一步编制制公司预预算期的的成本和和费用预预算提供供依据。。u生产预算算规划的的主要内内容生产什么么？生产多少少？u生产预算算编制的的依据预算期预预计销售售数量预计期初初库存量量预计期末末库存量量u生产预算算编制的的方法生产预算算的编制制一般只只确定预预算期的的预计产产量，其其基本公公式为：：预算生产产量=（预计销销售数量量+预计期末末库存量量）-预计期初初库存量量二、资本本预算1、规划划投资活活动2、投资资部编制制3、按投投资的类类别编制制4、内含含当年预预算和未未来预算算三、筹资资预算1、规划划筹资活活动2、财务务部门编编制3、按筹筹资的种种类和资资金成本本等编制。B、财务务预算演演示１、公司司财务部部门编２、包括括：三张张表３、根据据业务预预算编制制第5单元元：公公司预算算的执行行把握过程程中的游游戏规则则谁说我可可以不管管？一、公司司预算监监控系统统构成（一）监监控系统统构成１、预算算执行控控制２、预算算调整控控制３、预算算反馈控控制（二）预预算监控控主体１、财务务总监－－公司预算算运行情情况的高高层监控控主体２、相关关职能部部门的监监控A、财财务部门门的权责责地位：预算监控控中心和和信息反反馈中心心（１）保保证预算算监控系系统的正正确构成成和实施施；（２）保保证各监监控主体体之间及及其与预预算委员员会之间的信信息沟通通；（３）为为预算监监控系统统制定相相应的质质量标准准（４）负负责全面面预算编编制的组组织工作作，对全全面预算的的准确性性进行监监控；（５）负负责年度度决算工工作，对对财务报报告的真真实性负负责；（２）监监控预算算执行过过程的资资金状况况。B、审计计部（１）对对预算执执行情况况进行日日常监督督；（２）对对预算执执行、仲仲裁、调调整进行行专项调调查；（３）对对各单位位提交的的预算反反馈报告告进行审审计验证证；（４）对对预算监监控系统统的质量量和有效效性进行行评估。。C、计划划部。（１）测测定企业业年度预预算目标标值（２）监监控预算算指标分分解（３）考考评各预预算单位位预算执执行结果果。D、人力力资源部部（１）与与预算相相关的薪薪酬体系系的建立立；（２）组组织期末末对全体体员工的的考评和和奖惩工工作；（３）对对预算调调整中人人力资源源方面提提出建议议。E、生产产经营部部门（１）对对预算执执行情况况进行监监控（２）对对业务预预算差异异进行分分析，并并实施日日常管理理。二、公司司预算监监控的制制度保障障方法：１、建立立完善的的内部控控制制度度，确保保各项业业务安全全高效运行行。２、预算算运行要要与企业业内控制制度相匹匹配。建议：企企业应完完善下列列监控制制度,使使其与预预算管理理制度相匹配。。1、采购购业务监监控制度度主要监控控点：（1）职职务分离离与相应应责任控控制（2）采采购请购购单控制制（3）订订货控制制（4）货货物验收收控制（5）付付款业务务控制（6）会会计稽核核与对账账2、销售售业务监监控制度度主要监控控点：（1）职职务分离离与相应应责任控控制（2）订订单控制制（3）销销售价格格政策控控制（4）销销售发票票控制（5）收收款业务务控制（6）退退货业务务控制3、储存存业务监监控制度度主要监控控点：（1）存存货保管管责任制制度（2）存存货收发发、计量量控制（3））存货货永续续盘存存制下下的实实地盘盘点控控制（4））存货货保管管控制制（5））存货货质量量控制制4、对对外投投资业业务控控制主要监监控点点：（1））职务务分离离与相相应责责任控控制（2））投资资调查查、分分析、、审批批控制制（3））投资资取得得、保保管和和处置置控制制（4））投资资核算算控制制5、应应收账账款监监控制制度主要监监控点点：（1））客户户信用用评估估（2））应收收账款款跟踪踪管理理（3））账龄龄分析析（4））坏账账管理理7、费费用监监控制制度主要监监控点点：（1））费用用项目目统一一划分分控制制（2））重点点费用用单项项管理理（3））费用用借款款、报报销控控制8、融融资业业务监监控制制度主要控控制点点：（1））融资资集中中管理理控制制（2））融资资项目目报批批程序序控制制（3））融资资成本本与融融资风风险控控制三、预预算执执行过过程中中的控控制（一））权限限的划划分实行授授权管管理，，做到到：１、企企业所所有人人员不不经合合法授授权，，不能能行权权；２、企企业所所有业业务，，不经经授权权，不不能执执行；；３、经经营业业务一一经授授权，，必须须予以以执行行。