企业组织创新战略研讨

客户已不满足于简单的服务“我们是高科技企业，技术产品有良好的成长前景，谁能提供成长过程的全程金融服务？”“我们企业虽然地处欠发达地区，但具有很好的发展潜质，谁来帮助我们设计发展所需要的融资方案？在我们身边似乎难以找到。”“我们企业上市后，经营状况不好，目前既不能配股又没有好的项目，这时候，我们的主承销商不知道在哪里！”客户群“我们企业靠负债投资了新的产品线，由于流动资金缺乏未形成生产规模，偿债能力出现问题。商业银行只会追债，若再没有合适的债务重组方案，一家完全有前景的企业行将破产。谁来提供这类服务呢？”目前国内券商所提供的服务能满足客户的上述要求吗？组织创新战略组织创新战略

组织创新战略是什么？XX证券应以服务客户为导向，持续地创新组织运作效率。依据是什么？ 1、国内证券业竞争激烈，行业平均利润率下降，争夺客户已经成为同业竞争的主流。2、XX证券目前的组织结构，以及从组织结构设置所折射的内部动力类型，难以适应日益激烈的竞争环境。3、差别战略所做出的基本战略定位的贯彻和实现，需要与之适应的组织结构的保证4、精英人才战略需要组织从结构形态上以及成长空间上给予足够的支持。5、XX证券若形成适应市场发展和战略定位的组织结构及其系统运行机理，将充分支持竞争优势的形成。 组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求¶国内券商均面临巨大的市场压力

¶XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势

¶以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点国内券商均面临巨大的市场压力收入结构产品/服务核心客户交易成本经营风险变化可能产生的影响自营业务将受到证券法的规范而下降经纪业务由于市场低迷而交易量下降利差收入将随利率降低而下降收费银行业务对券商重要性在加强，但由于原本不重视，产品不完整，技能有缺陷客户积累成为日益重要的经营资源客户队券商的侃价能力提高，要求增多收费银行业务收入在券商营业收入结构中所占比例将会有较大幅度的提升收费银行业务将成为业内竞争的焦点券商会承接大量的承销以外的收费银行业务，但很难出现经典案例券商间争夺客户将日益激烈交易成本对于券商能否保持利润水平十分关键客户对资金的过度要求；对发行价格的提价要求，直接对券商形成营业风险压力资料来源：项目组独立分析组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求¶国内券商均面临巨大的市场压力

¶XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势

¶以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点投行总部高层管理机构经纪总部服务部门管控部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门区域投行区域投行区域投行营业部营业部营业部决策管控业务政策业务执行科层制与按业务细分设置部门的结合，对于投资银行而言过于繁复，系统效率将受到影响严谨、刻板的科层制，对于需要创造力的投资银行而言过于僵硬过多的层级和多层级的权限审核制度将妨碍组织系统的运作效率以行政权力为重心的科层制，对于专家型的投资银行员工职业生涯将是障碍资料来源：XX证券内部资料，内部访谈分析XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势客户服务系统效率人才培养核心技能问题可能产生的影响按业务细分接触客户服务技能单一、简单按产品设立销售渠道按业务细分设置的部门，缺少相互支持和配合的运行机理刻板的科层制以行政职务主导的成长机制业务细分为主的技能累积机制技能培育缺乏愿景和规划难以满足客户多样性服务要求难以满足客户较为复杂的服务要求渠道纵横交错，资源分散收费银行业务关联链人为切断缺乏专业、技能的组合和支持系统运行成本高，效率低单一化的职业成长道路行政倾向的成才轨迹难以形成具有竞争优势的技能难以超前累积技能资料来源：项目组独立分析XX证券及四家同行各级员工的看法资料来源：问卷调查分析，总样本123份（其中XX证券62份）单位：百分比非常适应一般比较适应不很适应完全不适应问卷调查结果表明：证券业从业人员普遍认为本公司的组织机构设置并不能充分满足适应业务发展和管理需要问题：您认为公司目前组织机构设置是否适应了业务发展和管理的需要?组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求¶国内券商均面临巨大的市场压力

