工作汇报之法人治理结构情况汇报

法人治理结构情况汇报【篇一：xx市事业单位法人治理结构试点工作情况报告（市实验小学）修改稿】xx市事业单位法人治理结构试点工作情况报告xx市实验小学2016年9月一、市实验小学的基本情况我校创办于1993年秋，原广东省委书记吴南生为学校题写校名。校园占地面积18000平方米，建筑面积8684平方米，含教学主楼、办公综合楼、教学附楼、教师宿舍楼、运动区、绿化区、植物园等基础建设，配齐各项功能室及后勤保障。建校二十多年来，学校以?六年成就一生?为办学理念，坚持以?管理上规范，教学当示范，育人当模范?为努力方向，构建和谐校园，大力加强教师队伍建设、加强学校硬件建设、加强校园文化建设，取得了显著成效。近年来，学校先后被评为‘十二〃五’规划课题先进实验学校?、?全国课题实验研究先进集体?、?全国科研兴校先进集体?、?全国示范家长学校?、?全国推进素质教育特色学校?、?全国特色语文示范校??全国语文教改示范校?、?十二〃五语文教师专业化试点项目?、?语文教师专业化发展工程基地校?、?中国少年儿童美术教育学会全国少儿美术教育先进单位?、?广东省交通安全文明示范学校?、?广东省绿色学校?、?广东省民乐教育示范学校?、?广东省少先队工作重点联系学校?、?广东省书香校园?、?广东省体育特色学校?、?广东省五四红旗团委?、?广东省普及普通话先进单位？、？广东省青少年科技创新大赛优秀组织奖？、?xx市教研先进单位？、?xx市职业道德建设先进单位？、?xx市德育示范学校？等等。学生参加各学科竞赛近三千多人次获得国家、省、市级奖励，赢得广大家长的赞誉。二、市实验小学建立法人治理结构的情况（一）工作概况根据xx市编办印发《xx市市直事业单位法人治理结构建设试点工作实施方案》（汕机编办[2012]48号）的要求，我校自2013年开展试点工作，印发y《xx市实验小学法人治理结构建设试点工作实施方案》，建立了学校法人治理结构，成立了学校理事会，制定了《xx市实验小学办学章程》，推举了理事会成员，修订、完善了各项规章制度，积极探索教师聘任、内部分配等方面的改革与创新。学校于2014年1月24日召开了首届理事会第一次全体会议，审议通过《章程》，现代学校制度的基本框架在我校逐步建立并实现了良好运作。（二）改革的主要做法和成效四年多来，在市编办的支持和市教育局的推动下，我校试点工作已取得了阶段性成效，教育质量实现了稳步提升，学校管理朝着更加科学、民主、和谐的方向迈进。1、建立了法人治理结构、理事会，实现了政校分开和监督制度化建立现代学校制度下的法人治理结构，即建立学校决策机构（理事会）和执行机构（学校行政班子），并对两者的关系进行分工梳理。（1）理事会成为决策机构，学校实现按《章程》办学。理事会是学校的领导决策机构，对学校发展战略、规划和教育教学管理等重要事务进行领导、决策、咨询、协调。在主管部门的主导下，根据学校的办学实际，我们采取了以上级主管业务部门、学校党政领导、校职工代表和社会人士组成的理事会模式。xx市实验小学目前的理事会由9人组成，市教育局代表任理事长，其余8人由上级业务主管部门代表、学校党政领导、学校教职工代表、学生家长代表等任理事。（2）学校行政班子成为执行机构，学校实现依法管理。学校建立了以校长为代表的学校行政班子，作为学校管理的执行机构，按学校办学章程的规定，执行理事会的决议，负责编制预算方案、任命学校中层干部和相关管理人员、聘用教职工、确定专业技术岗位以及负责学校日常运行的各项管理事务。目前学校的行政班子为4人，校长全面主持学校工作，副校长分别负责后勤、财务、教学、德育和行政工作。2、建立和完善了校长负责制以及各项现代学校内部管理制度，增强了办学自主权。（1）按照《章程》规定，学校实行理事会领导下的校长负责制，学校的办学自主权有了进一步增强，校长根据《学校章程》和理事会决策负责学校日常教育教学及行政管理，建立并不断完善了开放、竞争及富有活力的学校人事管理制度和渐趋完备的社会保障制度。（2）2014年1月24日首届理事会第一次全体会议上，审议了学校的办学章程，理事会的议事规则。经过多次修改的xx市实验小学《办学章程》，在学校二届教代会五次会议上获得审议通过。每年两次的理事会议对学校的年度工作计划和总结、年度财务预算、招生计划、人事计划、内部改革等重大事项进行评估和决策。随后，我校理事会决策失误追究制度、人事用工制度、审计制度、绩效评估制度、信息公开制度、年度报告制度、民主管理机构、社会监督机制等配套相继成形，为理事会运作搭建了较为完善的制度框架，增强了自我约束、自我管理意识，促进了学校的健康发展。学校法人章程、校长管理办法、管理层的运行规则也为有关部门对学校进行监管提供了重要依据。①建立了现代学校人事用工制度。一是强化岗位管理。