内容涉涉及：：１、业业务流流。内内控制制度与与预算算运行行的匹匹配。。２、资资金流流。资资金的的使用用与预预算监监控的的匹配配如：资资金监监控卡卡。付付款、、费用用、收收款。。（二））预算算仲裁裁１、预预算仲仲裁机机构公司预预算委委员会会２、基基本原原则（１））公正正原则则（２））整体体利益益高于于局部部利益益原则则四、公公司预预算的的调整整（一））预算算调整整的条条件１、外外部市市场发发生重重大变变化；；２、企企业内内部资资源发发生重重大变变化３、增增补临临时预预算；；４、国国家政政策发发生重重大变变化５、预预算单单位主主要管管理、、经营营人员员变动动６、公公司内内部调调整７、突突发事事件（二））预算算调整整的权权限及及程序序１、申申请。。预算单单位向向主管管领导导提出出申请请；主主管领领导同同意后后向预预算工工作组组提交交申请请；预预算工工作组组上报报预算算调整整申请请。２、审审议。。预算工工作组组审议议后提提交预预算委委员会会３、批批准。。预算委委员会会审议议批注注后通通知工工作组组并传传达预预算执执行单单位。。五、公公司预预算执执行情情况的的反馈馈方法：：建立立预算算反馈馈报告告制度度１、报报告制制度核核心：：报告内内容和和时间间频度度。２、反反馈方方式：：（１））定期期书面面报告告（２））例会会制度度。预算执执行单单位、、工作作组、、委员员会描述差差异；；分析析原因因；提提出下下期工工作计计划调调整不利差异有利差异差异描述客观原因主观原因下期工作计划调整1、预预算表表格（（各业业务单单位提提供））2、预算工工作总结请记住：制制定规则重重要执行规则更更重要。第6单元公公司预预算的考评评规则４：你你想要什么么，就奖励励什么。老板，我们们该奖励我我们想要的的一、绩效考考评原则１、可控原原则即考评主体体所能控制制的业务或或因素，可可控因素带带来的差异异应该由预预算主体负负责，利益益分配也应应以此为前前提。预算算责任主体体的构建原原则：（1）干什什么就管什什么（2）责任任可控（3）目标标一致２、区分不不同层级考考评原则（１）公司司高层管理理者－－做做正确的事事战略目标的的实施、管管理状况（２）中层层管理者－－－把事做做正确工作目标的的完成（３）业务务人员－－－正确的做做事计划完成、、责任履行行。考评中中关注过程程中的规范范性、主动动性、责任任性等关键键行为。３、区分对对个人和集集体考评原原则４、区分不不同工作性性质的考评评原则５、公平、、公开考评评原则。考评标准、、程序等要要公开、公公平。MBO目标标管理绩效效考核表姓名：张红红军部部门门：行政部部职职务：：部长考考核年度：：2000上上半年目标绩效指指标量量化绩效指指标卓越5优优秀4良良好3一一般2较较差1行政成本控控制与效率率行为车车辆合理理安排、办办公成本、、通知准确确度VV行政管理体体系建立与与完善符符合实际际的体系、、政规明确确度、推行行力VV管理队伍团团队建设与与培育综综合素质质提升、团团队精神和和意识推行行度VV单位整体形形象和影响响力管管理指南明明确性、员员工现实表表现达标VV文件规章、、政策管理理效率文文件有效效保管、使使用，政策策宣贯力度度VV保卫、保密密安全环境境建设各各项安全全制度教育育、检查、、落实度VV主要成果指指标KR（业绩））主主要要能力指标标KP（品格格）会议组织、、来访接待待效率会会议准备备工作设备备检查、来