¶XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势

¶以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点客户关系是重要的，但更重要的是解决问题的能力以团队的的力量而而非个人人的力量量征服客客户关系银行行家高级客户户经理*客户研究人员员经纪人员员资本市场场专家(债券/股票)投资管理专家资料来源源：分析析一个典型型的客户户关系小小组*主要牵牵头人只有以团队的形式组成最佳技能组合，才能满足客户日益提高和日益复杂化的需求只有当客户充分认同XX证券的服务能力，才能赢得客户，并培育出核心客户以团队形形成技能能组合的的力量为为客户提提供高价价值号召召力的服服务一个典型型的项目目工作小小组客户专家家区域专家家行业专家家产品专家家客户来自于前台来自于后台来自于后台资料来源源：项目目组分析析不同技能的组合扩展项目价值链通过项目小组不同技能交叉组合的作业方式，训练和提升服务技能以多种产品组合挖掘客户需求结构特征征：清清晰的角角色和责责任基本业务务流程客户名单单及优先先权客户关系系管理协助达到到客户沟通确认机会会提供产品品提供广泛泛的顾问问工作客户关系系银行家家为客户的的优先排排序提供供建议指定年度度客户计计划，包包括客户户所有业业务的收收入即使产品品专家有有很深的的关系也也应当争争取与客客户CEO级建建立联系系向客户介介绍产品品专家，，但不仅仅仅是建建立通路路使产品专专家充分分地了解解与之相相关的客客户沟通通发掘提供供所有产产品的业业务机会会，如需需要，与与产品专专家合作作形成团团队作业业不负责提提供任何何产品作为客户户关系经经理参加加咨询项项目组，，跟踪所所有主要要交易当客户要要求日常常的咨询询服务时时，同指指定的咨咨询人员员一同工工作产品专家家与CFO或总会会计师建建立较深深的集中中于产品品的关系系使客户关关系银行行家充分分地了解解所有与与客户的的沟通通过检查查客户名名单，确确定针对对产品的的潜在的的客户主动地向向客户关关系银行行家提示示产品的的机会提供产品品主要的会会议和交交易，请请客户关关系银行行家参加加举例XX证券券业务功功能应完完整地得得到结构构性体现现业务功能能层级结结构业务功能功能性委员会后台业务前台营业/销售资料来源源：项目目组分析析研究开发投行业务管理经纪业务管理投行业务经纪业务财务顾问债券承销资产管理交易清算营业督导股票承销XX证券券其他功功能应当当以如何何支持业业务功能能有效运运行为目目标设定定其功能能运作方方式和流流程其他功能能对业务务功能的的支持资料来源源：分析析研究开发投行业务管理经纪业务管理投行业务经纪业务股票承销财务顾问债券承销资产管理交易清算营业督导业务功能功能性委员会后台业务前台营业/销售决策控制职能支持财务资金管理人力资源管理经营风险控制信息技术支持核心管理层注：为指令线路；为支持线路将区域投投行改造造成收费费银行业业务的综综合客户户关系部部门，贴贴近客户户展开交交叉销售售，挖掘掘所有产产品的业业务机会会并追求求以较低低的客户户挖掘成成本获得得客户经纪业务务总部投行业务务总部区域总部部营业部营业部营业部区域投行行区域性客客户注：为指令线路；为支持线路区域投行行成为投投行综合合业务客客户关系系部门XX证券总部资料来源源：项目目组独立立分析投行业务务总部承承载公司司全部收收费银行行业务，，下设产产品部门门对区域域客户关关系机构构提供支支持，并并不断开开发创新新产品经纪业务务总部投行业务务总部区域总部部营业部营业部营业部区域投行行区域性客客户注：为指令线路；为支持线路投行总部部及其所所属产品品部门全全力支持持区域客客户关系系机构XX证券总部股票承销销债券承销销收购兼并并资产管理理财务咨询询资料来源源：项目目组独立立分析投行业务务组织层层级趋向向于扁平平将有利利于保持持组织活活力投资银行总部股票承销债券承销资产管理购并南方投行华东投行北方投行西南投行客户专家为主的区域投行以产品专家为主体的总部业务部门区域机构与业务机构不同功能的设定，最终形成扁平的矩阵结构客户关系小组项目工作小组比如说：资料来源源：项目目组独立立分析经纪业务务组织层层级在科科层制的的基础上上逐步加加强区域域化的管管理，使使之更符符合不同同区域市市场的客客户状况况经纪业务务总部营业管理理交易清算算机构业务务区域营业业机构区域营业业机构区域营业业机构区域营业业机构区域营业业部群资料来源源：项目目组独立立分析业务部门门构筑成成扁平式式的矩阵阵式组织织后，总总部的职职能部门门转换成成支持和和管控部部门投资银行行总部股票承销销债券承销销资产管理理咨询服务务南方投行行华东投行行北方投行行西南投行行财务资金行政管理人力资源信息技术风险管控总裁委经纪业务务总部研究开发发营业管理理交易清算机构业务区域营业机构注：为指令线路；为支持线路在扁平结结构中，，行政等等级的延延伸应受受到扼制制，转为为以专业业等级为为主的职职业发展展走向行政等级级体系部门总经经理部门副总总经理部门经理理助理专业等级级体系资深经理理高级经理理业务经理理业务助理理专业等级级晋升梯梯级行政等级级晋升梯梯级以专业等等级为主主线的晋晋升途径径为专业业人士的的成长铺铺平道路路组织创新新战略--结结束--对XX证