我校在市教育局核定编制的范围内，按照?资格准入、竞争上岗、择优录用?的原则，严格聘用程序，严格合同管理，严格聘后考核，全面推行?岗位聘用制?，逐步建立了以事定岗、以岗择人、按岗聘用、一岗一薪的岗位管理制度，实现由身份管理向岗位管理的转变。以2012-2013学年度为例，我校严格配合市政府、市教育局、市教育局纪检组查?吃空饷?问题和整治?庸懒散奢?四风问题，清退了个别领薪不到岗的职工，督促存在四风问题的教职工迅速整改。工作完成后，学校办学效率提高，教风、校风都有了质的提升。二是引入竞争机制。学校按照公开、公平、竞争、择优的原则，采取公开考录、竞争上岗等形式，逐步形成了人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、充满生机活力的用人机制。三是细化考核管理。学校根据市教【篇二：浅谈企业法人治理结构建设】浅谈企业法人治理结构建设公司法人治理结构是指依照《公司法》所建立的权力机构、执行机构与监督机构三权分立并且相互制约的公司内部管理体制。事实上主要是指公司股东、董事、监事及经理层之间的关系，其本质是通过公司组织机构之间权力的分配与制衡所做出的一种制度安排，以实现公司和股东的最大利益。一、法人治理结构概述公司治理结构的完善是现代企业经营所关注的焦点，不仅是指股东大会、董事会、监事会等的运行及相关制度，而是伴随着所有权与经营权的分离，为了同时保障股东、债权人等利益相关者的利益而建构起来的一系列由法律所认同的公司框架结构、运营章程等的总称，是现代企业制度的核心。事实上，在一定程度上而言，法人治理机构也就是公司治理结构，两者目的都是为了企业制度建设的合理性与企业组织结构的完善性。二、法人治理结构现代公司制是通过一套法人治理结构来保证企业正常运行和科学管理的，而法人治理结构是公司制企业内部不同的权力机构相互制约相互制衡的关系与机制。研究法人治理结构的核心，就是要着重研究股东大会、董事会、监事会和经理层的权力运作和权力制衡问题。公司制企业法人治理结构内部不同权力机构的相互制衡：（一）股东大会与董事会之间的相互制衡董事会受股东大会委托，负责公司的经营决策，董事会在股东大会授权范围内开展工作，对股东大会负公司资产增值责任。但在授权董事会之后，任何股东个人都不能随意干预董事会和监事会的活动。（二）董事会与经理层的相互制衡董事会有权任命或解聘公司经理人员，对经理层进行监督和制约，经理层在董事会授权范围内行使日常经营管理权、法律代理权及商业代理权。董事会一经授权，任何股东不得干预经理层经营管理活动。（三）监事会与股东大会、董事会及经理层的相互制约监事会受股东大会的委托，对股东大会负责，但在授权监事会后，任何股东个人都不能随意干预监事会的活动。监事会有权对董事会和经理人员的业务活动进行监督，但监事会不能干预公司的正常决策和经营管理活动。三、我国国有企业法人治理结构存在的问题1、股权结构单一，“内部人控制”现象严重目前我国大部分国有企业股东结构单一，国有股仍然处于绝对控股地位，导致股东大会、董事会形式化，企业“内部人控制”现象严重。大多数小股东因为持股比例小，不重视法律赋予的权力，基本上不会在股东大会行使其相应权利，只关心分红及其投入资本的保值增值，无暇顾及国有企业的治理。股东大会实际上成为国有股股东会议或国有股控制下的股东扩大会议，没有发挥对董事会的约束作用。董事由政府或者授权经营机构选派，董事会没有起到真正独立决策的作用。股权过于集中造成企业重大问题研究及决策往往流于形式，从而使企业被内部人控制。也会造成企业信息披露不规范，过度投资或消费等，影响国有资产运作效率以及中小股东权益保障。2、内部人控制的问题目前不少公司未召开股东大会就成立了董事会，董事长和总经理一般由政府任命，董事会成员也就是由公司原来的经营领导班子加上相关的几个政府官员组成。3、新老三会的冲突与矛盾在改革过程中，许多国有企业虽然建立了股东会、董事会和监事会，也就是“新三会”，但“老三会”，即党委会、员工代表大会和工会依然存在。“老三会”的存在冲淡了“新三会”的权利，使其职能的执行仅仅流于形式。在很多情况下，公司治理还是以传统方法和手段来实施，尽管采用了规则和程序，董事会还是草率行事，监事会不能正常发挥作用也是十分普遍的事。4、用人机制不健全，影响经营决策的科学性在我国现阶段的国有企业中，《公司法》规定的董事、经理人员选举、聘任法定程序实际上只是一种形式。事实上，董事、经理是由政府组织部门或国有资产管理部门选派，并非来源于市场竞争。选任的董事和经理们带有主观因素，而且有些董事并不“懂事”，从而影响企业经营决策的科学性。由于董事会过半数的董事以及经理都接受政府组织部门或国有资产管理机构的考核，因此他们的决策并非对全体股东负责，也不受全体股东的监督，从而损害了中小股东的权益。