来访满意度度VV沟通力对对各部门有有效沟通、、信息准确确、一致性性VV理解力正正确理解上上级事先准准备程度目目标理解度度VV条理性工工作计划性性、有序安安排度、轻轻重缓急度度VV持续改善管管理意识不不断改善善的意识和和态度、改改善推动力力VV公正、公平平性协协调调各部门和和员工的客客观性、一一致性VV勤奋、努力力性不不断断追求工作作的圆满、、努力学习习新知识VV灵活、主动动性处处理理问题时与与单位目标标相符的灵灵活性VV认真、忍耐耐性不不强强调客观主主观，对不不能理解的的忍耐度VV842130128考核小组评评语综综合分分数审审核小组评评语建建议发展措措施自自我评评分：41考核分分：42签名年年月月日日签签名名：年年月月日日分分管管领导签名名：二、绩效考考评的目的的１、激励２、沟通３、改进三、绩效考考评的程序序和方法（一）程序序１、收集资资料２、确定差差异３、分析原原因，明确确责任。４、实施奖奖惩。（二）方法法－－－集集体综合评价得得分法。设计：１、选定主主指标和附附指标２、确定权权数比重３、确定得得分计算方方法４、与奖惩惩制度挂钩钩四、激励制制度的安排排R＝W＋K１Y＋K２（X－Y））若X大于等于于YR＝W＋＋K１Y＋K３（X－Y））若X小于等于于Y注释：R－预算执执行者总报报酬W－总报酬酬中固定工工资部分K１K２K３－上级设定定的报酬系系数X－实际指指标Y－预算指指标第7单元元：工作作研究一、公司司预算控控制体系系1、单纯纯预算模模式－－公司司预算表表格2、综合合预算模模式战略计划划－年度度经营计计划－年年度预算算没有战略略的预算算是没有有方向的的；没有有预算的的战略是是空洞的的。麦肯锡的的《增长长炼金术术》认为为持续增增长之谜谜，在于于对资金、、业务、、人力资资源三个个层面的的平衡管管理理。

公司战略目标战略问题：

今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资

核心竞争能力、比较优势、平衡管理企业战略略与财务务预算二、公司司预算管管理模式式与公司司发展目目标要统统一要确定公公司在不不同时期期的预算算重点：：1、市场场导入期期－－以以资本预预算为重重点（１）公公司目标标（２））预算管管理模式式2、市场场成长期期－－以以销售预预算为核核心（１）公公司目标标（２））预算管管理模式式3、市场场成熟期期－－以以成本预预算为核核心（１）公公司目标标（２））预算管管理模式式4、市场场衰退期期－－以以现金流流量为核核心（１）公公司目标标（２））预算管管理模式式三、会计计制度与与公司预预算管理理相配合合1、会计计报表指指标设置置2、编报报的及时时性3、注重重内部管管理四、关于于预算委委员会1、设不不设要考考虑企业业的具体体情况2、设置置要考虑虑它的定定位五、如何何进行预预算审查查第一步：：创建一一个下级级人员必必须反馈馈的标准准的预算算程序包包，内容包括括：１、部门门的陈述述２、经济济职能３、营业业指标４、财务务事项５、涉及及上述问问题的历历史预算算和计划划预算６、对扩扩大权限限所作的的说明７、对每每一科目目年度总总额所依依据的数数据和假假设进行行解释和注解解８、对职职能部门门所面临临的争议议、问题题，挑战战和机遇遇所所作的讨讨论。９、对每每一职位位以及存存在的必必要性所所作的说说明第二步：：做好准准备工作作１、计划划预算中中的数据据与历史史预算中中的数据据２、列出出可能被被削减或或需要增增加资金金的目标标项目目；；３、预算算始终与与战略计计划一致致。第三步：：召开会会议１、考虑虑团体的的审查２、不要要自己计计算数据据３、最后后发言第四步：：对提议议的预算算进行评评价１、注意意困难的的环节、、轻松的的环节和和无足轻轻重的环环节节。２、数据据和假设设水平合合理吗？？３、检查查控制力力。（1）向向银行家家一样思思考（2）向向采购员员一样思思考六、绩效效考评1、建立