5、经理层未实现市场化首先，经理层的选聘机制未实现市场化。经理层是公司决策的执行机构，经董事会授权，负责公司经营管理活动。然而实践中，由于传统观念的影响和人事制度改革滞后等原因，许多国有企业仍存在行政级别，公司的经理多由国家主管机关自上而下任命，而非在市场竞争的环境下由董事会聘任产生。其次，经营层的约束与激励机制未实现市场化。改革以来，对经营者的激励机制仍未到位，企业经营者在现有激励机制下得不到应有的报酬。同时，在约束机制不健全的情况下，对经理层行为的监督显得无能为力。6、监事会有名无实，不能真正发挥监督作用虽然《公司法》赋予监事会监督和召开临时股东大会等权力，但当国有股占绝对优势时，监事的人选往往是由国有股东控制的，来源不规范，对企业的生产经营和财务管理流程不熟悉，不能对企业实施有效的监督。《公司法》规定了监事会的职责主要是监督，但是却没有明确监督责任，没有专门针对监督不力者的处罚规章，使监督者本身缺乏约束，容易造成监督缺位。监事会的职权有限，董事会、监事会、经理层之间缺乏相互制衡的关系，监事会独立性不强，不足以对董事、经理层形成有效监督。7、经营者选择机制不健全，经营绩效无从保证在国企改制的进程中，其企业经营管理者大多取决于行政配置，其结果是优秀的企业家人才难以通过市场竞争走上经营者岗位，业绩较差的现有经营者也难以通过市场竞争遭到淘汰。其根本原因是作为国企所有者的政府，既没有通过企业法人治理结构来进行经营者的合理选择，又没有通过市场竞争法则来执行经营者的优胜劣汰，使得国有企业经营者的选择更多充满了行政色彩，而非经济行为。加之国有企业经营者的升迁、变更不是通过市场机制决定，而是取决于人事部门调动，其政治命运、事业前途与经营水平并不能完全统一。此外，长期以来，国有企业经营管理者均缺乏科学合理的激励机制，其收益未与其承担的风险、付出的劳动和取得的业绩挂钩。这些因素都影响了国有企业经营管理者的经营绩效，从根本上扼杀了企业家的产生。四、完善法人治理结构的建议1、实现股权多元化础上，逐步实现股权多元化。具体来说，可通过股权转让引进外资和民间资本以及多种经济成分的投资主体，从而使国有资本与所有者到位的其他资本密切的联系在一起，有利于强化国有资本经营者的运营能力和动力。同时，应大力提倡和推进国有企业与非国有企业之间相互持股，实现股权多元化、分散化和法人化，进而使国有企业具备较强的监控能力和较高的监控效率。值得注意的是，在股权多元化过程中，要谨防一些企业以股权多元化改革为名，行掠夺国家财富之实的行为。2、积极培育和建立经理人市场，实现经营层的市场化2.1完善经理层选聘机制首先，以市场需求为导向，由政府建立人才库，培育建立发达的经理层培育市场；其次，实行差额推荐，按公司招聘流程差额选举，为经理人的选择注入竞争机制；最后，由董事会聘任产生，以便更好的监督制约经理层的管理经营活动。2.2完善激励与约束机制完善经理层的激励机制，主要任务就是建立经理层的绩效评价体系，对经理层进行客观的绩效评价。报酬要和绩效挂钩，经营层的收入水平应与公司盈利情况挂钩，采取货币性与非货币性双重激励措施。同时，绩效考核指标要具有公平性、客观性、时效性。完善经理层的约束机制，可从内部与外部环境着手。一方面，加强董事会及监事会对经理层的监督约束，完善公司规章制度；另一方面，引入市场竞争机制，促使经理层在授权范围内主动完成目标。3、推行独立董事制度董事会有效性的核心思想便是独立性和科学性，独立于股东大会和管理层，独立自主进行科学管理和决策。建立独立董事制度，对于改变我国国有企业特别是上市公司中“国有股一枝独大”、“内部人控制”的现状有着积极的现实意义。目前在未上市国有企业中并没有要求建立独立董事制度，建议参照上市公司要求聘任独立董事，人数至少达到三分之一，另外建议要求聘任会计、法律等专业人士1〜2名。通过董事会的独立性和科学性，可以确保董事会有效地行使其使命和职责，并在相当程度上促使管理层对股东负责，以保证治理的公平和效率。4、建立外派监事会监督模式外派监事会以“局外人”的身份独立发挥作用，做到和企业之间没有任何利益关系，确保了监督工作的公平和公正。重要的是，外派监事会制度要把对企业的财务核查与会计师事务所的审计相结合。加强对国有企业监事会工作的业务指导，充分参考和利用会计师事务所的审计结果，有重点、有针对性地开展审查，从而完善内部控制体系，增强风险管控能力，提升科学管理水平，促进企业有序发展。外派监事会在监督检查过程中还可与纪检、监察监督相结合，将监事会监督与企业国有资产的管理、运营紧密结合，形成监督合力，规范法人治理结构。值得关注的是，监事会监督还需要保证到位不越位，不能没有限制地行使监督权，随意干预企业的正常经营活动。5、重新定位国资委角色首先，国有企业